品管圈的发展与实施课件

医品圈的发展与实施,质量的定义,国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。 目前更流行、通俗的是从用户角度定义质量： 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。 质量是产品或服务的生命。 质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。 要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。 全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。,品质管理的五种方式,维持现状= 龙头品牌、创业与守成 品质控制(QC)= 检查 坏苹果理论 异常者(Outlier) 医疗品质保证(Quality assurance QA) 顾客服务(Customer services) 过程改善(Process improvement)(CQI) 全面品质(Total quality),质量控制理论的发展阶段,上世纪30年代以前 为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。 1924年提出休哈特理论 质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段 1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论 将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。 70年代，田口玄一博士提出田口质量理论 包括离线质量工程学和在线质量工程学 80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ） 出现在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）,质量控制与管理的发展,质量的主体，主要包括： 产品和/或服务的质量 工作的质量 设计质量和制造质量,质量管理的传统方法,以检验为主，而非预防 质量越好=成本越高 报废与重复的活动多只在制造部门有质量管理 目标管理在各部门应用不当 统计的制程管制（仅供举例，并非所有机构适用）,什么是TQM管理方法？,是在传统质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展的现代化质量管理。 是以顾客为导向的管理方法 强调有效运用人力资源及计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务质量。 TQM理念于上世纪60年代时已逐渐形成 60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出。 1985年美国心理学家Nancy Warren利用TQM描述所服务单位所采用的质量改进作法。 美国Allen-Brandly公司以TQM来称呼其溶合设计、研发、制造及支持系统的全公司质量管理方案,TQM定义（一）,全员参与 TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至院领导层，下至基层员工及供货商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。 结合P-D-C-A管理循环 定期评估、修正方针执行成效及成果，提升经营绩效。 强调领导层积极参与 以期激发整体组织，全面且持续性地从事质量改进。,TQM定义（二）,美国联邦政府TQM的定义 1.TQM是一种理性的思考方式与指导原则，以作为持续改进组织的基础。 2.TQM是利用数量方法与人力资源，以改进产品与服务的质量及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来之需求。 3.TQM是以规划(策略)的方法，整合基本的管理技术与工具，集中全力于质量改进的工作上,全面质量管理（TQM）的内涵,持续改进是与组织文化与生俱备的观点 所有过程的相互一致和协调（包含主要和支持过程） 技术性与组织性管理问题的解决。,全面品质管理之体系,全面质量管理的发展与兴起,全面质量管理是企业管理现代化、科学化重要内容。 于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。 应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。 全面质量管理类似日本式的全面质量控制（TQC）。 质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量 TQC是全过程质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。,全方位 品质管理 Total Quality Management,Cefiro 创新品质,蔡司模Zeithaml: 顾客期望品质,科恩思Kearns 竞争品质,克劳斯比Crosby 品质成本,田口玄一Taguchi 设计品质,费根堡Feigenbaum 全面品质控制,裘兰Juran 品质管理,戴明Deming 流程控制,泰勒Taylor 品质检验,石川馨Ishikawa 预防品质,全面质量管理的意识,好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的 质量管理的实施要求全员参与，并且要以资料为客观依据 要视顾客为上帝，以顾客需求为核心 实现方法上，要一切按PDCA循环办事。,成功推行TQM所需要的质量理念,质量是在董事会的会议室中制造出来的 质量是习惯出来的 是以顾客为导向的 精神核心是持续改善 强调团队精神、协调合作 推行全面的教育训练 机构价值链和供应链管理的应用,为什么要进行TQM？,缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润,TQM 推动者指南,发挥领导作用 在组织范围内建立认知，组织纪律要求日复一日应用新行为，直至成为习惯。 建立开放的沟通管道 目标的坚持和持续改进 以顾客为中心 及时、不定期地向TQM推行重要决策者提报推行中取得的成就，获取支持。,注重对团队建设和团队精神的培养。 提供支持和教育训练 注重彼此信任和尊重 把PDCA 管理工具变成一种工作习惯，创建这种氛围，改进所有的过程。 将管理范围扩张到供货商,竞争标杆矩阵,可以良好测量公司内TQM推行进度的竞争标杆矩阵,世界各国TQM均有其各自特点，而不同企业也可根据自身特点而有所侧重。 美国有马康巴立治奖 日本有戴明奖，企业奖又分制造业和服务业两种。 分别列述有评核的具体内容。因标杆管理方法已为众多国家和行业推崇,美国TQM主要容,专注于顾客需要 持续不断的改进质量 高阶管理者负责质量 公司所有层级人员均接受过质量管理训练 全员参与 将质量改进应用到业务过程 在结构基础上进行标准规划以取代经验法则 用自主管制，自主工作小组等方式取代泰勒制度 将质量目标纳入企业计划，将目标展开转成行动,日本CWQC主要内容,质量保证体系（源流管理、后工程是顾客） 质量成本体系（预防成本、评价、失败成本） 过程质量管理体系（过程解析） 原材料管理体系（采购管理、委外管理） 新产品开发体系（体系建立） 标准化体系（技术储蓄、积累） 日常要项管理体系（组织明确、权责清晰） 方针管理（方针、目标、对策） 机能别管理（横向管理） CWQC组织经营（部门别管理、机能别管理） 教育训练体系（质量文化同一、人才培育）,品管圈的基本认识,何谓品管圈活动？,品管圈活动： 同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团称为品管圈。 这个小集团，做为全面品质管理（CWQCTQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。,管圈活动的定义,同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成 自动自发 品质管理的活动 Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全） 小集团人员以48人为宜 作为全面品管的一环 自我启发、相互启发 活用QC手法 是属常设性质 自己的工作场所 全员参与,TQM管理原则,领导 系统方法管理 全员参与 团队合作 尊重个人 教育与训练,依据事实决策 持续改善 过程改进 顾客为重、供需两利 利害关系人满意 激励与表扬,领导,以领导代替管理 领导者：组织系统内，在经营层担任管理职的人员 领导的目的 找出人们过去的失败 消除失败原因 让员工花更少力量就把工作做好 具有领导风格的人 有明确一致的目标 能鼓励以小组为单位从事持续改进活动,TQM基本做法,以事实为基础，运用统计分析方法，以发掘问题症结，并鉴别品质损失 PDCA循环 结合团队力量共同解决问题,品管圈活动的精神,尊重人性，造成愉快的工作环境。 发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 改善企业体质、繁荣企业。,品管圈活动的目的 -1,可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。 可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。 可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。 可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。 可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。,品管圈活动的目的 -2,可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。 可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。 可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。 可培养出一批优秀的管理人才。 可使CWQC、TQM推行更加落实。,品管圈活动的成果,有形成果 一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少 无形成果 比较不容易以数量表示者，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果,有形成果及无形成果同样重要，但无形成果是根本,如何推动医院医疗品质管理,医院推动TQM的步骤,医品会组织章程,壹、目标 确保本院所提供之疗护质量，以持续性监测过程，促进及提升病患、家属与小区之健康。 贰、目的 1.建议及监测各部科之有效质量指针。 2. 分析各部科室质量监测结果之变异情况，以追踪质量改善执行之成效。 3. 实施全院质量促进活动，以提升全院医疗质量。 4. 提供全面性质量管理之相关数据，以供研究教学与临床实务之参考。,各厂、部 执行委员,六大机能别委员会,教育小组 辅导小组 评价小组,圈 长,圈 员,圈 员,圈 员,圈 员,圈 员,圈 员,圈 员,圈 员,圈 员,圈 长,圈 长,TQM委员会,TPM推进室,参、组织架构图,肆、任务,1、定期召开医疗质量审议委员会，检讨与改进质量成效 。 2、审查各部科室所提供之质量监测指针与实施办法。 3、汇整、统计与分析各部科室质量监测与改进结果。 4、执行跨部门之沟通与协调，达全面性质量促进之目。 5、反映各部科室之质量促进相关问题。 6、提供教学训练，增进各部科室人员对医疗质量之认知。 7、实施全院质量促进活动，持续改善提升医疗服务质量。,伍、职责,一、主任委员 1、主管医疗质量审议业务之策划与推动。 2、各部科室医疗质量促进活动之监督与考核。 3、定期召集与主持医疗质量审查会议。 二、执行小组 (一)、执行秘书 1、协助主任委员推动医疗质量审查业务。 2、负责医疗质量审查业务之执行。 3、反映医疗质量审查业务之相关问题。 4、沟通与协调跨部门之质量促进业务。 5、督导与考核专任组员之工作执行情形。 (二)、组 员 1、执行各部科室医疗质量监测相关作业。 2、定期收集各部科室医疗质量监测之相关数据。 3、整理与分析各部科室医疗质量监测之结果。 4、各相关报表之制作与考核并如期缴交。 5、初审各部科室所提供之指标监测计划。 6、分析与解释质量监测结果。,伍、职责,三、委 员 1、定期出席医疗质量审查会议。 2、负责审查各部科室之质量监测计划与指针。 3、提供各部科室质量改善之相关建议。 4、修订与审议全面质量处促进相关政策。 四、各部科室连络员 1、定期缴交医疗质量审议委员会所需之相关资料。 2、负责该部科室与医疗质量审议委员会间相关业务之联隙与协调。 3、汇整医疗质量审查结果与建议，提供该部科室改善之依据。,品管圈圈会,品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些QC的手法加以分析、改善 品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一 圈会进行得很好，整个品管圈活动顺利，其有形、无形成果必佳。 圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行，则品管圈活动必定无法达成预期的成果。,品管圈的圈会常见问题点,找不到时间或找不到地点而久久不开 圈员不想开会，出席率低 圈员开会不发言 圈长主持方式不佳 圈长演独角戏 上次开会分配之工作没有执行 开会没内容，记录造假 会而不议，议而不决，决而不行,如何开好圈会,开圈会时间 开圈会地点 开圈会的准备 进行开会 教育训练 会议记录之整理 其他活动,其他活动,朝晚会之圈活动 昨日的缺失及一些优良事绩 今日的工作重点及应注意之事项 新规定或新标准书的说明 教导学习的圈活动 圈员间感情联谊之圈活动,团结：通过团结圈全员参与， 凝聚共识，发挥组织最大 功能，追求企业永续经营。 信心：经由活动竞赛、观摩交流、 顾问辅导，培育优质人力， 提高企业的竞争优势。 落实：藉由团结圈与TPM活动的持续改善， 维持日常管理，创造公司最大利益。,NEW KWANG YANG- CIRCLE,1.活动观念,N K Y - C,2.2 活动推进,执行委员推进,各科室组圈,活 动 展 开,期 中 辅 导,现场评审(初赛),总决赛 (成果发表会),改善措施 (1)标准化 (2)效果维持追踪 (3)水平展开,登 录,圈长教育训练 一般性训练 专业性TPM活动步骤 展开教育,改善主题分类,年度圈数规划,生产保全,品质管理,技术开发,品项开发,环境资源,业务革新,负责设备 LOSS、服务效率提升 设备改善及零件延长寿命改善,市场CLAIM(QIT)和不良事件零化,新方法和低成本技术开发改善,宣教、服务提升、开发成本、 开发日程改善、提升竞争力,环境、设备安全及人力培训改善,业务效率、服务及管理成本改善,2.3 主题分类与辅导、评价归属,活动辅导主担当 机能别委员会,主题分类 归属区分,3.1教育训练,新进人员训练 圈长训练 投影片(OHP)制作要领 QC与新QC手法 TPM活动分析手法 辅导员训练 推动人员训练 评审人员训练,3.2 e化学习渠道,改善活动手法 训练教材资料,团结圈活动 优秀案例 参考资料,各类改善活动 报告参考资料,巧妙改善案例 (OPL资料),创意改善构想 参考资料,改善提案 观点教育资料,PDCA 与工具运用,QC活动概要,清楚易懂 简便易行,QC活动步骤,PDCA管理循环,通过事实、数据分析差异，弄清不良状况，决定目标,掌握职场、业务的问题群，决定活动的题目,QC活动步骤,开 始,选题理由,现状把握,活动计划,解 析,对 策,效果确认,反省、残留问题,今后计划,决定活动步骤的日程及工作的分派,步骤,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤8,步骤9,标 准 化,步骤7,成员召集组成活动圈,探讨追究发生偏差的原因,探讨削除发生不良原因的方法，并加以实施,对效果加以把握并和目标做比较 有目标未达成的情况，要再回溯到上个步骤再挑战,将有效果的对策予以标准化，以谋求效果的维持,对活动中的优、缺点做反省，同时也让残留的问题明确化,检讨如何来展开今后的活动,QC步骤的三大功效,汇总、报告、发表,选题理由,现状把握,活动计划,解 析,对 策,效果确认,反省、残留问题,今后计划,标 准 化,1.增强改善效果的领域 此步骤的做法决定改善的好坏,2.效果持续的领域 改善效果得以维持下去首重表准化,3.提高能力的领域 能力的提高取决于反省的方法,QC步骤展开(开始),(1) 单位介绍,说明单位职掌、服务项目及规模 说明单位QCC活动状况,(2) 职场的介绍,说明职场的内容及自己团队在职场里 的所在位置 说明本次改善对象的工程内容,(3) 圈队的组成介绍,说明组圈过程及圈员的特徵 关于圈队的履历及标语等这类能让 旁人更加理解圈队的事物也要说明,重点：1.圈队所负责的业务概要 2.包含上、下工程的流程和圈队所担当的工程 3.做为改善对象的制程介绍,重点：1.圈员的构成与特徵表现 2.圈队所致力的活动方针、标语等等,QC步骤展开(主题选定),(1) 问题点的探索,周边的问题、上司的方针课题、 后工程的抱怨、上次活动所残留问题,(2) 问题点整理、筛选,短期内能解决的项目 重要性、紧急性、经济性都要考虑到 对策很明确的项目改善提案 困难的内容项目找专家、上司参与,(3) 决定活动题目名称,题目名称要以(改善对象)的(不良状况) (改善到某种程度)来展现 不要把对策及手段拿来做为主题名称,二维分析表,例：减少褥疮发生率 降低X光照片不良率,(4) 选题理由的汇整,展现出感到困扰的状况 可运用上次的反省结论 与部门方针关系性,重点：平时就要收集、纪录问题点,QC步骤展开(现状把握),(1) 问题点的现状明确化,(2) 收集数据，予以图表化,做到能够造成层别的数据收集方法 根据三现主义(现场.现物.现实)掌握事实 予以定量化并做客观的呈现,(3) 掌握偏差(差异),一旦找不到差异 要再回归到层别,(4) 目标设定,目标3要素 要做什么 做到什么程度 要到什么时候,目标要明确 要以定量来呈现,层别,从多方面来做层别、时间别、场所别、 种类别、机种别、症状别,脑力激荡法 汇集全员的智慧,(1) 决定活动的日程表,QC步骤展开(活动计划),(2) 决定权责分担,决定出每个步骤的权责责任者,要计划每个步骤的结束期限 要将要做什么，做到什么程度， 做到什么时候予以明确化,QC步骤展开(解析),(1) 要因,(2) 要因深入追究、做筛选,(3) 重要要因要利用数据(事实)来查清楚,通过实验等方式来 重现不良状况 并做观察,利用三现主义(现场.现物.现实) 来结构中、大要因项目,多段的特性要因图,利用次的为什么，来深入探讨原因,OR,进行层别,查看相关,数据依时间系列来排列,QC步骤展开(对策),(1) 对策案拟定,(2) 实施计划的作成,(3) 靠自己的能力来实施 有明确效果的对策,对策追究型特性要因图,优先考虑自己能力就能解决的项目 让对策与效果的联结明确化,要做什么?由谁做?做到什么时候?要做到何种程度?,通过解析来思考已追究出的原因及对策 靠大家来提出有创意的构想 区分应急对策及再发防止对策来探讨,甘特圖,QC步骤展开(效果确认),QC步骤展开(标准化),(1) 标准化(规则化)的展开,使成为容易理解，并遵守的标准 展开与上、下流程相关部门的调整,(4) 将标准确实来实施,制作能确实地去实施的设备及实施方法,(5) 对结果进行跟催,确认效果的持续状况 一旦看不到效果的话，要去制定 因应对策的结构,(3) 进行教育、训练,理解标准的内容及学习技能,(2) 制订标准实施的程序,依程序确实执行, .,将具效果的对策进行标准化 谋求效果的持续,手册化 规格规定化 作业方法的标准化,QC步骤展开(反省、残留问题点),(1) 计划与实绩两者差异的反省,(2) 反省讨论与展开,(3) 残留问题点的汇总,依重点方向来汇总编组残留的问题,反省要在