人力资源管理论文-以目标管理为中心的职能部门绩效考核制度.doc

人力资源管理论文-以目标管理为中心的职能部门绩效考核制度摘要:职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点文章介绍了丹江铝业公司职能部门的绩效考核指标的基本结构考核运行程序和考核特点,该考核制度已运行近三年,取得了较好的经济效益关键词:绩效考核；职能部门；考核制度职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案特别是考核指标的量化评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果1考核指标的基本结构1.1通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度月工作计划和部门建设三项构成(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全(2)部门团队建设主要考核部门的团结协作精神,凝聚力培训及队伍建设(3)月工作计划包括:月重点工作计划按各部门与公司签定的目标责任书的目标分解的阶段性任务突发性工作对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产经营技术管理等方面)工作主要依据来源于上级部门的通知文件；公司经理办公会；各项专题会；领导临时交办的工作1.2专项指标为月度绩效考核指标职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核1.3辅助指标为年度绩效考核时使用的指标包括:年度提供公司决策频率(次数)解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况改革创新情况部门工作量及工作效率与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项2考核分为月度和年度考核2.1(1)每月初,由各部门根据签定的年度目标责任书制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效月度计划包括:工作事项月进度目标完成时间责任人考核标准实际完成情况及时间可供检查的材料备注等项目(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏如未完成应在备注栏中说明原因(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分部门工作目标的实现情况间接地综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生(4)员工月度考核部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例2.1(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台(3)各部门制定本部门年度工作计划,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定目标责任书各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定岗位目标任务书,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照目标责任书逐项计划的完成情况进行检查考核,作出目标责任书完成状况(数量质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分部门年度考核得分=月度考核平均分60%+辅助指标考核20%+工作质量考核20%若目标责任书中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减(5)部门主管的年度考核参照部门年度考核得分,由主管经理相关部门主管本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调指挥授权培养下属等方面填写评议表部门主管年度考核得分=部门年度考核得分50%+主管领导评议25%+下属评议15%+相关部门主管评议10%(6)部门员工年终考核由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行工作态度工作能力进行评议员工年度考核综合分=员工年度考核平均分60%+主管评议25%+部门其他人员评议15%3(1)目标考核与过程考核相结合公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制管理和细节把握的重要性将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确可靠科学的目标体系计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步(2)业绩和素质考核相结合公司以签定目标责任书的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,(3)目标设置科学合理职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的(4)加强了两个控制手段一是月度工作事项的界定月度工作分为月重点工作计划和突发性工作月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用二是重点工作质量控制由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价评价的重点是工作目标的定位高度工作复杂性创新性实用性经济效益或社会效益等通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫积极创新推陈出新(5)考核标准和依据透明职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容关键成果完成该项工作任务的关键时间节点要求质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公