《战略实施》PPT课件-2.ppt

战略实施,Review,蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”爱因斯坦,思考：,为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？ ,围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。,麦肯锡公司 判定优秀企业的六大标志,战略实施,战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上,而应该花费在实施既定战略上。Henry Mintzberg 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。 联想集团CEO 杨元庆,战略实施,战略制定与战略实施的关系,成功 实现增长和市场占有率 目标，并能获利,挽救或毁灭 好的实施可挽救一个 不好的战略，也可能加速 其失败的过程,麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业,失败 尽管失败的原因很难 分析，但一个糟糕的战略 加之又没有能力 去实施，肯定会失败,战略实施,优异,很差,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。 战略执行 战略评估与控制,一、战略执行,麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量 资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境,1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。,1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。,2.战略阶梯理论,当企业确定了战略之后，战略管理的过程还没有结束，企业必须把这些战略上的决策转变为行动才能看到战略管理所带来的成果。 战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和Peter Williamson于1991年提出。 该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。,2.战略阶梯理论,战略意图第T年,在第T-2年以前必须 获得的能力与资源,在第T-4年以前必须 进行的战略,现在,时间,期望,由未来往现在的推演,2.战略阶梯理论,总战略目标,战略 2,战略 3,战略 N,专长与 资源1,专长与 资源2,专长与 资源N-1,一致性 调和性 优势性,战略与资源的滚动发展,2.战略阶梯理论,案例:某礼品公司的8年战略意图,现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年后 12年后,品质、交货和 区格市场专门化,制度的建设和 流程的优化,售后服务,品牌知名度和 巩固供应商关系,降低成本,全面性市场 差异化战略,全面性产品 差异化战略,战略意图(超越A公司),降低成本10%-15% 降低经营成本的10%,跨入所有 区隔市场,推出各种类型 的中高级礼品,推出国际知名品牌礼品和 扩大供应商网络,提供顾客店面和库存服务,发展进步成熟的管理制度、 顾客资料库和管理信息,只销售高品质产品、交换迅速准时和 更深入渗透80%连锁商与批发商市场,3.战略执行的几个重要变量,资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境,3.1 资源调派,Garry Hammel，C.K. Prahalad Strategy as Stretch and Leverage： Competitiveness is born in the gap between a companys resources and its managers goals. 并提出了企业利用资源的五大原则,3.1 资源调派,集中资源 集用：资源和能力的集中使用 “恁尔几路来，我只一路去” 专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？ 积累资源 善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽其效、地尽其利。 学用：学习别人利用资源的经验,3.1 资源调派,互补资源 混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增加。 均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象 节省资源 复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，不草率决策 速用资源,3.2 组织结构,组织结构与战略执行息息相关。 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。 -美钱德勒(A.D.Chandler) 战略与结构：美国工业企业历史的篇章 ，1962年,3.2.1 组织结构的基本原则,先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略的变化而变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 可执行性 可调整性,案例,新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？ 淮海战役为何能够取胜？,交战 双方 共产党 国民党,各部队 中野 (二野) 华野 (三野) 副总司令 第7军团司令 第12军团司令 总司令,领导者 刘伯承 邓小平 陈毅 粟裕 杜隶铭 黄百韬 黄维 刘峙,特征 经历过千里挺进大别山， 损失较多，武器较差，人 数较少，但地理位置好， 可守武汉、南京和徐州。 经过七战七捷和济南战役， 兵强马壮，人多，武器好， 活跃在山东和苏北一带。 1.蒋介石总是越级指挥 2.总司令不被蒋心上，没有 实质的威信和权力 3.四人各自为政，互不团结,调整结果 单靠中野、华野，谁也不能 打赢淮海战役，所以必须组织 一个新的组织结构，使其协调 作战。于是成立总前委，充分 授权：总前委委员：刘、邓、 陈、粟(后增加谭震林)；协调 员：陈毅； 书记：邓小平 “一国三公”，没有明晰的组织结构 越级指挥，四人各自为政，不团结,3.2.2 组织结构的级别,一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四个级别： 集团公司的组织结构 总公司的组织结构 事业部组织结构 功能单位组织结构,3.2.2 组织结构的级别,集团公司的组织结构,集团公司,独资公司 (100%股份),子公司 (50%股份),联合公司 (20-50%股份),投资公司 (20%以下股份),3.2.2 组织结构的级别,总公司和事业部的组织结构,总公司,战略发展部,审 计 部,研究开发部,法律部,人事部,信息部,事业部A,事业部B,事业部C,事业部D,各种职能,各种职能,各种职能,各种职能,3.2.2 组织结构的级别,功能单位组织结构,事业部,行政部 财务部 开发部 采购部 销售部 生产部,3.2.3 构建组织结构要考虑的因素,类别： 产品分类 区域市场分类 细分市场 管理功能 事业单位分类 核心竞争力 高度(组织的命令链) 陡峭: e.g.军队、情报机构 单线联系 平缓: 多头联系 广度(管理幅度) 扁平 非扁平 范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链 实际环境,3.2.4 组织结构的形式,正式化的组织结构 非正式化的组织结构 项目式的组织结构 团队的组织结构 矩阵式的组织结构 幕僚式的组织结构企业的”外脑”,3.2.5 组织结构的五大系统功能,一般而言，一个组织结构必须具备三大基本功能：沟通、协调、控制(3C)。 管理学家S. Beer认为，一个好的组织结构需要有五大系统功能： 执行 Implementation 协调 Co-ordination 控制 Control 发展 Development 政策 Policy,a.系统功能一：执行功能,在组织结构中，实施执行功能的部门有： 生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部 老板与“系统一”部门的关系 性质：前线作业、执行作业 目的：执行策略、完成任务 结果：注重效益、注重成绩 问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权，以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调和控制 E.g.,b. 系统功能二：协调功能,在组织结构中，实施协调功能的部门有： 总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会 性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦,c. 系统功能三：控制功能,控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心,d. 系统功能四：发展功能,有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想做得更好，还需要系统四。 该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有： 研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕僚等 性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性,e. 系统功能五：政策功能,政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有： 董事会成员、指导委员会等 性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选择,任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。,3.3 管理制度,管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法,3.4 人力资源,人力资源同样是为战略服务的。应该注意： 执行的战略不同，所需的人才不同 人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才 确定岗位所需工作技能 确定所需人员的精神和态度 确定所需人员的秉性 确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格 确定用人和人员分配的原则-用人唯亲vs.用人唯贤？ 建立有效的激励机制 确定评估和赏罚的标准 要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合 研究企业和员工的期望 确定人力资源在企业中的角色定位,3.4 人力资源,人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。,变革推动者 帮助组织的变革：确定问题、建立信任、 解决问题、制定行动计划、解释政策 理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果 制造氛围和舆论 企业文化的提炼 员工激励者 考虑日常工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 培养员工忠诚度,战略伙伴 参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务和战略保持一致 组织的诊断 制定人力资源长期规划 人事管理专家 开发人力资源管理程序、系统 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低 人力资源运行成本,人 （感受、要求）,程序 (系统、制度),未来(战略),现在(操作),3.4 人力资源,承认人的需要，满足之； 尊重人的个性，容纳之； 重视人的价值，实现之； 开发人的潜能，利用之； 统一人的思想，引导之； 把握人的行为，规范之； 鼓励人的创造，奖励之； 构造人的环境，提高之。,3.5 企业文化,一个拥有优秀文化的企业将其文化作为重要资源，将企业的发展愿景以文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施都能得到可靠的保障。,3.6 战略执行中对自然环境的管理,所有的商业活动都受制于自然环境。而大部分情况下我们从自然界索取的要比给与的多。 生态挑战越来越大。 上世纪90年代世界十大污染事件： 马斯河谷烟雾事件：1930年比利时马斯河谷工业区由于二氧化硫和粉尘污染，一周内有近60人死亡，数千人患呼吸系统疾病。 洛杉矶光化学烟雾事 件：1943年美国洛杉矶市汽车排放的大量尾气在紫外线照射下产生化学烟雾，使大量居民出现眼睛红肿、流泪、喉痛等，死亡率大大增加。 多诺拉烟雾事 件：1948年美国宾夕法尼亚州多诺拉镇，因炼锌厂、钢铁厂、硫酸厂排放的二氧化硫及氧化物和粉尘造成大气严重污染，使5900多居民患病，事件发生的第三天有17人死亡。 伦敦烟雾事件：1952年英国伦敦由于冬季燃煤排放的烟尘和二氧化硫在浓雾中积聚不散，头两个星期死亡4000人，以后的两个月内又 有8000多人死亡。,3.6 战略执行中对自然环境的管理,四日市哮喘病事件：1961年前后日本四日市由于石油化工和工业燃烧重油排放的废气严重污染大气，引起居民呼吸道疾病骤增，尤其是 哮喘病的发病率大大提高，50岁以上的老人发病率约为8%，死亡10余人。 水俣病事件：19531956年日本熊本县水俣市因石油化工厂排放含汞废水，人们食用被汞污染和富集了甲基汞的鱼、虾、贝类等水生生物，造成大量居民中枢神经中毒，死亡率达38%，汞中毒者达283人，其中60余人死亡。 富山痛痛病事件：19551972年日本富山县神痛川流域，因锌、铅冶炼厂等排放的含镉废水污染了河水和稻米，居民食用后中毒，1972年患病者达258 人，死亡128人。 爱知米糠油事件：1968年日本北九州市爱知县一带，因食用油厂在生产米糠油时，使用多氯联苯作脱臭工艺中的热载体，这种毒物混入米 糠油中被人食用后造成中毒，患病者超过10000人，16人死亡。 博帕尔事件：1984年设在印度中央邦博帕尔市的美国联合碳化物公司农药厂储罐爆裂， 大量剧毒甲基异氰酸酯外泄，造成至少2500多人死亡，十几万人受伤的惨剧。 切尔诺贝利核污染事件：1986年原苏联基辅地区的切尔诺贝利核电站反应堆 爆炸，大量放射性物质外泄，上万人受到辐射伤害，直接死亡31人，13万居民被疏散，污染范围波及邻国，核尘埃遍布欧洲,3.6 战略执行中对自然环境的管理,国内乃至世界最大的电子废物拆解处理 集散地，也是有毒电子产品对环境造成 不可逆污染影响的最明显的受害地之一。 详情,贵屿,广东, 2004, photo by Edward Burtynsky,贵屿,广东, 2004, photo by Edward Burtynsky,每天贵屿的人需要去30公里之外运回饮用,垃圾上的未来：照片上的儿童来自湖南，他， 以及镇上的人并不知道已经暴露在极其危险的环境之中。,泽国,浙江, 2004, photo by Edward Burtynsky,太湖蓝藻,2007,转自天涯社区,2007年7月11日，中国湖北武汉市，一名工人正在清理死鱼。 据当地媒体报道，污染和水温上升造成50,000多公斤鱼死亡。 图片转自路透社,绿色和平组织提供的我国湖泊污染图片,从维多利亚广场上俯瞰广州，灰霾把城市笼罩得如同一个充满雾霭的森林。 2006年深圳市灰霾天气达164天，2007年达231天。仅2007年12月，灰霾天气达22天。 图片转自南方周末网站,城市灰霾天 年夺命30万,2001年-2005年灰霾形势图显示的橘红色和黄色表明： 珠三角、四川盆地、长三角、京津冀、东北平原地区灰霾天的状况比其他地区严重。 图片转自南方周末网站,工业发展超过环境负荷，珠三角从机械污染、化学污染过渡到多种污染并存局面。国外发达国家完成这一污染过程花了200年，而我们只用了30年，就完成了三个污染阶段的演变。 国际通行的衡量空气污染的标准，是测量每立方米空气中的悬浮微细粒子，世界卫生组织的标准是20微克。中国只有1%的城市居民生活在40微克以下，有58%的城市居民生活在100微克以上的空气中。 交通尾气污染已占第一位。,“每个人都变成了吸尘器” 大气中不同直径的悬浮颗粒物对人体呼吸系统的影响。 此图表明，没有列入监测目标的直径2.5微米以下的颗粒物 对肺部疾病影响巨大。,图片转自南方周末网站,“如果许多城市的碳氢化合物、二氧化硫以及氮氧化物排放量仍然以目前的速度增长，那么到2010年，这些城市的空气将很难保证人类的正常呼吸。”,Photo by Jingmin Wang 2007,Photo by Jingmin Wang 2007,Photo by Jingmin Wang 2007,Photo by Jingmin Wang 2007,小结,战略执行的几个重要变量 资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境,二、战略评估与控制,战略评估过程 控制的种类 常用的控制方法 控制的步骤 控制的准则 平衡记分卡,2.1 战略评估,战略评估是一个持续不间断的过程。 战略评估框架(A strategy-Evaluation Framework),A strategy-Evaluation Framework,企业内部战略地位 是否发生重要变化？ No Yes Yes Yes Yes No No No,企业外部战略地位 是否发生重要变化？ No Yes Yes No No Yes Yes No,企业是否在实现其既定 目标的道路上进展顺利？ No Yes No Yes No Yes No Yes,结果 采取修正措施 采取修正措施 采取修正措施 采取修正措施 采取修正措施 采取修正措施 采取修正措施 继续现行战略,2.2 控制的种类,战略控制：解决企业基本战略方向问题 战术控制：解决战略计划执行的问题 作业控制：短期企业活动,2.3 常用的控制方法,书面报告、统计数字、控制图表 各种会议 目标管理 所谓目标管理，乃是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖惩组织部门和个人活动的依据。 目标要量化，不要只看着终点 目标管理一定要有引爆点 E.g. 纽约 目标要从细节上寻找方法 细节的最高境界是追求完美，但在这