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人力资源管理论文-全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示.doc人力资源管理论文-全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示.doc -- 2 元

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人力资源管理论文全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示摘要文章从外部薪酬和内部薪酬两个角度梳理了全面薪酬理论的主要内容,并分析其对企业员工激励的启示,主要体现在物质待遇激励、精神成就激励、环境氛围激励与生涯发展激励。关键词全面薪酬企业员工激励薪酬作为企业成本的重要组成部分,其投入和产出的性价比是每一个企业需要考虑的问题。对于企业而言,薪酬的投入量不可能无限地增大,必须控制在一定的范围之内对于员工而言,随着收入的提高,薪酬增加量的边际收益则是递减的。那么,如何在薪酬投入既定的情况下,通过满足员工的价值需求,从而提升企业的价值创造呢我们从全面薪酬理论中可以略见一斑。一、全面薪酬理论主要内容传统人事管理理论认为,薪酬是员工实际上拿到的或雇主支付的劳动报酬。埃德劳勒于1971年提出全面薪酬的概念,将员工薪酬和企业发展联系起来,明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。此后,从理论探索到企业实践,从美国到其他国家,全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。全面薪酬有多种不同的称谓,如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。美国的薪酬协会认为,全面薪酬包括三要素1工资2福利3工作体验。工作体验通常是无形的,其内容包括1确认、欣赏和重视2工作与生活平衡3文化4发展5环境。我们对全面薪酬TotalCompensation的理解如图1。从图中我们可以看出,企业为员工提供的全面薪酬主要包括两部分外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益,包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是我们传统薪酬的内涵,比如基本工资、奖金等短期激励股票期权、利润分享等长期激励退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等。非经济性报酬主要指工作环境与组织环境,为员工提供的培训学习等发展机会,组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。内在薪酬对员工而言是内在的心理收益,主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论,工作本身就是工作报酬。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时,员工的心理状态就会得到改善,从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感挑战性的工作带来的成就感领导与主管的赞美和肯定得到的荣誉感等。它能够长时间给员工带来激励和工作满足感。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的全面薪酬体系。二、全面薪酬理论对于企业员工激励的启示知识经济时代,随着员工生活水平的提升与知识技能的增加,他们的需要向纵深层次转化,从基本的生存需要,安全需要向情感需要、被尊重和自我价值的实现的需要延伸。从广义上说,薪酬可以认为是员工为组织工作而获得的所有效用总和。这也为我们运用全面薪酬理论诠释新的激励模式留下伏笔。1.物质待遇激励物质待遇即狭义薪酬。狭义薪酬对员工极为重要,它不仅是员工的一种谋生手段,而且它还能满足员工的价值感。由于我国处于第三世界发展中国家,对于绝大多数员工来说,狭义薪酬福利毫无疑问是保障和激励员工的最重要和最直接的因素。因此,狭义薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪,工作积极性、能力尤其是潜能的发挥等。它包含三个方面1短期货币薪酬激励。基本薪酬主要关注员工的生活保障,多层次考虑员工的年龄、工龄、岗位、能力等而奖金主要是员工短期绩效的奖励。根据员工的知识、技能、岗位以及对于组织的重要程度,可以将组织内的员工分为三类第一类为战略员工,第二类为核心员工,第三类为一般员工。一般员工的薪酬水平与市场水平相持平核心员工的薪酬水平略高于市场水平而战略员工的薪酬水平则对外具有竞争性,以期留住并激励人才。2长期货币薪酬激励。从人力资本理论的角度看,员工本身既是人力资本存量的载体,又是的人力资本所有者。除了需要从企业获取时间、金钱等资源弥补人力资本的折旧并实现人力资本的增值之外,同时也有权参与企业的利润分配,即拥有剩余索取权。当前国内外比较通用的形式就是为员工持股计划、利润分享计划或期权计划。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映,因而这种方式起到了一种长期激励的作用。3弹性福利薪酬激励。福利通过员工满意度对企业绩效产生影响。法定福利是员工的基本福利,也是员工权益的重要组成部分。弹性福利是允许员工在福利体系中自由选择几种该员工本人偏好程度较大的福利形式。由于员工的需求结构不同,以灵活的支付形式满足员工个性化的需求,最大程度上提高他们对薪酬的满意度,是弹性福利的宗旨。2.精神成就激励1荣誉感与成就感激励。荣誉是成就和贡献的象征,更是自身价值的体现。由于现代员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与传统员工不同,使他们更具有荣誉感。对员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。美国IBM公司有一个百分之百俱乐部,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。获奖者还可得到一次与CEO共进午餐的机会。公司的员工都将获得百分之百俱乐部会员资格作为第一目标,以期获取那份荣誉。荣誉感激励会随着时代发展、员工岗位升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。2工作自主与工作参与激励。德鲁克认为员工不能由别人激励,而只能由自己来激励不能由别人来指挥,只能由白己来指挥,尤其是不能由别人来监督,而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。所以企业管理者应以向导、协调者和支持者的角色出现,对员工的激励,体现在企业给予员工较大的工作自主权,充分授权,委以重任,提高员工的参与程度、满足其当家作主的要求和愿望,是调动他们积极性的有效方法。员工在自我管理和自我激励的前提下能最大限度的激活潜能,从而创造效益。SMTSelfManagementTeam自我管理式团队是当前较为常用的工作自主方式之一。它通过一个个战略单位的自由组合,来挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位,像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。另外,企业的无形资产如企业的声望和地位也是很重要的,在品牌企业任职的员工,其成就感、荣誉感和归属感明显较高。3.环境氛围激励1工作环境激励要为员工创造宽松与关爱的工作环境。如卓越的领导艺术、同事间友爱和良好的协作氛围,满足现代员工人际沟通与情感的需求舒适的物理工作环境能带给员工身心的愉悦,提升员工的工作效率弹性的工作时间,可以在工作与家庭之间获得平衡。现代大部分员工,尤其是优秀的员工,非常重视私有的工作空间,喜欢独自工作的自由,以及更具张力的工作安排。现代信息和网络技术的发展,为弹性工作制的实现提供了有利条件。2组织环境激励如果说工作环境是微观环境,那么组织环境则是宏观环境。组织环境首先是企业文化、企业精神和企业价值观,这是组织环境的核心部分其次是管理模式和企业相关制度,这是组织环境的制度层面再次是物质层面的组织环境,如厂容厂貌、企业标志,厂服厂歌厂徽等。以人为本的企业管理理念,充分授权的企业管理模式,整洁的厂容厂貌等等无不对员工的工作状态产生影响。4.生涯发展激励做一份有挑战性的工作,获得培训与开发的机会,不断地获得职业生涯的发展,是现代员工的职业理想。所以,其对员工的激励是长期与深远的。1工作本身激励。部分员工认为,工作本身是一种负担,是挣钱养家糊口的工具。他们对待工作的态度是消极的。现代心理学认为,做一份符合自己职业并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人治疗。所以,把合适的人放在合适的岗位上,使其能岗匹配,是战略人力资源管理的要求,也是对员工和企业的尊重。然后,不定期地为员工提供富有挑战性的工作,提供施展才能与发展的机会,满足其追求创造与成功的内在驱动需求。2培训与开发激励。建立完善的培训制度,为员工提供培训机会,在这个知识技能更新飞快的时代,既能满足员工不被专业淘汰,长期保持竞争力与选择权,又能满足企业绩效不断提升需求。为员工度身定做个性化,而不是整齐划一的的培训与开发计划,将有更为强烈的激励效果。由于每个员工岗位不同,素质与能力不同,其未来的发展路径亦不同。所以,根据员工的职业生涯简历、职业生涯现状和职业生涯规划,制定相应的培训与开发计划,满足员工追求上进,事业进一步成功的需求。3多通道职业生涯发展路径激励由于受中国传统官本位的影响,很多员工将职业生涯发展路径定为升到更高的管理层级。由于组织的日益扁平化与管理岗位的本身限制使得员工发展空间减少,致使其工作积极性受挫。这就要求企业为员工开辟多条职业生涯发展通道,即除了传统的管理通道外,另设生产、技术、营销等几条通道。几种通道的阶层结构是平等的,对每一个技术等级都有其对应的管理等级。在多通道职业生涯模式下,员工可以根据自己的知识、素质、能力和兴趣爱好,选择相应的职业生涯发展道路。在这种情况下,他们虽然身处非管理通道,仍然能激发出较高的工作积极性。总之,外在薪酬与内在薪酬各具不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。实践证明,由于员工对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括深度的精神需求。因而实施全面薪酬战略,是实现对员工全面激励的有效模式。参考文献1孙剑平.薪酬管理经济学与管理学视觉的耦合分析M.长春吉林大学出版社,1999.2张雅琳.面向知识型员工的全面薪酬战略J.山西煤炭管理干部学院学报,2006,3.3冉其文,等.全面薪酬战略J.西南交通大学学报,2004,1.4黄培伦,等.全面薪酬的价值整合机制探析J.经济与管理,2007,1.5文跃然.薪酬管理原理M.上海复旦大学出版社,2005.6乔治T米尔科维奇,杰里.M.纽曼.薪酬管理第六版M.北京中国人民大学出版社,2002.
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