链管理环境下的库存控制问题和策略(定稿).doc

毕 业 论 文题 目：供应链管理环境下的库存控制问题及策略姓 名 何阳阳 准考证号 336709170367 专 业 采购与供应管理 定稿日期2010年11月摘 要库存控制是企业管理活动中的重要一环，对库存控制的研究也由来已久，随着社会经济环境的变化及科学技术的发展，库存控制的方法也在不断变化和创新。供应链管理思想是在全球制造、企业经营集团化的背景下产生的，这种管理思想对传统的库存控制技术和理论提出了挑战和新的要求，因此对基于供应链管理的库存控制的策略和方法的研究具有较强的现实意义。本文通过定性的方法，着重分析了供应链管理环境下，库存控制在实践中所出现的各种问题，以及针对这些问题所采用的四种应对策略，即供应商管理库存策略（VMI），联合管理库存策略（JMI），协同式供应链库存管理策略（CPFR）和多级库存优化与控制策略。从中得出结论，并非每种策略都能解决供应链管理环境下库存控制的所有问题，只有从实际出发，多种方法相结合，才能提高整个供应链的库存控制效率，降低成本。关键词：供应链 管理 库存 控制策略目 录摘 要I目 录II1 绪 论11.1 选题背景及意义12 供应链管理理论概述22.1.供应链管理理论的产生和管理模式的演变22.2供应链管理的概念和优势23.供应链管理环境下库存控制的特点及实践中的问题分析33.1供应链管理环境下库存控制在实践中的主要问题分析33.2供应链中的“牛鞭效应”对库存控制的影响分析64.供应链管理环境下库存控制的新策略74.1供应商管理库存策略74.2联合库存管理策略114.3协同式供应链库存管理策略144.4多级库存优化与控制策略155.结 论166.致 谢17参考文献181 绪 论1.1 论文的研究背景和意义随着科技的进步和经济的发展，进入21世纪以后，企业所面临的竞争环境已经发生了重大的变化，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式，已无法适应新的竞争形势。供应链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。实践中，人们不断认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上保持杰出的竞争力，只有企业间的优势互补，才能共同增强竞争实力。然而我国企业传统的管理体制和运作模式与供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求，影响了我国企业在国际市场上的生存和竞争能力。因此，研究供应链管理的理论和方法，对于提高我国企业的管理水平和竞争能力，具有十分重要的理论意义和现实意义。在供应链的管理中，关键的一环就是供应链成本的高低，供应链成本低，企业利润就高，而在供应链的总成本中，库存成本占有举足轻重的地位，占供应链总成本30%左右。因此，供应链中库存合理与否，对企业的生存与发展极为重要。实施库存管理是企业生产经营管理的重要部分，也是供应链管理中的一个重要环节，其实质是减少物流对资金流的影响，使两者达到最优化结合。在生产过程中，有效的供应链库存管理将起到调节供需余缺、存储管理费用达到最低、消除牛鞭效应的作用。本文正是围绕着供应链管理环境下，对库存控制所赋予的新特点和要求，以及实践中暴露出的种种问题，以定性的方法对与之相适应的新的库存管理策略和方法展开探讨的。2 供应链管理理论概述2.1. 供应链管理理论的产生和管理模式的演变进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客对产品和服务的需求呈现出个性化趋势，迫使企业之间的竞争明显加剧。企业为了提高自身的核心竞争力，除了采取更多先进的制造、生产技术，同时也在探寻更有效的管理方法。不断变化的市场需求及交货期的缩短，降低成本和提高客户满意度等的压力，使得原来各自分散的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各自企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来。供应链管理（Supply Chain Management）理论应运而生。供应链管理打破了传统的“纵向一体化”1的管理模式，取而代之的是一种新的管理模式即“横向一体化”模式。它是利用企业外部资源快速影响市场需求，本企业只抓最核心的东西，即产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种供需的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）.这条链上的节点企业必须达到同步反应，协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。这也就是供应链管理理论的核心所在。2.2 供应链管理的概念和优势基于对供应链管理理论的理解，不同学者或组织对其定义描述也略有不同。比如：定义供应链管理是用于有效集成供应商，制造商，仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统成本最小化。2美国 1企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料，半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建，投资控股或兼并的“纵向一体化”（Vertical Integration）管理模式，即某核心企业与其他企业是一种所有权关系。2David Simchi-Levi，Philip Kaminsky，Designing and Managing The Supply Chain:Concepts,Strategiesand Case Studies,2003物流协会将供应链管理定义为：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的系统的，具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。更有认为：供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理。3虽然针对供应链管理所下的定义在描述上不尽相同，但所体现的基本思想是一致的。它充分体现了新型合作竞争理念，系统观念和提升企业核心竞争力的思想。成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无逢衔接的一体化过程。供应链管理的优势体现在以下三个方面：1创造竞争的成本优势。供应链管理能够有效地消除不必要的浪费与不确定性，减少库存总量，减少资金的积压，创造竞争的成本优势。2创造竞争的时间和空间优势：供应链管理能优化链上成员企业的组合， 快速应对客户反应，创造竞争的时间和空间优势。3创造竞争的整体优势：供应链管理通过成员企业之间建立战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。企业通过合作竞争，实现“共赢”。供应链管理呈现出的优势作用，使之在全球范围内已得到广泛认可和应用。3供应链管理环境下库存控制的特点及实践中的问题分析库存控制是影响供应链管理成败的重要因素之一。在传统的管理模式下，库存控制即在企业管理中扮演着重要角色，它与企业资金周转速度和客户服务满意程度等息息相关。而在当今供应链管理环境下，库存控制不再仅仅是某个单独企业如何降低库存水平的问题，更需要企业有全局观念，促使供应链整体绩效达到最优。了解供应链管理环境下对库存控制赋予了哪些新的特点和要求，发掘库存控制在新的环境下，新的实践中所出现的主要问题，对于如何科学有效地进行库存控制具有重要意义。3.1供应链管理环境下库存控制在实践中的主要问题分析 3全球供应链论坛（The Supply Chain Forum）的成员于1994年提出并于1998年修订虽然从宏观理论上说，供应链管理环境下的库存控制较之以传统管理下的库存控制有诸多优势，但整个供应链毕竟是由多个单一企业所构成，在实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，对自身企业获利程度存在担忧，甚至有些企业的独立目标与供应链的总体目标相悖等原因，导致在实际运用供应链管理环境下的库存控制理论和方法时，也不免会暴露出许多现实问题。只有发掘这些实践中的问题，才能有针对性的找到解决方法，使供应链管理环境下的库存控制与供应链管理的总体目标相一致。目前在实践中，主要存在八个方面的问题：1“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念：虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。2对用户服务的理解与定义不恰当：供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者以对用户的反应能力来评价，或者以客户满意度来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。3不准确的交货状态数据：当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。交货状态数据不及时，不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时，不准确，会导致客户满意度的下降，也会造成供应链中某些环节的企业，为减少因这种状况的投诉过多，而不得不增加库存量。4低效率的信息传递系统：在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测，库存状态，生产计划都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时传递，为此需要对供应链的信息系统模型做相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够及时，快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。5忽视不确定性对库存的影响：供应链运作中存在诸多不确定因素，如订货提前期，需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品出现缺货现象。6库存控制策略简单化：无论是生产性企业还是物流企业，库存控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去灵活制定相应的库存控制策略。7缺乏合作与协调性：在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存作为一种应急措施。问题在于，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及很多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此需要付出较高的库存代价。企业之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标，绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意去帮助其他的部门实现真正的资源共享。要进行有效的合作与协调，企业之间需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及企业之间的激励时，困难就大得多。但缺乏激励机制似乎还只是表象，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳定的原因。8产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响：现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，是产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。另一方面，在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。要在一条供应链中增加或关闭一个工厂或分销中心，一般是先考虑固定成本与相关的物流成本，至于网络变化对运作的影响因素，如库存投资，订单的响应时间等常常是放在第二位的。但是这些因素对供应链的影响是不可低估的。如美国一家IC芯片制造商的供应链结构是这样的：在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地做最后的测试，包装后运到用户手中。供应链所以这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进，劳动力素质高和税收低等因素。但是这样显然欠缺了对库存和周转时间的考虑，因为从美国到新加坡的来回至少要两周，而且还有海关手续时间，这就延长了制造周期，增加了库存成本。3.2供应链中的“牛鞭效应”对库存控制的影响分析在供应链管理环境下的库存控制实践中，除呈现出以上八个方面的问题外，还有一种普遍存在的现象直接影响到库存控制的整体目标。在最近几年中，供应商和零售商已经注意到，尽管某种具体产品的顾客需求变动并不大，但它们在供应链中的库存和延期交货水平的波动却很大。这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”（Bullwhip Effect）,也叫做“需求变异加速放大原理”。“牛鞭效应”4基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，下游供应商往往维持比上游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存控制中的一个普遍现象；“看到的是非实际的”。一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不是同步的。在供应链中，每一个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，就产生了信息扭曲的放大。Hau L.Lee教授对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为四个方面：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。订货批量决策是指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推 4美国著名的供应链管理专家，斯坦福大学的Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述动。周期性订货是当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因采用周期性分批订货。分批订货在企业中普遍存在。价格波动反映了一种商业行为：“预先购买”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣，数量折扣等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。从而产生需求放大现象。短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给方法是所有的用户获得其订货的50%。此时，用户就为了获得更大分额的配给量，故意夸大其订货需求，当需求下降时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。需求放大现象即“牛鞭效应”的本质特征，说明了供应链管理中库存波动的渊源和库存控制的新特点。这是传统管理模式下前所未有的。“牛鞭效应”在现实供应链管理下的库存控制中普遍存在，找到有效的方法来抑制这种效应，是库存控制所面临的一大课题。4供应链管理环境下库存控制的新策略如前所述，供应链管理对相应的库存控制提出了很多新的要求，同时我们也发现在实践中，供应链管理环境下的库存控制出现了很多现实问题。诸如各节点企业为了应付需求的突变性和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本等等八个方面。同时还有“牛鞭效应”给库存控制带来的难题。针对这些现实问题，必须寻求新的库存控制策略以降低供应链的库存成本，增强各企业的竞争优势。关于供应链管理环境下的库存控制新策略，目前结合国内外企业实践经验及理论研究成果，主要推出四种策略：供应商管理库存策略，联合管理库存策略，协同式供应链库存管理策略和多级库存优化与控制策略。4.1供应商管理库存策略在供应链管理环境下，各个环节的活动应该是同步进行的，但实践中仍然存在库存管理上的各自为政现象，造成需求的扭曲，即所谓的需求放大现象。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理库存，即VMI（Vendor Managed Inventory）库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略，其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI的主要概念是制造商根据实际销售和安全库存的需求，替分销商下订单或补货，而实际销售的需求则是制造商根据分销商提供每日的库存和销售资料并以统计等方式预估出来的。在供应商管理的库存系统中，制造商负责维持他们客户的库存水平。而分销商只需提供给制造商他们的库存状况和销售历史记录就可以了。分销商和制造商协同制定存货计划作为制造商的粗略生产计划指导生产。所有VMI的合作方都将通过多种方式受益。不难看出，供应商管理库存策略强调四个原则：合作性原则，互惠原则，目标一致性原则和连续改进原则。1合作性原则：客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中信任是基础，合作是保证。2互惠原则：VMI追求双赢的实现，考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。3目标一致性原则：VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。4连续改进原则：通过对目标框架的不断修正和改进，使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平，补给策略和拥有库存控制权。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略，订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。例如，宝洁公司的材料库存管理策略就是VMI策略。对于价值低批量大，占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80%，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。5事实证明，采用VMI模式的优势可以从“成本缩减”和“改善服务”两个方面得到体现。1成本缩减许多供应商被VMI吸引，是因为它缓和了需求的不确定性。来自消费组织的少有的大订单迫使生产商维持剩余的能力或超额的成品库存量，这是为确保能响应顾客的服务要求，是一种成本很高的方法。而VMI可以允许小规模的生产能力和 5仲彩，“宝洁优化供应链”，中国物流招投标网存货水平。用户被VMI吸引，是因为VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况。比如，月末存货水平，对于作为零售商的用户是很重要的；但顾客服务水平也是必要的，而这些标准是冲突的。零售商在月初储备货物以保证高水平的顾客服务， 然后使存货水平在月末下降以达到他们的库存目标。（而不管它对服务水平的影响）在VMI中，补货频率通常由每月提高到每周（甚至每天），这会使双方受益。供应商在工厂可以看到更流畅的需求信号。由于允许更好地利用生产及运输资源成本，对大容量的作为缓冲的存货的需求也得到了降低。供应商可以做出与需要相协调的补货决定，而且提高了“需求倾向趋势”意识。消费组织从合理的低水平库存流转中受益。2服务改善从零售商看来，服务好坏常常由产品的可得性来衡量。因此，在计划时，零售商希望供应商是可靠的。在商品销售计划中，零售商更希望供应商拥有极具吸引力的货架空间。因此，以可靠而著称的供应商可以获得更高的收入。在其他条件相同的情况下，大家都可以从改善了的服务中受益。VMI中，在多用户补货订单，递送间的协调大大改善了服务水平。由于有能力平衡所有合作伙伴的需求，供应商可以改善系统的工作状况而不用使任何的个体顾客冒险。如果没有VMI，供应商很难有效的安排顾客需求的先后顺序。另外的好处是，VMI可以使产品更新更加方便。将会有更少的旧货在系统中流通，此外，新产品的上架速度会更快。供应商管理库存策略有助于改善供应链管理环境下库存控制的诸多问题，而企业要想实施VMI策略，还需要有相应的前提条件和准备，主要从以下四个方面来进行：（1）基础建设：要真正实现供应商管理用户库存，必须具备两个条件，一是用户库存状况的透明化，即供应商对批发商或零售商的库存状况能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI，必须进行一些有关VMI的技术支持建设。比如供应商需要通过互联网技术，加速对客户库存信息的读取；通过条码技术的应用实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，快速反应用户需求。（2）建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为集成用户的库存控制功能，需要设立专门部门，用以处理供应商与用户之间的订货，用户库存控制和其他的相关业务。（3）建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期，库存的维持水平，订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取，订单传递和处理等有关业务流程问题。（4）构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速地了解市场需求动态和商品的需求信息。建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度很重要。以上是实施供应商管理库存的必备条件和基本要求，具备了这些条件，能使供应商管理库存的策略发挥出良好的作用。VMI作为一种先进的库存控制方法，应用非常广泛，在各个行业的不同类型企业中都可以运用。这里以DELL公司为例，简要说明一下VMI的实际应用情况。6DELL公司是全球供应链管理中的典范之一，它成功地在供应商，DELL以及客户之间构筑了一个“虚拟整合”平台，保证了供应链的无缝集成。在DELL模式下，生产是按照这样的流程进行的：第一步，公司接到客户订单后通过互联网将订单传至DELL的控制中心；第二步，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商准备进行生产；第三步，各配件制造商按DELL的电子订单进行生产组装，并按DELL控制中心的时间表来供货；第四步，在成品车间完成组装和系统测试；第五步，转交客户服务中心备货发送。在以上过程中，第二和第三步骤即是对VMI的运用。DELL供应链每20秒钟汇集一次订单，通过各种途径获得的订单被汇总后，供应链系统软件会自动分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而DELL的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送DELL的工厂，DELL再用30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。随后便可进行组装和生产，这样通过VMI的实施，工厂库存时间仅有7个小时，在节约成本的同时极大地提高了效率。VMI策略可以大大降低供应链的整体库存水平，从而使整个供应链的物流运作成本得到很好的控制。但VMI也表现出一些局限性：首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限；其次是VMI对于企业间的信任要求较高；第三是VMI 6吴云，“论VMI在中国家电行业的应用”，物流世界2004年第6期中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用，运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。为了有效地控制以上风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理，多级库存优化和控制等，以期达到更好的效果。4.2联合库存管理策略实践中，为了克服VMI管理模式的局限性，尤其是这种策略给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上发展起来了一种新的库存管理策略，即上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式即联合库存管理模式（JointManaged Inventory,JMI）。联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。建立地区分销中心，各个销售商只需要维持少量库存，大量的库存由地区分销中心储备，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能。分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。从分销中心的功能得到启发，我们对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式-基于协调中心的联合库存管理系统。近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象（即牛鞭效应），提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI强调供应链中的各个节点同时参与，共同指定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。实施联合库存管理能够给企业库存管理带来以下几个优势：1信息优势。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。2成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购7。不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短订货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。3物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效地消除库存过高以及“牛鞭效应”。4战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效地运行，对于分销商，制造商和供应商而言缺一不可。因此，JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。联合库存管理策略的实施应该具备以下几个前提条件：1建立供需协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，通过相互的协调作用，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。要从几个方面着手：（1）建立共同的合作目标。要建立联合库存管理模式，首先供需双方本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度，利润的共同增长和风险的减少等。（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，安全库存的确定，需求的预测等等。（3）建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息的获得的及时性和透明性。为此，应该建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链的畅通和准确性。（4）建立利益的分配，激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商，制造商，分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协 7准时制采购是指在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品。作性和协调性。2发挥两种资源计划系统的作用。为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRP II和DRP。8在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。3建立快速响应系统。目的在于减少供应链中从原材料到用户的过程时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立可以为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利条件。4发挥第三方物流企业的作用。9把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间的联系的桥梁作用，为企业减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；获得一流的物流咨询；改进服务质量等。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。为了有效实施联合库存管理模式，企业不仅要做好以上准备，还要选择适当的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：一是集中库存模式。各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。二是无库存模式。即供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产，同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率提高，成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化，配合程度，协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法。实 8MRP II：制造资源计划系统，可用于原材料库存协调管理中心。DRP：物资资源配送计划，可用于产品库存协调管理中心。9第三方物流企业（3PL）是供应链集成的一种技术手段。也叫做物流服务提供商（Logistics Service Provider,LSP），它为用户提供各种服务，如产品运输，订单选择，库存管理等。施联合库存管理，建立适合新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。但是，联合库存管理中企业间的系统集成目前还比较困难，需要进一步改进完善。4.3协同式供应链库存管理策略协同式供应链库存管理策略（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment），简称CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。充分实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本，库存总量和现货百分比，改善客户服务，发掘商业机会，发挥出供应链的全部效率。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。例如：沃尔玛公司与其供应商萨拉利公司就采用了CPFR策略，使双方获得成功。10首先，两家公司建立了应用CPFR的流程，主要有三个步骤，即：制定销售预测；识别有关销售预测的例外情况；销售预测例外情况的协作或问题解决方式。为了实验，选定了23款女性内衣品牌商品。其中，有5款是新产品，在小规模类型的门店配货；其他款式在全部2400家连锁店和除了小规模门店以外的其他门店配货。协作架构从1998年7月开始，直到现在还在积极执行。协作目标的重点是制定销售预测，识别例外情况和解决问题。两家公司协作的部分设置在沃尔玛原有的因特网平台的供应商通讯系统内。两家公司在协作中采用了四个评价指标：库存满足率；门店的库存天数；预测的精度和销售的机会损失。结 10“新型供应链管理模型”，无锡物流网， 果，开始实施24周之后，两家公司目标对象项目的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。CPFR体现了供应链企业间协同管理，共同取胜的愿景，但“以客户为中心”的思想未能完全实现，CRFR开始于需求预测，终止于订单产生，因此合作过程不是十分完善。4.4多级库存优化与控制策略基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统，并行系统，纯组装系统，树形系统，无回路系统和一般系统。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。1非中心化的库存控制策略：非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造成本中心，分销成本中心，零售商的成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。非中心化的多级库存优化策略，是各个库存点独立地采取各自的库存策略，管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好，如果协调性差，信息共享度低，有可能导致各自为政的局面。2中心化库存控制。目前关于多级库存的中心化控制策略探讨还不多，采用中心控制的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个较全面的掌握，能够协调各个节点企业的库存活动。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成，协调功能。中心化库存控制模型中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存