人力资源管理论文-企业人力资源管理的弊端及对策.doc

人力资源管理论文-企业人力资源管理的弊端及对策摘要：针对国有企业中人力资源管理存在的问题，本文以工作分析为基础和切入点，从工作分析的目的、侧重点、步骤和方法等几个方面阐述工作分析在人力资源管理中的重要作用，为解决人力资源管理中存在的弊端提供了参考。关键词：人力资源；招聘；工作分析市场竞争，说到底是人才的竞争。人力资源作为企业资源中最具能动性的资源，是企业获得永久竞争优势的源泉。一、企业人力资源管理存在的问题目前，我国企业人力资源管理水平普遍有待提高，特别是许多国有企业虽然进行了人事、用工和分配制度改革，对发挥职工才能和挖掘职工潜能起到了一定的作用。但由于对管理理念认识的历史原因，短时间很难完成从传统的劳资人事管理向企业人力资源管理的真正过渡，科学的人力资源管理的理论及方法还未深植人心，人力资源在经济发展中的作用未能得到充分的认识。在人力资源管理方面存在着学非所用、论资排辈等现象，企业在充斥大量冗员和富余人员的同时，面临着人才短缺困境，人力资源未得到合理配置，人才优势很难发挥出来。目前多数国企在人力资源管理方面存在的问题主要有：1、岗位招聘的针对性不强，不能充分体现位得其人、人尽其才的人力资源配置原则。2、部分员工感觉到工作单调乏味、情绪低落，产生枯燥厌倦感，不能满足员工的心理需要。3、人员使用效果不佳，人与事未能有效匹配，有的员工素质低于或高于现任岗位的要求，存在“人才高消费”现象，未能真正做到“量才适用”。4、能力高绩效好的员工由于未能及时发现重用，流失严重；能力低绩效好的员工工作热情没有受到充分激励，未能得到有效的培训；能力低绩效差的员工滞留在原岗位，未能及时发现并对其进行岗位调整。5、培训需求分析不到位、针对性不强、目的不明确、效果不明显，培训对于员工、部门及主管的激励性不强，他们缺乏参与培训的积极性与主动性，培训主要靠单位领导的行政命令。6、由于组织理想绩效的标准建立不系统，工作岗位的任务目录或技能目录不完善，绩效差距的确认不清晰。7、绩效考评要素（指标）和标准体系的建立不完善，绩效管理或过于原则化、定性化、标准模糊化、线条较粗，或流于形式，缺乏适用性，在实际考评中难以发挥作用，考评工作无法真正得到落实。8、岗位说明书的编写只重结果、不重过程，与员工未能借工作分析的机会很好交流，对员工的工作情况和工作期望没有进行很好的了解，在应用过程中，有的员工出现不理解、不利用、不执行的情况。二、工作分析与企业人力资源管理造成人力资源管理不到位、效率不高的现状虽然原因较多，但本人认为人力资源管理的主要症结在没有运用好“工作分析”这一管理环节上工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它首先是从思想上要有充分的认识和准备。在理论上，工作设计、工作分析、工作说明及工作规范均围绕着“工作”来进行。让人力资源人员得到许多的相关信息，并将企业中各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析。而有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为工作分析公式，即：员工为什么要做？（目的；why）；员工要做什么？（内容；what）员工如何做？（方法；how）；所需技术如何？（程度；skill）。也就是在组织内对所要开展的工作进行收集、分析、整合、反馈相关信息，提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。（一）工作分析的目的和侧重点1、为空缺岗位招聘员工。组织出现岗位空缺，人力资源部门在选拔员工时，需要工作分析的指导，了解哪些岗位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为实现这个目标，工作分析的侧重点是该岗位的工作职责和岗位对任职者的要求。掌握工作任务的静态与动态特点，系统地提出空缺岗位对任职者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定，使人力资源部门在选人用人方面有了客观依据。根据所需专业知识技能的要求，作为雇用该职位新进员工的考核标准。在招考新进人员时，用人单位可就工作分析中得到的职责范围所需的专业技能制作笔试、口试或实际操作试题，以测出应征者的实力，是否符合该职位的需求。通过人事考核、员工素质测评，即可选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。2、确定绩效考核的标准。员工的考核、晋级、提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产及各项工作受到严重影响。工作分析的结果可制定出各类人员的绩效考核指标和标准。绩效考核是将员工的实际绩效与组织期望的绩效对比，确认员工的实际绩效与组织期望绩效的差距，而组织期望绩效的标准需要通过工作分析获得。为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点就应该是衡量每一项工作任务的标准。3、确定薪酬体系。薪酬体系的确定，需要依赖工作分析的结果来界定工作需要的条件与职责，进而可以说明工作间的相互关系。工作分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件，能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点是对岗位的量化评估，为工作评价确定每一职务的相对价值创造条件。4、培训与开发。工作分析的结果工作说明书列出了所需职务、责任与资格，在指导培训与开发工作中有相当的价值。有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练所应安排的资料，如培训课程的内容、所需培训的时间、培训人员的挑选等。为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平。5、组织人才规划及预测。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都需要制定有效的计划，还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势来进行人才需求的中、长期预测。人力资源规划是在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备，以适应改变后的相关工作。工作分析所形成的工作说明书是企业编制劳动人事计划的重要前提。6、员工职业生涯管理。通过工作分析，明确各个岗位的工作内容及岗位之间的相关性，在既定的工作结构及内容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作岗位的范围和责任，以达到“工作扩大化”；充实工作内容，使员工进行不同工序、设备的操作、了解其所承担任务的整体性和所执行任务的意义，达到“工作丰富化”，为员工的职业生涯发展提供训练和发展的机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。（二）工作分析的方法每一种工作分析的方法都有其独特之处，也有其适合的场合，并各有优缺，不存在一种普遍适用或最佳的方法，在进行工作分析时，应根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，才能达到好的效果。1、典型事件法。对员工在实际工作中具有代表性的工作行为进行描述记录，从特别有效或无效的行为来提取信息。2、面谈法。可以采取个别面谈、集体面谈、管理人员面谈的方式来进行，其原则为：（1）取得主管的密切配合。（2）与面谈者尽量建立融洽的面谈气氛。（3）准备完整的、结构化的提问单。（4）收集资料后让任职者及其主管阅览，进行讨论。3、调查问卷法。根据工作分析的目的、内容编写结构性调查表，由员工填写后收回整理，提取出工作信息的方法。4、工作实践法。工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作来掌握有关工作信息的第一手资料。5、观察法。工作分析人员对员工正常工作状态进行观察，把有关工作内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，关通过对信息的比较、分析、汇总得出工作分析的成果。此法适用于体力工作者和事务性工作者。6、工作日志法。按实践顺序详细记录工作内容与工作过程，然后归纳提炼出工作信息的方法。（三）工作分析的步骤进行工作分析的步骤一般包括：1、决定用途；2、收集背景资料，就现有的组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系；3、选择代表性的职位；4、按目的和用途选定适当的工作分析方法；5、收集各种工作分析的资料；6、让任职者与其上司认可收集到的资料；7、对工作分析的初步结果进行反馈和修正；8、编写职位（工作）说明书和工作规范。通常工作分析会产生两种信息：工作说明书和工作规范。工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。（1）工作说明书是一个工作任务、内容与职责的说明，它描绘出某特定工作岗位的任务、责任、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容一般包括工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作摘要（目标、角色）、直属主管、监督范围、工作职责等，有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。（2）工作规范是员工在执行工作中所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单。工作规范是工作分析的另一项成果，有时与工作说明书并不截然分开，主要包括在工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需人员的资格，工作规范主要是指导如何招募和选用人员。许多工作说明书与工作规范合并一体，工作规范是成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的其中一项。通过以上分析，从工作分析来谈人力资源管理有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原