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人力资源管理论文-公司平稳推进有赖人力资源供血2005年是复地异地拓展最显著的一年。北京、天津、无锡、重庆等城市的复地项目四面开花,同时,整个一年里,复地的高管们也在“南征北战”———赴各地招聘、面试。“如果人力资源方面暂时‘供血不足’,我们情愿放缓扩张速度。”复地集团总裁范伟的这句话,在高歌猛进的地产大潮中始终表现得稳健、谨慎的复地集团身上得到了很好的印证。“开拓上海以外的市场时,我们一直在提醒自己,一定要在人力资源匹配的前提下才着手进行,这是我们一贯坚持的原则。”对于人才的储备和培养,范伟始终表现得相当清醒与理性。各地分支本地化过去,房地产企业大多致力于本地开发,少有异地项目,异地管理的主要问题只是机票等成本问题;但近年来,异地项目逐渐成为一种发展趋势,由于各地在市场、人力、文化、习俗等方面的差异,异地管理问题开始浮出水面,甚至令许多发展商在布局扩张前感到心虚。异地管理问题的一个根子是:“人力有时穷”,换言之,人力资源的发展往往跟不上项目的发展进程。范伟认为,这需要一个慢慢熟悉和成长的积累过程。“我们的策略是,每到一个新市场,就在开发新项目的同时培养起一支本地化的团队。我们也作好了充分准备,要求派驻异地的员工扎根当地,不要求投入马上就有回报。这实际上给了人力资源部门一个缓冲、调整的时间,体现了我们长远的人力资源规划意图。”范伟介绍说。如今,除了关键性的项目负责人由总部直接派出外,复地在各城市的分支机构基本都已做到本地化。内部人员优先在复地,有个“内部人员优先”的约定俗成的聘用传统。一些项目结束后,大量的复地员工经过筛选,可以获得在新发展项目中继续寻求发展的机会,一些专业技术人员机会尤多。“只要活做得漂亮,员工就可以在不同的项目间自由选择、流动,做得不够好的就自然淘汰了。”范伟毫不讳言,大部分机会优先留给了公司的内部人员,尽管复地也曾组织过两次公开竞聘。2004年的一组数据足以说明复地的这一惯例:当年,复地新聘的92名员工,在公司内部的岗位移动频率达60人次,约40多人次是被提任、调任到其他岗位上。“从复地近年来的人力资源变化和业务变化来看,这一惯例表现出较好的用人效果。”范伟略显自得地说,从新人猛进到旧人渐多的过程中,复地悄然完成了制度变革和管理水平提升,在客户服务、人力资源以及财务管理等方面,复地诸多单项管理绩效已颇获同行赞赏。使用“统一的语汇”然而范伟也表示
编号:201312121058353534    类型:共享资源    大小:10.42KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
  
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