营业单位绩效面谈.ppt

,营业单位绩效面谈,张 俊,我的一天,不在开会，就在开会的路上,不在面谈，就在面谈的路上,不在培训，就在培训的路上,课程提纲,一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划,何谓绩效管理？,绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩效管理是一个过程。在这个过程中，运用一些管理工具，例如：在营业单位内部针对个人或整个单位运用设定目标、观察、记录、评估及督导等工具来达到特定的绩效水平。,课程提纲,一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划,持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导,设定阶段绩效标准,实施行动,绩效评估,绩效达成目标,绩效没有达成目标,双方达成个人发展计划,成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能：,1.优秀的讲师,2.优秀的会议经营者,3.绩效面谈专家,课程提纲,一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划,绩效面谈就是通过一对一面对面的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，从而有助于团队的健康成长。,一、什么是绩效面谈,二、绩效面谈的作用,绩效面谈是绩效管理的载体 绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证,课程提纲,一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划,面谈流于形式，无法达成预期效果 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 员工两种倾向： 找借口，夸大自己优势，弱化不足 保持沉默，难以吐真言 管理者两种倾向： 审判官 老好人 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结果更重要 谈自己想谈的，而不是能起作用的,三、常见绩效面谈误区,缺乏基本的面谈技能和沟通技能,根源：,课程提纲,一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划,面谈前的准备 营造良好的面谈氛围 达成有问题存在的共识 共同确定解决问题的方式和行为 协助其设定适合自己的个人目标 持续面谈与反馈,四、绩效面谈的步骤,心理准备：角色认知与平等关系 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵向比较的数据 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 环境准备：选定适宜面谈的地点,四、绩效面谈的步骤 面谈前准备,很多面谈失败的根源： 角色认知错误、定位不清 彼此不能坦诚相待 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 造成情感上的冲突,面谈中的角色认知与平等关系,管理者与员工(尤其是绩效表现不佳的员工)的面谈经常犯这种错误，双方在心理上处于“不平等”状态,管理者,员工,不平等面谈,高,低,平等面,案例1：辅导专员与新人的几次面谈,新人小王，入司两个月，仅出过一单自保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户，工作日志填写简单，反映拜访量不够。,今年年初，辅导专员把小王叫到办公室，进门就满腔激情地说： “你这么好的人脉，必须要加大拜访，加大客户追踪力度，必须” 谈完之后，小王立刻向其主管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。,角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与自己产生对立情绪，反而影响工作进展,描述,状态,针对两个月未转正新人，营服组织新人特训营，学习期间，辅导专员与小王在培训间隙这样交流：这次培训挺让我震撼的，很多主管讲课都很实战，相信你的收获也不少吧，你对接下来的拜访有何计划？小王主动谈出了自己的想法。 在接下来的一个月，小王成功签下3单，顺利转正！,角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 情绪反应： 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识,描述,状态,小王每天早晨都踏着早会开始的音乐声上班，有时手里还拎着早餐。 一天，辅导专员走到他座位旁说道：“你以后早点来，不许把早餐带进来。” 小王没有任何改变。,角色认知： 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 小 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。,描述,状态,辅导专员很亲切地对小王说：“你最近变化很大，进步也很快，现在很多新人都以你为榜样了。不过有一个小细节，可能我说得不一定对，你参考一下，就是你每天都踏着点来上班，还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不是很好。” 此后小王每天都提前半小时到达职场。,角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误，容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的沟通方式往往能达到共好的目标,描述,状态,思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例,绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高低以及其成长与发展的意愿 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升2倍甚至好几倍绩效,结论：有效的绩效面谈可以产生绩效,情绪管理 信赖关系,面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。,四、绩效面谈的步骤 营造良好的面谈氛围,用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待,营造良好的面谈氛围,以数据为基础，分析不足，找到问题存在的根源，并达成共识。,四、绩效面谈的步骤 达成有问题的共识,面谈人用明确的语言传递想法，找出解决问题的方法，明确目标，制定具体的行动计划，并了解达成目标的最大困难，承诺提供帮助。,四、绩效面谈的步骤 共同确定解决问题的方法和行为,常用的含糊语言,你要来出勤 你要加大拜访量 你要先写名单 你要改善业绩 你要提高件数,你要提高件均 你要增员 你要加强学习 你要做好时间管理 ,面谈人：,“明确语言”示例,“你看这样好不好，我们花20天的时间，每天专心来做3件事情： 1.早上8点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈流程； 2.我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3.我们坚持每天出去见3位明确的客户，跟他们讲“三讲”，看看会不会比现在好。我们坚持20天就做这3件事，看看做与不做有什么差别？你觉得怎么样？”,主任将每月新增1人上岗、每月10日前完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、选人标准、培育流程等。,四、绩效面谈的步骤 协助其设定适合的目标,四、绩效面谈的步骤 了解困难及提供支持,了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容,四、绩效面谈的步骤 制定计划与鼓励,帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心,关注面谈后的行动进度，并衡量结果 再次面谈以确认对方在做该做的事 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其达成既定目标 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 协助设立更高目标,四、绩效面谈的步骤 持续面谈与反馈,课程提纲,一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划,如何量身定做 绩效改进计划？,目标的准备团队价值最大化！,不同的基本法，不同的组织架构,扁平化的团队组织结构，价值更大！,主要假设对比,注释：实际情况是7-8月的平均结果,5种因素对投产比的敏感度对比测试,结论：5种影响因素每增加10%对投产比的影响大小次序为： 佣金组织结构转正率增员率活动率,标准组：佣金率30% ， 直辖组当月FYP2万元，即FYC6000元。,首年基本法收入：,个人FYC1500元,绩优奖金500元,增员津贴 3500*12%=420元,增才奖金500元,辅导津贴 6000*15%=900元,育成组津贴0元,主任津贴480元,4300元,标准部：佣金率30% ， 直辖部当月FYP6.7万元，即FYC2万元； 直辖组当月FYP2万元，即FYC6000元。,首年基本法收入：,个人FYC1500元,绩优奖金500元,增员津贴 8000*12%=960元,增才奖金500元,辅导津贴 6000*17%=1020元,育成组津贴 14000*13%=1820元,经理津贴 20000*2.5%=500元,9800元,育成部津贴0元,职务津贴3000元,SA 1500C,TA 1000C,营业单位业绩从哪里来？,去问谁？,高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量老客户加保 转介绍成交,业务员的快乐生存公式,营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和,业务员决定你的收入和未来！,侧重点：,层级不同面谈的侧重点不同,1.部经理组织发展,2.业务主任收入成长,3.业务员技能成长,每月信泰之星并增员一人是在寿险行业永续生存、快乐发展的基础,突破一个观念,让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划,改进一个动作,业务人员绩效改进计划的主要框架,基础数据 客户特征分析 准客户开拓方法分析 匹配的产品组合及销售流程 行为目标 潜能分析,员工：营业部 （女） 职级：正式业务员 总标保：58082元 件均保费：2525元 入司以来总客户数： 22位 入司以来最大保单： 8422元,数据资料,业务人员绩效改进计划案例,注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名,2010年1-10月业绩,2010年1-10月险种结构,总客户数：22个，其中陌拜1个、缘故15个、转介绍6个。 成交比例：陌生拜访：20:1；缘故：2:1；转介绍：3:1 客户年龄特征：24-35岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品14件，健康型产品2件，意外险7件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定，拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。,客户特征分析,主要以缘故客户为主，其次是转介绍客户，极少陌拜客户。 改进建议 通过100个基础版的签订增加潜在消费客户数量 利用各种主顾开拓工具每天取得3个转介绍名单 找到与自己匹配的目标市场 2010年底达到新增客户40位,准客户开拓方法分析,从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至65岁政策，掌握养老市场销售流程，适应行政人员市场,匹配的产品组合及销售流程,11月10日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的22个老客户，对没有购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成2个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠道获得20个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成2个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标是再积累20个准客户名单,行为目标,22位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到20位转介绍名单，11月可约访到10人，按其3：1的成交水平，预计可促成3件 如果职团开拓能积累20个准客户名单，11月可约访到10人，按10：3：1的成交水平，预计可促成1件 结论：把行动目标落实到位，11月份可成交6件,潜能分析,营业部、组绩效改进计划的主要框架,基础数据 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 组织发展渠道分析 匹配的新人辅导及营销系统 潜能分析及预估 制定一对一的面谈计划,数据资料,营业部绩效改进计划案例,营业部架构特征分析及发展规划蓝图,AM,AS,AS,AS,AS,AS,AS,AS,特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万P人力 。,发展规划（年度、季度、