人力资源管理论文-以员工为中心的商业银行绩效评估研究.doc

人力资源管理论文-以员工为中心的商业银行绩效评估研究摘要：正确的评估商业银行经营管理者乃至普通员工的工作绩效，并依其工作绩效合理聘用经营管理者乃至普通员工，提高他们对企业的忠诚度，是商业银行人力资源管理必须面对的工作。论文分析了以员工为中心的商业银行绩效评估的战略意义，并从三个方面探讨相关的对策。关键词：以员工为中心商业银行绩效评估随着银行商业化转轨步伐的不断加快，以及新建商业银行数量的不断增加和外资银行的陆续涌入。整个商业银行群体日益呈现出多元化的竞争格局，金融市场从卖方市场转变为买方市场。特别是进入知识经济时代，商业银行都把人力资源的开发与管理看做企业核心竞争力的关键要素之一，正确的评估商业银行经营管理者乃至普通员工的工作绩效，并依其工作绩效合理聘用经营管理者乃至普通员工。提高他们对企业的忠诚度，是商业银行人力资源管理必须面对的工作。一、以员工为中心的商业银行绩效评估要然分析当前许多商业银行的绩效管理存在一系列问题，不利于员工和企业的共同的成长。本文认为，以员工发展中心的绩效评估，可以让员工个人的能力与商业的绩效共同提升，实现双方共同的持续发展。(一)商业银行经济效益的提升以员工为中心的绩效评估为商业银行人力资源管理搭建了一个良好的管理平台，它不仅是对员工进行有效管理的平台，较好地帮助员工素质、技能的提高和发展，也是企业实施战略的平台。通过这个平台，把组织卓越的商业思想转化成可操作的语言和行动，并落实到具体的战略执行。以员工为中心的绩效评估，一方面通过人员与工作的匹配，使人员充分发挥作用，增强组织的综合实力和长远发展后劲；另一方面，通过对部门和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，以员工发展为中心的绩效管理系统是提升组织效益，顺利实施组织战略目标的有效工具。(二)商业银行管理效益的提升商业银行各级管理者都希望在发挥自己的管理才能的同时达到最大化的管理效率，既顺利实现组织所赋予的职责同时提升自己的管理才能。以员工为中心的评估可以为管理者提供一种理性有效的制度环境，可以帮助他们顺利达成管理目标，在以员工发展为中心的绩效评估的环境下，管理者有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，并促使团队成员共同朝着目标努力；管理者可以把组织赋予的目标分解到每个员工的岗位上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现；管理者可以有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作员工可以自己作出决策，管理者也可以让员工知道各项工作的衡量标准，从而在信息沟通方面实现通畅，以达到最佳的激励效果。(三)员工满足感和成就感塑造绩效评估对员工来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。因而，只有当员工能很好地理解绩效评估之后，才能发现绩效评估和管理对员工来说是他们成长的过程中所必需的。以员工发展为中心的绩效评估在这一层面上的作用特别突出。员工在基本生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价，尽管这种评价并不总是正面的。这是员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可和尊重。并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自己的职业竞争力。二、以员工为中心的商业银行绩效评估的思考以员工发展为中心的绩效评估的指导思想是以人为本的科学绩效管系统，在当今企业界将人力资源与组织战略目标紧密结合的管理理念是相一致的。本文认为，商业银行的以员工为中心的绩效评估应该从三个方面人手。(一)注重KPI的考核方法来评估员工价值KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。本文认为，以员工为中心的商业银行绩效评估通常有二种方式来建立企业的KPI体系：一是商业银行人力资源管理部门依据部门承担责任的不同建立KPI体系。依据部门承担的责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。二是依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。基于职类职种工作性质的不同建立KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。(二)在评估员工绩效的过程中注重与员工的沟通绩效评估是一个持续沟通与合作的过程，绩效沟通面谈作为绩效评估体系的一个环节，它是绩效持续改进的重要动力。与员工而谈是与员工进行绩效沟通的主要方法，主管与员工之间就绩效结果进行沟通，是为了就员工的绩效考核结果达成双方一致的看法，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，制定绩效改进计划。员工沟通免得内容主要有：回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作绩效、工作能力和工作态度等，哪些做得好，哪些尚需改进；讨论员工工作现状及存在的问题。同时，在沟通过程中应尽量体现正面激励与负面提醒相结合原则：在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。(三)绩效评估要与员工薪酬体系挂钩绩效评估的根本目的是通过提高员工个体的绩效水平来提升企业整体的绩效水平以达成企业的战略目标。绩效评估的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工的优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。本文认为，商业银行以员工发展为中心绩效评估与薪酬体系结合，应重点引进绩效工资制，将绩效工资模块作为薪酬体系最关键的指标来体现员工的绩效水平。将员工的工作成果和贡献直接与他所获得的工资挂钩，有助于员工提高生产率和降低劳动成本。在企业薪酬制度安排中，至少应有一种报酬形式与员工努力和业绩挂钩。“按绩效付酬”可以采取多种方式进行，包括绩效工资、红利、佣金、群体、团体奖励以及各种利润分享计划。这些薪酬支付方式都在寻求在优秀员工和一般员工之间形成薪酬水平上的差异；绩效工资制关注的焦点主要是工作的“产出”，关注员工的产出对组织的贡献程度，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效工资制下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并以此达到使绩效高的员工继