人力资源管理论文-企业并购中人力资源整合理论评述.doc

人力资源管理论文-企业并购中人力资源整合理论评述摘要20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平。事实上，人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。关键词企业并购人力资源整合20世纪90年代以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，出现了美国在线与时代华纳合并，俄罗斯尤科斯公司通过换股方式收购SibirskayaNeftyanaya公司这样的超大型公司的并购行为。就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，2004年中国的并购交易总额达520亿美元，较前年大幅增长50。90年代全球并购浪潮的一个典型特征是有近四分之三的公司经历了多次并购过程，同时有60%80%的并购活动至少在财务上看是失败的。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易，其中130宗发生在20世纪80年代，140宗发生在20世纪90年代，并且设计的交易额均超过5亿美元。调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平，如果从投资回报的角度看，仅有25%的并购案例可以称作上是成功的。一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素人力资源。事实上,人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，彼得德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任务是并购成功与否的关键所在。TobyJTetenbaum(1999)也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。据一份调查报告显示,来自美国、韩国、新加坡、巴西和香港特区的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键。人力资源整合专家帕蒂汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。彼得杜拉克总结了成功兼并必须遵循的五条原则,其中有三条与人力资源管理整合有关。由此可见,企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。一、国外人力资源整合研究理论考察现有的文献，我们发现在谈到企业人力资源问题时，更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的，并能够深入理解的人力资源管理问题。经过大量文献资料的搜集与分析，现有的关于人力资源整合方面的文献资料主要零散的分布在报刊杂志中。相比较而言，国外在这方面的研究进展相对于国内来讲要快得多。美国学者普里切特、鲁宾逊和克拉克森等（2000）合著的并购之后：如何整合被收购公司一书是较早的，也是较为系统的介绍企业并购之后的整合问题的著作，就人力资源整合问题书中也做了说明，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够系统。大卫施维格(2004)在出版的整合这本书中提出了为避免因人员整合不当而造成的并购失败，最有效的方式就是与利益相关者保持沟通。目前，不同学者都是从不同角度阐述了人力资源整合。亚历山德拉里德拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在并购的艺术整合一书中以问答的形式对企业并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。拉杰科斯认为，并不是所有的并购都导致裁员，有的反而要增加员工，这关键要看公司的战略。保留优秀的员工非常重要，应该用法律的手段和其它方法来阻止员工的流失。当两个势力相当的公司合并时，通常将两个公司的董事会合并到一起，而被并购的公司如果相对来说较小，是作为并购方的控股公司的话，其董事会有可能被保留，如果被完全整合到母公司的话，其董事会则可能被全部解散。菲利浦米尔韦斯和米切尔马克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题，指出兼并在财务上的成功不是决策的结果，是由于对待人的不同方法所决定的，强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转移，这就意味着要将经营活动有机的结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。萨姆沃拉德(2000)以案例的形式向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求,帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。如果处理不当，将会引起员工的不满，产生消极甚至敌对的情绪。查尔斯甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。马里恩迪瓦恩认为整合计划是实现成功并购中最艰难的任务之一。合并团队必须在仅仅几周时间内处理辛苦得来的信息，并制定一系列整合流程，以确保协同作用得以在规定期限内实现，还谈到了应重视员工在整合过程中的参与,认为应该和员工合作,而不是向他们发号施令。因此,制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案十分具有挑战性。乔治盖斯认为想要留住核心人才,应提供员工股票选择权。二、国内人力资源整合研究状况我国学者对企业并购问题的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并购的动因、作用、程序和规范运作上，而对并购整合的研究较少。20世纪90年代后期，随着企业并购活动数量和规模的不断上升，国内许多学者通过对并购后经营业绩变化的研究发现，许多企业并购后的业绩出现大幅度的下滑，人们开始将研究的视角投向并购后的整合研究，特别是人力资源方面的整合。目前国内，在人力资源整合管理方面较突出的是同济大学的罗瑾琏，他从如何提高群体的绩效角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，但也只是局限于一般的企业人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源这个管理问题，虽有一定借鉴，却缺乏适应性。因为并购企业的人力资源管理是基于并购活动基础之上的，具有很大特殊性，特别是并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响也很大程度上影响到人力资源管理的一系列问题。郑海航、李海舰（1999）对企业并购后的要素整合给与高度重视，特别指出，人力资源整合是企业并购成败的关键因素。王长征（2001）对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性、包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。陈峥嵘、韩振国（2003）对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题做了介绍。但由于此文的研究对象是发达国家的企业，因此，对我国企业并购中的人力资源整合问题只能起到一个启示的作用，难以起到指导实践的作用，况且此文也缺乏系统性的研究。杨洁(2004）将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主张以情感留住人才，以报酬稳定人才，以事业造就人才的实现途径与操作方法，主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。姚水洪（2005）从提高企业核心竞争能力的角度分析了并购之后业务团队的建设。李健（2002）认为文化上的不相容可能会引起摩擦，会给员工带来巨大压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利的影响；学者李颖庆（2000）认为在实施人力资源整合时应加强双方的有效沟通与交流。因为并购以后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工害怕失去原有位置，此时沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的主要方式。三、人力资源整合研究存在的主要问题目前国内外研究存在的主要问题是:1.研究的范围比较分散，大都停留在并购本身如对企业并购的性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。2.虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的主要原因在于并购后的整合，关键又在人力资源整合，但学术界对此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中以整合的一方面形式出现，其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识，而没有对其进行系统的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并购中缺乏人力资源评价。综上所述,可以看出国内外的研究成果丰富,具有一定的深度和广度,但从存在的问题来看,未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析；不仅只是停留在理论层面,而应对实际发生的并购案例进行描述和解释,找出具有规律性的东西,建立起科学的评价体系,从而进一步丰富和发展企业并购中的人力资源整合理论。参考文献:1俞佳:2004年中国并购交易额达520亿美元N.东方早报,2005.22齐艳秋王春:论并购后的整合战略J.外国经济与管理,2001,93刘海英潘爱玲:企业并购中的人力资源整合管理.齐鲁学刊,2003，44黄玮:试论企业并购整合中的几个误区J.商业研究,1999,115何淑明:企业并购中的人力资源整合策略.企业研究,2003,66彼得德鲁克:管理的前沿.上海译文出版社,1999:33367TobyJTetenbaum,Beatingtheoddsofmerge