钟晓峰论文2稿.doc

A公司人力资源管理外包的方案设计1 引言1.1本文研究背景进入21世纪，随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争从资源的竞争、资本的竞争上升到人力资源的竞争。为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其他专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。在中国，中小型企业绝大多数属于劳动力密集型产业，技术水平较低，产出规模小，组织程度差，由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作注释： Charles RGreer著， 战略人力资源管理机械工业出版社 2004 。世界五百强企业中超过90%以上通过人力资源管理外包降低人力资源管理成本，同时提高了工作效率和人力资源管理的水平。20世纪80年代以来，中国得人力资源服务业发展规模和水平不断提升。人力资源外包，从最初的招聘服务、人事代理发展到包括培训服务、劳务派遣、就业指导、人才测评、管理咨询和人力资源服务外包等多种业务，形成较为完善的服务产业链。目前中国的人力资源管理外包发展速度较快，主要表现在人力资源管理外包的范围不断扩大，提供人力资源管理外包服务的专业公司越来越多且趋于正规。通过人力资源管理外包， 企业可以把薄弱的环节交给更加专业的人力资源公司管理，强化自身的主营业务；通过人力资源管理外包，企业可以降低人力资源管理的成本，降低人力资源投资的风险；通过人力资源管理外包，企业的人力资源专业人士摆脱繁琐的日常事务工作而聚焦于战略性工作，提升企业人力资源战略地位；通过人力资源管理外包，可以有效地提升人力资源管理和服务的水平。1.2本文研究方法（）综合分析法。通过阅读大量的中英文文献，了解外包以及人力资源外包理论的发展历程，总结前人的外包思想，发掘新的研究突破口。通过收集企业内部数据、公开出版刊物上的相关数据以及网站数掘，对数据进行横向比较，针对我国当前的人力资源管理外包状况以及一些企业的人力资源管理外包现状进行定性和定量分析，找出适合自身发展的人力资源外包模式。（）案例研究法。本文是以A公司的人力资源管理为研究对象，通过本文作者在A公司的人力资源工作经验，试图通过对A公司的人力资源管理现状进行详细分析，发现其在人力资源管理方面存在的问题与不足，结合实际情况对症下药选择合适的人力资源管理外包方案，对于A公司内存在的人力资源外包中产生的员工激励问题、管理沟通效率问题等尝试找出建设性意见和建议，并对A公司人力资源外包中的优势和得益之处进行总结、分析和评价，试图对A公司以及其它类似的中国企业的人力资源管理提供一个人力资源外包管理的一般性框架，并从中探讨适合A公司的人力资源外包模式和策略1.3本文研究内容目前全球人力资源管理外包渐成一种风潮趋势。本文以A公司人力资源外包问题为具体研究对象，分析了该公司的背景和人力资源管理现状和问题，并对其人力资源外包环境进行必要性分析，从而为A公司实旅人力资源外包提供依据。本文主要研究了以下内容：第一章“引言”。提出了本文研究的背景，以及本文研究方法、研究内容。第二章“A公司概况及人力资源管理现状。详细地概述了A公司的概况，A公司人力资源管理的现状。第三章“A公司人力资源管理存在的问题。对A公司的人力资源管理现状进行了研究分析之后，总结出A公司当前人力资源管理存在的问题和不足，其中包括以下四个方面人力资源管理缺乏战略指导性，人力资源管理成本过高，员工结构配置不合理以及员工流动性大。第四章“A公司人力资源管理外包方案的选择”。对A公司进行人力资源管理外包的优劣势分析，研究得出可行的外包决策模型和外包决策方案，并针对人力资源管理外包实施过程中出现的一些细节提出了注意事项。A公司进行人力资源管理外包之后必然会出现其他人力资源管理活动的异常变动，本文还提出相应的处理办法。第五章“总结” 总结本文的研究内容与成果。2. A公司概况及人力资源管理现状2.1 A公司的概况 A公司人力资源状况资料由A公司人力资源部主管提供A公司成立于2002年，是一家集开发、设计、制造于一体，专业生产办公文仪、电讯、电子产品及家庭电器等精密五金构件,同时提供五金组装服务的民营企业。目前工厂设有工程部、生产部、品管部、市场部、人事行政部等符合ISO9001要求的、标准化的职能部门；现有在职员工485人，拥有一批高素质的专业技术人才及各类先进的生产、制模设备，保证了产品较高水准的质量要求。A公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。随着经济全球化的进一步发展，国内转型升级的趋势加强，A公司面临着同行业越来越大的竞争压力，管理层正在出谋划策应对新的挑战。2.2 A公司的人力资源管理的现状2.2.1 A公司人力资源的构成A公司目前有正式在职员工485人，其中大专以上的高等学历人员为85人，约占17.5%，高中、中专等中等学历人员为165人，约占34%，初等学历人员为235人，约占48.5%， A公司目前是以中低学历的员工为主，体现了劳动力密集型加工制造业的产业要求。公司的一线员工有335人，占69%，技术人员有64人，占13%，管理人员86人，占18%。表1 A公司学历结构分析表学历段人数百分比高等学历8517.5%中等学历16534%初等学历23548.5%合计485100%图 1 A公司员工类型从图1可以看到，A公司作为一个制造业企业，其技术人员占总员工数的13%，管理层占总员工数的18%，一线员工占总员工数的69%，由此可以推断出该企业的人力资源管理活动多是程序化，日常的管理，这就造成企业的人力资源管理事务性的工作占了绝大多数。A公司人力资源管理的状况A公司目前设有人事行政部处理公司日常人力资源管理和行政管理事务，该部门一共有9个员工，其中一个经理，人事主管和行政主管各一个，人事专员2名，人事助理1名，3个行政专员。人力资源管理人员需服务于全公司485人，人力资源部与服务公司总人数比约为：1：81，人力资源部的工作任务较重，既要处理好日常事务，又要做好项目性的工作和支持战略层面上的工作。公司人力资源管理活动的决策大部分都是在人事主管和两名人事专员的分析研究之下上报相关情况给人事行政部经理做决定，在管理方式上仍处于初级人事管理阶段，当前的管理方式与现代人力资源管理方式还有很大的差距。近几年公司虽然公司领导高度重视人力资源管理并做了不少改革工作，但是在企业内部，人力资源管理的观念不系统，不普遍、不深入，没有形成人力资源是第一资源的氛围。目前A公司的人力资源管理从业人员素质有待提高，除了人事行政经理是高等教育人才，且拥有人力资源管理师资格外，人事主管和人事专员都只是中专院校毕业，没有接受过专业的人力资源管理教育，公司录用之时只考虑其对人事工作的熟悉程度和操作程度。人力资源管理缺乏系统性。人力资源管理工作的基础比较薄弱，基础资料不完整，有待进一步巩固基础。招聘、培训、考核、薪酬及日常管理各方面的具体性、系统性、针对性不足，在实际工作中，公司领导安排的临时性工作比较多，随意性比较大。A公司的人才储备不足，员工工作水平和业务能力参次不齐。由于公司的快速扩张，人员的急剧增加，人力行政部在未进行详细人力资源管理规划的前提下，盲目招聘，只是充当救火员的角色，招聘缺乏战略性规划，增加了日常人力资源管理工作的工作量和难度。A公司所在的劳动力密集型工业区有很多同行业的类似企业，员工容易受其他企业的薪酬待遇、工作环境等因素的影响，流动性很大。3A公司人力资源管理存在的问题人力资源管理外包，不能把所有的人力资源管理工作全部发包给供应商，而是把一些企业自身比较弱势的、投入时间精力多却成效不明显的工作外包出去，把企业的人力资源管理部门从琐碎的服务和档案记录一类的工作解放出来，让人力资源部门对企业的战略发展起到更大的作用。A公司在A公司的人力资源外包的内容主要包括以下几个方面：3.1 员工招聘管理存在的问题3.1.1员工招聘缺乏战略性考虑A公司的员工招聘没有预见性，往往是在企业出现人员短缺时的应急行为。特别是在每年旺季7、8月份，接到大型订单的时候，公司拥有的一线员工都无法按时按量完成任务，近几年的用工缺口都达到50人以上，人事行政部迫不得已紧急去人才市场发布招聘消息，临时招聘来的员工素质参差不齐，工作能力也没有得到考核鉴定，对订单完成的质量有很大影响。A公司在2010年的“退货事件”中，就是因为少数产品检测员的技术不过关，客户在交货时发现不合格的产品并要求退货赔偿，经过双方协商才同意A公司无偿重新返厂生产，才避免了一场信用危机。3.1.2员工招聘成本居高不下近年来，为了响应管理层对招聘高素质人才的号召，A公司的员工招聘喜欢在大众报刊招聘，校园招聘渠道，缺乏对招聘成本的考虑，同时所有通过初试的人员都被通知到公司进行多次复试，整个招聘过程过多地占用了人事部本来就不多的人力资源，既耗费时间又影响了工作效率。在A公司所在地区的D报刊上投放招聘信息，每个月需要支付报刊数千元的信息发布费用，修改招聘信息也需要及时联系报刊相关负责人，相对于时下流行的网络招聘来说，不仅成本昂贵，也限制了招聘的灵活性。根据A公司的招聘流程，平均每个应聘者都必须通过初试、技能测试、复试这几个主要的环节，而且必须在人事行政部的专员参与完成。例如产品工艺工程师，首先是负责招聘的人事专员与产品部主管进行对应聘者进行初试，初试通过后，应聘者还必须到产品部进行一系列的专业技能测试，通过技能测试才能进行最后的复试，与人事行政部经理和产品部经理进行面对面交流，最后才决定是否录用。漫长而繁琐的面试过程，浪费了面试者和面试官的时间和精力，效率也不如人意。3.1.3招聘的员工流失率高 一般来说，员工离职表现为23原则，即“2”是两周，应聘者在等了两周之后，当初招聘时许诺的条件没有兑现，就会自动辞职；“3”是三个月试用期，试用期间如果未能兑现招聘时关于薪金、培训、福利、晋升机会的承诺，试用期一过就辞职。前面两个情况都跟招聘有直接关系 王宁 企业招聘外包风险及规避 企业大地 2010 。A公司在员工招聘工作中最容易出现的问题是，招聘员工时无意中夸大公司的影响力，过分谈论公司优势，不能如实地向求职者告知工作环境和职业发展机会，甚至随意对应聘者作出不可能实现的承诺，这样导致员工在上班之后有种被骗的感觉，流失率高也就不难理解了。根据人事行政部提供的资料，A公司在2009年招聘新员工84人，在试用期离职的员工人数为37人，试用期离职率为44%；A公司在2010年招聘新员工103人，在试用期离职的员工人数为49人，试用期离职率为47.5%；A公司在2011年招聘新员工91人，在试用期离职的员工人数为51人，试用期离职率为56%。表2 A公司试用期员工离职率年份200920102011招聘新员工8410391试用期离职员工374951试用期离职率44%47.5%56%3.2员工培训管理存在的问题3.2.1员工培训需求方面问题A公司在关注员工的职业发展，意识到员工培训的重要性。公司的培训内容主要包括：入职培训、技能培训、管理培训、心态培训等。培训形式大多数采用员工内部培训。目前A公司对员工培训的项目主要集中在入职培训和心态培训，对于相对专业的技能培训和管理培训投入相对较少，为数不多的技术员培训、检测员培训等培训项目也没能够进行完善的培训计划，为了培训而培训，只把培训当作一个简单任务来完成。而根据年度员工大会的反映情况，多数员工建议的培训项目则未能安排培训。如果没有将企业的战略发展目标同员工的职业生涯规划结合起来进行设计，这样的培训是毫无效用的。3.2.2员工培训计划与培训经费存在冲突A公司每年都有自己的年度培训计划，并制定了相关的培训经费，投入比率大概为年度员工工资总额的1.5%。但是近几年公司为了确保核心业务的开展，削减培训成本，培训经费无法得到保障，年度培训计划中的大部分计划都无法有效执行，培训计划都是临时安排。在2010年的员工年度培训计划中，有职能类、管理类、业务类三大类型培训项目大大小小总共34个，实际投入实施的培训项目12个，计划成功实施率才35%，其中大部分计划未能得以实现的原因就是资金不足。3.2.3员工培训计划实施方面问题公司在近年来实施培训计划发现不少问题：高薪聘请来的驻厂培训专员很少能够满足培训要求，有些经验丰富而专业知识不够扎实，无法进行系统的培训，有些专业知识和经验都丰富，在培训时缺乏个人魅力，照本宣科地介绍PPT，浪费受训者的时间和精力；在培训对象的选择方面，公司的许多领导为了尽快完成培训任务，没有经过分析就随意安排员工培训，导致需要培训的员工不能得到培训，而一些熟悉业务的员工却重复培训，培训效果相当不理想。3.3薪酬管理存在的问题3.3.1内部薪酬不公平问题1内部薪酬标准不科学也不统一A公司是一个家族式企业，创业初期一般是兄弟两个共同打天下。当企业发展到一定程度，家族中的不少成员都成为企业中掌握权力的重要人物。这些亲信的薪酬由老板说了算，而由这些亲信介绍进来的员工的薪酬也不是由管理部门来定，同工不同酬的现象非常严重，甚至造成多干活的人反而少拿钱的情况，造成许多员工的工作积极性、忠诚度下降。A公司实行的是谈判薪资，这个是很不合理的。最初进入的级别高一点的员工的薪酬，往往是由老板亲自决定，谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬，这就导致了员工的薪酬体系很难保持前后的一致性。如此的谈判工资甚至会出现新员工的工资比老员工的高，严重冲击老员工的忠诚度。2岗位工资带有浓厚的“官本位”思想，技术人员涨薪难A公司薪酬设计是秉承“高职位高工资”的原则，职位越高，岗位工资越高，待遇也更好。这样设计薪酬的目的是职位越高，承担的责任越大，应当享有更好的待遇，但实际却传递了只有当干部才能拿高薪这一种不好的思想。在A公司内的员工除了职位晋升担任较高的行政职务以得到更高的薪酬外，别无他法。而对于那些精于技术而不擅长管理的技术人员来说，薪酬晋升遥遥无期，严重挫伤了他们工作的积极性。3.3.2外部薪酬不公平问题A公司在可代替性比较强的一线员工的薪酬水平与市场水平基本平持，但在关键技术人才和中高层管理人才薪酬水平则落后于市场水平，他们的薪酬水平与行业内外其他组织的同类型人员的薪酬水平相比存在不公平。A公司的一个技术拔尖的技术员，月薪大概在3000-4000元左右，而同样的职位在其他同行业企业往往能够达到4000元以上；而中高层管理人员，例如人事主管和行政主管，两者的月薪为3500-4500元，在规模同等的电子企业中，考虑工作难度等因素，人事主管和行政主管往往能达到4500元以上。所以这些高素质人才流入其他公司的比例也比较高。3.3.3保险福利计划方面的问题除了国家法定的保险福利之外，A公司也设立了自身的一套保险福利计划，过年过节统一发放节日物资、员工优惠购买内部产品、给一部分人配置免费的移动电话等保险福利计划，这些都是针对所有的员工实行同样的福利计划，而且多年来都没有很大的改变，缺乏灵活性和针对性，难以满足员工的多样化的要求，达不到设置保险福利的目的。3.4.人力资源管理信息系统方面的问题作为一家现代化企业，A公司把人力资源管理纳入计算机管理信息系统，开发了合适自己的人力资源管理信息系统，用于管理人事档案，管理考勤与假期，工资结算等，减少了人事工作难度，提高了工作效率。但无论是从技术开发能力还是人员配备上来看，当前A公司的人力资源管理信息系统只是处于人力资源统计阶段，尚未达到诸如工作分析、人员基本素质测评、绩效考核、职业生涯管理、培训需求分析、激励因素分析、人力资源管理规划等工作职位信息和组织发展信息的分析、决策阶段，因而不能为公司构建出整体解决人力资源管理的决策支持系统，人力资源管理信息系统的巨大优势远没有发挥出来。4 A公司人力资源管理外包方案的选择4.1 A公司进行人力资源管理外包的必要性根据前文所述，A公司的现代化人力资源管理工作还处于起步阶段，存在诸多问题：基础工作十分薄弱，人力资源管理制度、职能尚未完善，人力资源的开发和储备工作还非常落后，公司的人力资源得不到总分、合理的利用。如果A公司固步自封，依然采用当前的人力资源管理方案，无法做到釜底抽薪，必将倒闭于转型升级的大浪潮中。目前，人力资源管理外包是一种全球范围的流行趋势，推行人力资源管理外包，可以在企业的人事管理，技术资源管理，提供服务方面大大提高工作效率，还可以降低成本、提高管理效益，提升企业竞争力。A公司如果能够将人力资源管理工作部分职能外包出去，有着大量的优势。实行人力资源管理外包，有利于构建A公司的核心竞争优势，使企业能够实现战略转型，使由于资源和技术短缺而产生的问题得到缓解，使企业在竞争激烈的市场中一枝独秀。在激烈的市场竞争环境下，企业不可能把精力集中到公司的各个业务环节。随着A公司近几年的稳步快速发展，公司上层对人力资源管理有了更高的要求，使得人力资源部门不仅仅是辅助部门，公司要求人力资源要发挥它在战略管理方面的作用，并在提升企业绩效方面发挥作用。但目前人事行政部的工作水平与公司的要求还是有一定的距离的，为了满足公司对人力资源管理工作的高标准要求，A公司的人事行政部可以在进一步实施外包这方面作出努力。因为只有这样，人力资源管理人员才能有时间参与公司的战略性活动，并发挥自身与其他部门工作人员不同的作用，如如何进行人力资源优化配置，如何让提高员工满意度等。所以从企业的战略角度来看，A公司的人力资源管理必须实行外包。实行人力资源管理外包，有利于A公司节约管理成本。根据交易成本理论，通过人力资源管理外包，A公司可以将员工的选择、面试、招聘、培训耗时费力的工作外包出去，从专业咨询公司获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比A公司目前的人力资源管理团队更能节省成本。并且，外包也可以为A公司提供以较低成本获取电子管理信息系统的途径。实行人力资源管理外包，有助于A公司完善企业管理制度。目前，A公司正处于企业的发展转型上升期，作为至关重要的人力资源管理需要更多专业方面的意见和指导。通过把人力资源管理外包给有专业知识和技术且经验丰富的服务商，可以使企业听到人力资源管理专家的意见，得到他们的指导，从而提升企业人力资源管理的水平和能力，促进企业管理的规范化，完善企业的人力资源管理制度。4.2 A公司人力资源管理外包决策方案4.2.1 人力资源管理外包内容确定按照A公司实行人力资源管理外包项目的目的，根据A公司的人力资源管理的现状特点，遵循人力资源管理外包决策的基本程序，本文作者认为，公司应将员工招聘、薪酬管理、员工培训和人力资源管理信息系统四项人力资源管理职能实行外包。4.2.1.1 员工招聘外包1校园招聘人事行政部每年都要综合考虑公司的发展战略，组织架构状况，人力资源现状等因素进行人力资源需求分析，并整合得出人员需求计划，指定出公司校园招聘计划。进行校园招聘，企业可以将优秀的人才收至麾下，输入的新鲜“血液”以保持公司的活力。考虑到A公司是一家五金开发、设计、生产的企业，招聘的重点可以放在工程设计、美术、工业工程等专业的应届生，通过科学的人才甄选方法把那些有创新思想、动手能力强的人才招聘进来。2中高级管理人才等特殊人才的招聘在招聘市场针对中高级管理人才的竞争是最为常见的，同时也是最激烈的。中高级管理人才由于自身拥有专业知识和技术，并且工作经验丰富，见多识广能够独立处理各种状况。如果企业是一个人，那么中高级人才就是支撑躯体的骨骼，他们对于一个成长中的企业的重要意义无需赘言。A公司目前正处于极速转型上升阶段，并且同行业的竞争愈来愈激烈，急需引进专业且经验丰富的中高级管理人才，来引导公司更快更好地发展。3普通劳工的招聘由于A公司属于劳动力密集产业，自身的产业链长，在生产过程中需要招聘大量的车工、横机工、质检等人员以保证工厂的正常运营。这些人员主要是具有较熟练技术和质量意识的，能够适应高强度工作的劳务人员。所以，这类人员是公司员工招聘的相当重要部分。4.2.1.2 薪资设计福利外包1.薪资设计外包介于A公司薪资管理所存在的问题，本文作者认为A公司应当进行职位评价和薪资调查。首先，将复杂性、专业性、科学性的职位评价外包给专业机构进行，有利于降低成本，提高质量。专业机构采用科学的职位评价方法对A公司管理、技术和经营三大职位类型数十个岗位重新评价，确定其相对价值。岗位的相对价值是公司用来确定该职位基础工资的主要依据。其次，实行薪资调查。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它通过一定的调查手段，获取企业内外的信息，使得企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间的薪酬水平更加合理，让企业薪酬更具竞争力。内部调查主要是在公司内部，重新进行工作量盘点和岗位评估。外部调查是对同行业、同区域企业的薪资水平进行调查。A公司当前的薪资水平落后同个工业区中的同类企业，比较难从物质上留住员工，迫切需要对薪资进行重新设计，用既有吸引力，又不至于耗费过高成本的薪资去留住优秀的人才。2.福利管理外包企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。A公司除了国家法定的福利，如养老保险、失业保险、伤残保险、住房公积金及公休、年假等带薪假期，还有企业自己提供的福利，如通讯补贴、交通补贴、子女教育费、节日购物券等。国家法定的福利政策性强，企业自设的福利门目繁多且不灵活，难以管理，如果不交由专业机构设计操作，很难达到设置福利政策的目的。所以，建议A公司把国家法定的福利政策交给专业承包商管理，大大地节省时间、节约成本；对于企业自身的福利项目，应当交给专门机构结合A公司的具体情况设计自助式福利计划，以满足员工多样性的福利选择。通过上面举措，进一步通过丰厚的福利留住人才。4.2.1.3 员工培训外包依据A公司所处的发展阶段，并总结公司自己拥有的培训管理经验分析来看，本文作者认为，A公司将应当将培训分为两个方面外包给承包商。1. 专业类职业培训一般而言，公司的内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程等，大多数可以自主培训为主，而对于提高员工专业技能的职业类培训，企业的资助培训就无能为力了。专业岗位培训由于专业性强，甚至需要特殊的训练场所，企业自己内部培训不好把握，因此适合交给专门机构负责进行。2团队精神培训一个企业，想要成为世界一流的集团公司，需要一个强大坚不可摧的团队，而卓越的创新能力和团队精神是构建这个团队必不可少的重要因素。一个企业要想形成强大的凝聚力，始终使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。建设一支充满协作精神的高绩效团队，是企业决策层的重要管理目标之一。团队精神培训就是公司通过集体活动、使培训者在共同生活、共同学习、协同解决问题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的活动。这种团队精神培训是现代企业培训体系中新开发的重要培训部分，这种培训对于公司来说尤其重要。每当旺季接到大订单的时候，由于交货时间紧迫，公司会动员全体员工参与项目，这种情况下需要各部门、各个岗位的员工的密切配合、团结协作，才能保证订单顺利提交。4.2.1.4 人力资源管理信息系统外包在对A公司的组织结构分析、外包成本分析和对企业自己拥有的信息系统的技术基础和技术人才队伍盘点的基础上，依据公司信息化建设的总体要求，本文作者认为，公司可以将开发维护技术性人力资源管理信息系统工作外包给专业承包商。外包开发的新系统除了拥有A公司原有功能以外，还应增加更多方便快捷、人性化、现代化的主要功能模块：职务分析系统，管理人员评测系统、薪酬管理系统、员工招聘管理系统、员工培训管理系统、绩效考核系统、职业生涯管理系统。通过改进后的新人事信息系统，公司可以借助计算机技术和人力资源管理现代化发展成果，降低人事工作的强度，增加信息处理的准确度，节省时间和成本，提高人力资源管理工作的效率。4.3 A公司实施人力资源管理外包方案的操作流程为了确保A公司在实施人力资源管理外包方案的过程中取得良好的成绩和效益，A公司必须在外包过程中做好以下三个关键阶段的各方面工作。4.3.1 外包的准备阶段4.3.1.1培育外包观念目前，A公司开展人力资源管理外包有一定的难度，主要是公司员工的观念和意识没有跟上。任何改革都不会对所有人都有利，总有人会因为感觉到自己的利益受损而自觉不自觉地产生抵触情绪。人力资源管理外包这种关乎企业员工切身利益的改革，A公司原有员工自然会有强烈的敏感性和抵触情绪，可能会因为担心会损害到自身利益而拒绝配合外包服务。公司高层有必要从上到下在不同场所对员工宣传，人力资源管理外包并不意味着公司自身缺乏竞争力，反而是使得公司获得更多的外部资源，有效利用“外脑”的一种借鸡生蛋的良方，只会给员工带来好处。4.3.1.2调整内部组织结构A公司实行人力资源管理外包，传统的人力资源部门组织结构显然太过冗员，公司必须对过去传统的管理结构进行必要的调整。既进行关系结构的调整，又需要进行管理结构的调整，有些职位可以省去，有些职位可以合并，整个公司内部人员更精简，结构更扁平化。当然A公司还必须培养掌握人力资源管理外包业务的人才，确保他们与外包供应商说同样的语言，有效地设立外包绩效目标，对外包供应商的绩效进行公正的评估并提出改进建议或措施。4.3.2 实施阶段4.3.2.1 选择外包供应商在参考国内外有关选择评价外包商指标体系的基础上，结合A公司人力资源管理的实际情况，考虑到A公司的财力、技术水平、外包的人力资源管理职能范围、与外包商的合作关系，A公司外包商选择评价指标体系应考虑：a外包商的信誉；b外包商的主营业务；c外包商的财务是否稳定；d外包商的以往业绩表现；e外包商是否能提供适合A公司的解决方案；f外包商的技术能力、管理能力、开发能力或对市场的快速反应能力怎样；g外包商提供的能说明其长期以来持续、有效益和有效率的业绩文件；h. 外包商与A公司是否有共享价值观；i外包商是否能够按时、保质、保量地完成外包任务在综合考虑以上评价指标之后，A公司可以选择适合自身实际条件的外包供应商。4.3.2.2 签订详细周密的外包协议外包合同是双方合作的基础，也是维持这种合作关系的可靠凭证，它直接关系到外包的成败，所以A公司必须用具有法律效力的合同来约束供应商的行为，有效地降低外包的风险。通过谈判所形成的详细周密的外包合同应该包括：外包的业务、外包的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、各期所要达到的目标、评估指标、服务的级别、违规的处罚条款等等。同时要签订保守商业秘密的协议，并对双方沟通机制、危机处理机制和退出外包机制作明确的规定。4.3.3 人力资源管理外包的管理阶段4.3.3.1 企业内外的协调沟通 只有通过沟通，企业才能形成强有力的执行力。沟通是使A公司人力资源管理外包项目取得成功的至关重要的因素之一。人力资源管理外包事关A公司的全体员工，外包的成功实施必须得到全体员工的理解和配合，所以A公司必须提早让全体员工了解外包信息，特别是与他们利益相关的服务方式、标准的变化。公司可以从多角度，全方位向员工宣传人力资源管理外包的优势，通过说服管理层全力支持外包决策来达到由上到下的全面效果。针对实施外包可能对其影响较大的部门，采取“大会宣布、小会说明、个别解释的方式加强沟通. ；对供应商的服