承包经营实施细则.doc

xx集团承包经营管理实施细则二一年三月目 录前 言1第一章 总则1第二章 承包经营管理2第一节 管理职责2第二节 经营管理17第三节 工程承（发）包管理22第四节 企业资质管理29资质、证书（照）保管和使用责任书31第五节 营业证照使用管理32第六节 合同管理34工程项目情况说明38合同专用章使用管理责任书41第七节 财务印章管理42财务印章使用管理责任书44第八节 项目经理部公章管理46项目经理部公章管理责任书49项目经理部公章委托保管使用责任书51项目经理部用印申请表52第九节 电脑管理53第三章 责任承包指标56第四章 项目承包基数的测算62第五章 履约保证金制度67第六章 承包考核与兑现69第七章 承包经营财务管理72第一节 资金管理72第二节 核算管理76第八章 法律责任80第九章 附则83附件一：项目资金使用计划表（物资样表）85附件二：项目资金使用计划表（劳务样表）86附件三：各承包经营单位五年承包期参考指导指标87前 言公司自创立以来，通过决策层、经营层的精心策划、苦心经营，不断根据市场变化调整经营策略，加上全体员工的共同努力，形成了今天的集团化发展。众所周知，建筑市场竞争激烈，建筑企业原始积累较慢。集团决策层通过对市场的深入了解，为实现“公司发展、员工致富”的目标，先后兴办了多家企业，目的是为了鼓励员工大胆投资、发家致富；但部分员工没有把握住机遇，或者投资后仅有部分项目实现盈利。随着国家相关法律、政策的不断完善，使建筑市场不断规范，竞争将更加激烈；现在公司一级总承包企业资质已申报成功，增加了公司在建筑市场竞争中的实力，业务量随之大大增多；公司原经营模式已不适应市场要求，特别是自2003年以来，公司发展后劲不足，甚至出现倒退现象。在生产经营政策上，与市场存在一定差距；在分公司的经营与总公司机构的设置上，大多数形同虚设，未能给公司创造更好的效益，未能起到应有的效果；员工经营观念、经营意识与市场不合拍，市场观念、经营思想急待提高。鉴于这种严峻的形势，公司的经营政策及机构设置，已经到了非调整不可的地步了。经营政策如果不调整，不改革，公司的发展及员工的致富将无从谈起，可以说集团目前进入了第二个艰苦创业阶段。为了适应市场发展规律，扩大企业生存空间，增强员工市场意识，实现“公司发展、员工致富”目标，公司董事长审时度势，根据市场变化，把握市场机遇，通过近三年的市场调查、潜心研究，考察兄弟企业、借鉴大型企业的先进管理经验，认真学习国家法律及方针、政策，结合公司目前的经营现状，做出了调整经营政策的决定。集团董事会、决策层、经营层经过多次会议研究，决定加快经营政策调整的步伐，全面推行以“公司发展、员工致富”为目标的承包经营政策，在坚持员工利益第一的同时，兼顾公司利益。这次经营政策的调整，是公司董事长、决策层、经营层高瞻远瞩的举措，在同行业中是走在前列的行动。在这次经营政策的调整中，公司坚持政策的稳定性、连续性，本次承包经营期限为五年，五年后根据市场情况和公司发展状况，继续保持政策的相对稳定性，继续放宽经营政策。力争通过承包经营的实施，造就一批“解放思想、大胆实践”，“有投资意识、经营意识，善抓机遇、努力致富”的员工；培养一批基本素质高、技术核心强，管理上水平、经营上规模的分公司，积极开拓市场，提高企业市场竞争力。公司本着为员工致富考虑，再次调整经营政策，给全体员工创造新的致富机会。为此，公司在原有经营政策的基础上，特制定了承包经营管理实施细则，从制度上建立健全承包经营的管理，明确承包双方的责、权、利，为承包经营保驾护航。公司鼓励全体员工把握机遇，积极配合公司对经营政策的调整，投身到这次经营政策调整的改革中来。通过对承包经营政策的调整，公司本着一个岗位一分责任的原则，合理整合资源，合理设置分公司和总公司各部门，目的是给全体员工创造施展才能的空间和致富的条件，提供各种经营上的方便；公司坚持“谁投资、谁受益”的优惠政策，真正实现在经营上的放权。集团员工不论职务高低，只要具有投资意识、愿意实现个人致富的，都可以参加分公司及项目的承包经营。公司将为员工个人收益提高和公司发展壮大，创造良好的经营环境，最大限度地为广大员工的积极性和创造性经营服务，从而实现“公司发展、员工致富”、建立“和谐企业”的奋斗目标。这是公司经营决策改革的重大转折和重大举措，希望大家深刻认识、准确把握、积极参与，不断拓展公司的经营事业。通过经营政策的调整，所有经营单位实行承包经营的同时，总公司机关各部门同时做到节约。一方面通过承包经营开源增收，一方面机关开展节流，逐步形成“开源节流”的良好局面，逐渐降低公司外债，实现真正的良性循环。实行承包经营将涉及到各方面的管理，本细则力求细化，并在各方面具有科学性和可操作性。由于部分同志对公司财产未能做到真正爱惜，特别是在电脑的使用方面，未能按公司相关制度进行使用和管理，本细则中特别对电脑的管理与使用进行了进一步的规范，是为了更加有效地使用公司资产，让每个员工、每项资产都在公司的经营活动中，发挥出应有的作用和效果。本细则是指导公司承包经营的纲领性制度，是推行风险承包经营管理的行动指南，是把管理制度要求和现实生产经营有机结合的操作规程，是集团决策层、经营层多年实践经营的经验总结和心血结晶。因编写者的学识有限、时间紧迫，对工程知识了解不多等原因，难免有不当之处，欢迎公司广大员工多提意见，以便尽可能地完善细则，满足公司承包经营的需要，让细则真正成为公司承包经营的依据，最大限度地保护承包双方的合法权益；使公司的生产经营逐步走上科学化、规范化、标准化、程序化管理的轨道。xx集团承包经营管理实施细则第一章 总则1.1 为规范集团内各种性质的生产、经营单位（含厂、站，下称“分公司”）及项目的承包经营管理，提高集团承包经营管理水平，保护企业内部承包合同当事人的合法权益，调整企业内部协作经济关系，促使各分公司之间、分公司与总公司各职能部门之间、总公司各职能部门之间承包经济合同的完成，提高公司整体经济效益，根据集团有关制度的规定，特制定本细则。1.2 分公司及项目承包是企业内部责任承包，采用承包经营责任合同的形式。承包经营责任合同是本集团内各生产经营单位为完成各自承担的生产经营任务，明确相互权利义务的协议，是用合同固定下来的一种法律文书。1.3 对于部分未实行承包经营的生产单位，按目标责任管理形式经营。目标责任管理书是明确相互权利义务的协议，是另一种形式的法律文书。1.4 承包经营管理的原则：目标控制、基数合理、履约承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。1.5 承包经营实行全面风险责任承包，实行包干上交承包结合比例上交的承包方法（如：建筑施工公司实行定额包干承包，房产公司、机械公司实行按比例承包等）。1.6 本细则适用于集团内所有生产经营单位、职能部门及承接的所有工程项目。1.7 集团内所有经营单位的承包和建设工程项目的承包经营，不论对内对外，均统一实行招投标管理，按正常程序进行招投标后方可承包经营。具体招投标按管理制度汇编及xx建设有限公司建设工程项目招标投标报价管理办法规定执行。1.7.1 招标投标活动必须遵循“公开、公平、公正、择优和守信”的原则。1.7.2 集团内所有建设工程项目的招投标方案由经营部、市场开发商务部共同研究决定。第二章 承包经营管理第一节 管理职责2.1 xx建设有限公司（下称总公司）代行集团职权，主要对分公司及所属工程项目的质量、安全、进度、工期、文明施工、资金进行管理。2.1.1 总公司各职能部门代行集团相关职能，加强对分公司及其经营的项目进行检查、监督管理。2.1.2 集团下属各公司及总公司下属分公司、分支机构，均属于总公司的下属分机构。2.1.3 总公司各职能部门对各分机构的生产经营活动负责指导和监督。2.1.4 各生产作业单位、项目的具体管理由其所属的分机构负责。2.1.5 工作时效性要求（1） 承包经营后，各级部门（各级员工）的工作汇报、事务办理要及时，不得推迟。（2） 各级员工应分别按照上级领导的安排，按时完成任务，并及时向安排任务的上级领导汇报事务完成情况。（3） 若因员工在时效性上的耽误，造成领导安排的任务未能及时完成，参照奖惩管理制度第三章第四条之第十三款规定处理。2.2 总公司经营层主要领导分工2.2.1 分工原则：在xx集团管理制度汇编及集团原任命通知的基础上，对经营管理层领导进行分工。2.2.2 总经理主管全面工作，重点分管行政部、审计部、稽核部及成都办事处的工作。2.2.3 原五公司改为七公司，为总公司直属公司，由总经理分管。2.2.4 常务副总经理分管总公司常设机关（除总经理及其他副总经理分管的部门外）、机械公司、财务公司的一切事务，总公司常设机关及财务公司、机械公司向常务副总经理汇报工作，并对常务副总经理负责。2.2.5 经营副总经理分管：经营部、工程部、商务部、企划部、天辰设计公司、经贸公司。2.2.6 生产副总经理四位，其分管的单位连续三年如未能完成承包费用上交及其他承包指标，公司将对分管副总经理进行调整，五年内不得担任公司高层管理干部。副总经理分管单位如下：（1） 第一公司、第二公司、第三公司；（2） 四公司、五公司、六公司；（3） 房产公司、质安部及安全领导小组的日常工作；（4） 多元化产业经营（xx公司、xx、xx公司、xxxx公司、构件厂、石材厂、木制品厂、砖厂以及对外联营企业）。2.2.7 经营层领导分工后，兼职薪酬按管理制度汇编规定执行。因领取兼职薪酬应扣缴的个人所得税，由财务公司于每年年底进行汇算清缴。2.3 承包经营实行竞标方式确定承包人2.3.1 集团内所有经营单位均实行承包经营。2.3.2 承包经营通过竞标选定承包人，竞标人的竞标文件，应列明承包总价、经营措施、经营计划、完成承包合同的保证措施及遵守管理制度与本细则的承诺等内容。2.3.3 承包经营原则上首先在内部进行竞标，竞标采用“上不封顶，下保底价”的竞标方式进行，以公司制定的各种指标为底标，加上对竞标人竞标文件的评分确定承包人；若内部无人竞标，则面向社会公开招标。2.3.4 同一分公司若有多人报名参与竞标时，以其最高标的为承包人；同一承包人最多可以承包三家经营单位。2.3.5 竞标文件的评分办法及评分人选按竞标者须知规定办理。2.3.6 竞标人中标后，与总公司签订承包经营责任合同，并按合同约定的时间交纳履约保证金。2.4 承包后分公司的管理2.4.1 分公司作为承包经营的独立实体，可无偿使用总公司经营资质证照等相关无形资产，有偿使用公司权属的房产、地产、办公场所和其他固定资产，分公司有义务对租用公司的一切资产负保管、保护、维修责任，其保管、保护、维修费用由分公司承担。（1） 根据承包经营单位所使用房产、地产、办公场所在公司账面的余额，按市场行情，由公司向使用单位收取租金，租金在租赁合同中确定。（2） 承包经营单位使用公司的办公用品，根据市场价格及办公用品的新旧程度、账面余额等，由公司董事会确定其剩余价值，一次性折价给承包经营单位使用。承包经营单位新购置办公用品及资产，按公司管理制度汇编规定执行。（3） 承包人承包前分公司的剩余材料等，根据市场价格及材料的新旧程度、账面余额等，由公司董事会确定其价值并处理给承包人，承包人可在一年内分四次付清该材料款。（4） 承包期结束时承包费未交清，或承包期内中止承包合同的，不得处理其承包经营的所属资产（含办公用品、易耗品、剩余工程物资等）。2.4.2 各分公司必须服从总公司及各职能部门的管理，一切生产经营活动必须遵守国家法律、法规，必须遵守集团管理制度汇编和本管理细则及相关文件的规定。2.4.3 各分公司作为承包经营的独立实体，必须按照经营范围设置必要的职能部门，以保证生产经营活动的正常进行。不得因节约成本开支不设立或减少设立管理部门，职能部门的设置可参照总公司标准执行，在总公司各职能部门的指导、协助及服务下，人员可以从简，但职能必须存在。2.4.4 分公司的人员组成，总公司原则上不干涉、不限制，仅向分公司推荐。分公司在设置必要相关岗位的前提下，原则上优先聘用原有员工或集团内的员工。员工的聘用及解聘按照管理制度汇编规定执行。2.4.5 分公司的财务纳入集团财务管理，由财务公司统一核算。（1） 所有单位承包经营后，必须按照财务管理制度规定建账。（2） 所有单位承包经营后，财务人员统一由公司指定，其工资由财务公司统一支付，工资及社保费用等由承包单位承担。2.4.6 分公司的一切生产经营活动均自行组织，由承包人对承包合同负责，担负其所属的各生产单位或项目的全部管理责任，其过程的监督与指导，由总公司各职能部门按管理制度汇编和本细则规定执行。2.4.7 分公司生产经营所需的资金自行筹措。2.5 承包经营后分公司与项目的关系2.5.1 项目经理部是分公司派出管理工程项目的一次性管理机构，分公司可按总公司管理模式进行管理；项目与分公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2.5.2 项目经理是分公司在工程项目上的委托代理人，受分公司经理委托，履行总公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。2.6 总公司的职责2.6.1 编制分公司管理规划大纲，并审核（批）分公司编制的项目管理实施规划。2.6.2 以经济效益为原则，选聘具有独立经营能力的人员承包分公司。2.6.3 加强对承包经营分公司的管理，重点抓好工程质量、工程进度、安全、文明施工、资金管理。2.6.4 协调分公司与分公司之间、分公司与外部之间的关系，为分公司生产经营创造良好的外部环境。2.6.5 为分公司办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。2.6.6 对分公司各项经营业务进行监督、检查和指导。2.6.7 有偿解决分公司自身不能解决生产经营中的重、特大问题。有偿服务的时间规定：1小时以内按1小时计算；满1小时而未超过0.5小时的，按1.5小时计算；满1小时且超过0.5小时的，按2小时计算，以此类推。其收费按标准为：（1） 专业技术人员50元/小时；（2） 聘任其他项目经理100元/小时；（3） 主任工程师150元/小时；（4） 项目总工程师200元/小时；（5） 总工程师250元/小时；（6） 副总经理300元/小时；（7） 总经理400元/小时。（8） 由总公司相关领导或技术人员出面为分公司解决问题时，双方应就解决问题的时间进行确认，并报财务公司。2.6.8 如确属因客观原因，或总公司对资金进行统一安排，导致总公司不能及时向承包人划拨承包人到位的资金时，经双方协商总公司可向承包人出具欠条，并按同期银行贷款利率计算利息。2.6.9 利润分配分公司在完成上交承包费后实现的净利润（扣除企业所得税后的利润），归分公司所得。（1） 总公司每一年度终了，与承包人结算时，仅兑现其应得利润的70%，其余30%留待五年承包经营期结束后，根据承包人生产经营完成情况及上交承包费完成情况，予以结算兑现。（2） 分公司承包人应坚持以丰补歉的原则，不得将总公司兑现的利润一次性分配完毕，要保证无业务时分公司的正常运转及待岗人员薪酬等费用的支付；同时应保留足够的发展基金。（3） 公司的利润分配方案应报总经理审批。2.7 总公司的权限在承包经营中，针对项目管理方面，总公司是监督中心，分公司是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由总公司实施集中控制。2.7.1 工程承包合同及分包合同一律使用总公司标准合同，由公司总经理（或其授权委托人）对外签订，并由总公司统一管理。2.7.2 企业的所有财产包括固定资产、流动资产（含周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产所有权属于企业，其购置、调动、转让、租售统一由总公司按相关规定和程序决定。2.7.3 行使对人的管理权，总公司主要对分管副总经理的行政职务任免、工资及福利待遇的升降、岗位的调动等行使管理权。2.7.4 承包人经营施工项目所需要的主要材料、大宗材料及各类机械设备、周转材料、劳务队伍、水电安装等，在市场规则平等条件下，优先由集团内部经营企业提供。2.7.5 对分公司的资金进行集中管理、按进度划款使用。未经总公司内部审计的付款项目，严禁任何分公司或项目私自对外付款。2.7.6 对于重大（2,0005,000万元，下同）、特大（5,000万元以上，下同）项目，由总公司组织实施，各分公司及集团内所有职工须全力配合。2.7.7 发生下列情况之一，总公司有权解除责任承包合同：（1） 承包人未经总公司同意，私自开立银行账户的；（2） 承包单位财务报表（含应收账款和应付账款）与事实不符的；（3） 承包人未按期完成上交，且未能提出上交计划的。（4） 承包人有第8.8条中任何一种行为时。2.7.8 代扣代缴应由承包单位负担的各种税金及附加，以及职工养老保险、工会经费等国家政策规定应上交的各项费用。2.7.9 总公司机关各职能部门每季度成立综合检查组，按管理制度的相关规定，对总公司各职能部门、各下属单位、各承包企业（或实行目标管理的企业）、各工程项目进行全方位综合大检查。有权根据检查结果按奖惩管理制度规定进行处理。对于在联合大检查中表现优秀的单位，公司将在工程承包、工作岗位、薪酬水平等相关方面优先考虑作为奖励。2.8 分公司的职责分公司是生产经营的组织者、指挥者、监督者、协调者和执行者，按总公司管理模式进行生产经营管理，并对承包经营期内的债权债务负责。其职责除按管理制度汇编规定执行外，其余职责如下：2.8.1 组建经营班子根据分公司自身发展规划、业务性质、承包费指标和生产经营的需要，自行选聘具备独立经营能力的人员，组成分公司经营领导班子。2.8.2 资金筹措筹措生产经营所需的流动资金，非重大、特大项目集团不予投入资金；自筹资金所需的利息、因贷款而发生的相关费用均由分公司自行承担。自筹资金若需总公司为其贷款提供支持的，需经董事会讨论通过，并由董事长审签后，按下列规定办理：（1） 若需总公司提供担保的，总公司在同期担保公司收费标准基础上，下浮20%收取担保手续费； （2） 若需由总公司提供贷款的，总公司在同期银行贷款利率的基础上加收2%的手续费； （3） 贷款所产生的评估、登记、保险、抵押、公证等相关手续费，由借款人承担；（4） 以上费用由财务公司向借款人划转款项时一次性扣除。2.8.3 任务承接根据年度生产任务及承包经营指标，自行联系承接的年度生产任务为目标任务的三分之二，其余约三分之一由总公司安排。若总公司安排任务不足时，承包人按未安排任务的比例减免上交承包费。此处“其余约三分之一由总公司安排”，系指凡属总公司老客户或由总公司介入（或承接）的工程项目安排给承包企业经营的，均视为总公司安排的任务。2.8.4 经营与发展结合分公司的承包指标，组织项目生产经营，并制订逐年生产计划指标（参见附件三）。（1） 选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目承包管理班子。（2） 建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全面承包经营责任合同。（3） 及时配合内外审计部门对项目进行审计，并根据审计结论、收款情况和项目承包经营责任合同进行兑现。（4） 协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。（5） 负责项目的回访与保修工作。（6） 分公司承包经营后，要逐步发展、壮大规模，其逐年计划指标，原则上为次年主要经济指标以不低于上年同类指标15%20%的速度递增（主要经济指标即：签订合同额、实际完成产值、上缴管理费等），应收账款回收率、工资发放比例等均应按一定比例上升。2.8.5 薪酬及红利分公司员工（含一般管理人员）薪酬标准及红利发放水平按下列原则执行（1） 薪酬标准，分公司聘用员工的薪酬标准由其自行确定，但原则上不得低于集团制定的同类同岗薪酬标准；薪酬方案制定后，须报总公司备案；（2） 利息、红利水平，分公司自行组织员工，以内部筹资、个人入股的形式开展生产经营；员工筹资的利息应按约定利息率支付，员工入股的红利分配，应以当年实现的净利润结合分公司发展规划决定，红利分配方案须向总公司报批；（3） 奖金，分公司可以根据员工的贡献大小、净利润的多少，决定奖金发放比例和标准，但其分配方案须报总公司备案。（4） 分公司的薪酬、奖金及筹资利息、红利分配方案应注明支付办法和支付时间；（5） 属于分公司的组阁人员，若因无工程项目，其待岗工资由分公司承担；与之相关的各种社保费用亦由分公司承担。一般员工可承担其三个月的待岗薪酬；基层以上管理干部可承担其六个月的待岗薪酬；具有三证（即中专以上学历证、职称证、资格证）人员，可承担其一年的待岗薪酬。超过以上待岗时限的员工，可不再承担其待岗费用（含社保等费用）；在完善手续、自行承担社保等费用的前提下，可自行向社会谋职，公司为其保留工龄；员工在自谋职业期间的一切行为，与公司无关；员工在自谋职业期间，公司有工程业务需要而召回员工时，员工应无条件服从公司的安排，否则视同自动离职。（6）分公司所属员工的工资、福利、保险（社保费用）、培训费、待岗费用等，由分公司自行承担。2.8.6 员工培训（1） 为确保公司的中长期发展目标的实现，分公司应制订本公司各类技术人员的培训计划，并根据生产任务适时安排各类技术人员进行在职培训。（2） 分公司应对本公司的各类管理人员，有计划、有目的、有时间地选送到有培训资格的机构进行培训。管理人员必须达到同时具有执业资格和岗位证书的双重条件，作业人员必须具有岗位工作上岗证，并不断提升各类管理人员执业资格、职称、学历等证书档次，为公司做大做强创造必要的条件。（3） 因企业发展的需要，总公司送至分公司代为培训的学员，分公司应本着高度负责的态度，认真安排好学员的培训，在规定的培训期内，应确保学员能达到本岗位独立开展工作的能力；由总公司安排代为培训的学员，其前三个月培训费用及薪酬由总公司负责。2.8.7 分公司在经营工程项目施工过程中，所需的材料、工具、设备及周转材料供应与租赁等集团内有相同业务时，在同等条件下，应首先选择集团内部经营单位。内部经营单位提供上述服务时，按市场规律办理，价格原则上不得高于当地同期的市场价格。只有在内部经营单位不能满足需要时，分公司方可选择社会上其他经营单位提供。（1） 凡同一批次的采购金额在20,000元以上（含）的物资，各承包单位必须交由经贸公司统一采购。经贸公司代为采购物资，原则上先款后货。若需垫资，以合同为准。只有在外部单位能提供至少三个月的垫资时，方可优先于经贸公司采购物资。（2） 机械公司向承包经营单位提供租赁时，每季度承包单位划转租赁费的原则是：在资金到位情况下，需向机械公司划转租赁费的80%；在资金不到位的情况下，需向机械公司划转租赁费的50%。剩余部分在工程竣工后，每次收到款项后，必须首先支付机械租赁费。（3） 承包经营后，各分公司之前相互有业务往来的，在业主转款到位后，应按相互间的合同约定向内部经营单位转款。2.8.8 分公司在生产经营中，凡生产业务涉及到水电安装公司、康宁漆业、标砖使用、构件生产、机械租赁、塑钢门窗制作安装等集团已有业务时，应优先选择集团内部经营单位，仅在内部经营单位不能满足需要时，方可面向市场。2.8.9 承包经营后，分公司应承担的成本、费用按合同附表范围进行核算。2.8.10 承包经营后，分公司签订的所有对内对外合同，统一使用总公司制定的标准合同。2.9 分公司的权限2.9.1 对项目各项业务进行组织、指挥、监督、管理、检查和协调。2.9.2 对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导。2.9.3 对项目的资金开支计划进行预审控制，报审计部审计后，结合审计情况、业主转款及财务公司划款情况，划拨项目申请款项。项目部的资金开支，在分公司的监控下使用。具体要求如下：（1） 审批程序项目部结合工程进度，将付款事由及金额详细表（样表附后），经项目经理、预算人员签字后，由质安部、经营部、工程部负责人会签，再报分公司经理（即分管副总经理，下同）审批后，送审计部审计，项目部再将经审计的付款详细表及有效的原始凭证报财务公司审核，财务公司根据审计结果、业主转款情况以及经核算人员审核原始凭证后确定的金额，报主管资金的副总经理审批后，酌情划款；（2） 时间要求以上各个程序中，所有审批、会签时间均应在接到付款申请的当天完成，审计部接到付款申请后一周内完成审计，财务公司划款时间由业主转款额度及转款时间决定，在业主款项已转入总公司收入账户的前提下，在接到付款申请的两个工作日内，完成审核并划款。2.9.4 按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。（1） 优先选择公司内部的劳务单位；（2） 劳务分包队伍必须选择具备劳务资质的法人单位；（3） 若选择没有劳务资质的劳务队伍，承包人自行承担由此而带来的一切后果（工伤安全事故、经济法律责任）。2.9.5 对所属部门及项目部组成人员的行政职务任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等行使管理权。2.9.6 因业务扩大或资本积累增多，在总公司不能提供生产所需设备等固定资产时，且在分公司有富余资金的前提下，可自行购置生产经营所需的固定资产（机械公司除外）。2.9.7 在分公司承包经营期内，对经过论证的可行性项目，可向公司申请办理营业执照，扩大经营范围。2.9.8 根据分公司发展需要，决定分公司的人才培训计划并实施。2.10 项目经理的职责项目经理应按照项目责任承包合同的要求履行职责，其职责包括：2.10.1 代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。2.10.2 履行项目承包经营责任合同（暂名，下同）规定的任务。2.10.3 组织编制项目管理实施规划。2.10.4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。2.10.5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。2.10.6 在授权范围内负责与分公司经营层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人、业主和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。2.10.7 按项目承包经营责任合同处理项目经理部与分公司、分包单位以及项目职工之间的利益分配。2.10.8 接受并协助总公司（或分公司）进行项目检查、评价和评奖申报。2.11 项目经理的权限项目经理必须按照总公司（或分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：2.11.1 以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。2.11.2 参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经分（总）公司审核后予以聘用。2.11.3 在总（分）公司授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有决定权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员进行奖励；对不合格人员进行处罚或解聘。2.11.4 协助分公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权根据有关规定进行经济处罚，并与分（总）公司有关部门协商后，有权辞退出场。2.11.5 对集团内相关经营单位提供的主要材料和大宗材料具有监督权。2.11.6 对进入项目的材料、设备、周转材料等有权进行合理调配、组合和使用。2.11.7 根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。2.11.8 与分（总）公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由“仲裁委员会”负责调解和裁定。2.11.9 按照项目经理的资历、素质和水平，可由分（总）公司根据需要授予其它权力。2.12 联营工程费用管理2.12.1 集团内所有外派人员的薪酬及费用，统一由总公司与合作方谈妥并向合作方直接收取，并作为派出单位收入，不得直接发放外派人员；外派人员的薪酬及费用，根据工程所在区域按公司管理制度规定标准最多上调20%，由派出单位发放；外派人员伙食费、通讯费、差旅费由用人单位承担，其它按管理制度汇编规定执行。2.12.2 公司未向联营工程派驻人员的，由总公司确定管理部门进行具体管理；公司每月例行检查派出的检查人员发生的各种费用，按下列标准收取：（1） 100公里以内距离的，每月1,000元由总公司向联营工程收取；（2） 100公里以上距离的，每月2,000元由总公司向联营工程收取。2.12.3 对于连续三次检查各项指标均合格的项目，收取的费用在2.12.2标准50%以内优惠；对于连续三次检查均不合格的项目，按2.12.2标准双倍收取，不合格部分对公司有影响的，按管理制度相关条款另行修理。2.12.4 部门检查人员的出差补助按原规定领取，由公司组织的综合大检查按100元/人.天发放出差补助；若项目存在问题，检查人员未能检查出来，由其他人员发现问题的，或检查人员检查出问题后不如实上报的，公司对检查人员按管理制度相关条款进行处理。2.12.5 检查问题后对的处罚罚款，按20%对检查人员进行提成奖励。2.12.6 公司按2.7.9条规定，每季度组织的综合大检查不再收取费用。第二节 经营管理2.13 各分公司业务范围划分各承包经营的分公司负责本主要专业经济活动的承包经营，确保完成总公司下达的经济生产任务。所有建筑单位以所在区域为主，其他区域为辅；以主营业务为主，其他业务为辅。2.13.1 业务范围划分：第一、二、三、四、七公司以经营建筑、装饰、市政业务为主，路桥业务为辅；第五公司以安装业务为主，建筑、装饰业务为辅；第六公司以经营路桥为主，市政、建筑业务为辅。2.13.2 业务地域划分：第一、二公司、三公司、四公司以xx七县一区为主；第五公司以全省范围内的安装工程为主；第六公司以全省范围内的路桥工程为主；第七公司以成都及周边县市为主。2.13.3 在未设立分公司的县市承接工程业务，以先报名者为经营承包人。2.13.4 联营工程原则上由工程所在地工区管理，未设立分公司的区域，由总公司管理，具体由经营部和工程部直接管理，其他相关部门各负其责，全过程监控由工程部负责。2.14 工程项目承包管理在各工区区域内承接的工程（包括建筑、市政、路桥、装饰等），在平等条件下，由本工区区域内相关专业公司承包经营；若本工区区域内分公司不愿意承包经营的项目，集团内其他公司可参与承包竞标。2.14.1 不论工程项目及业务性质，优先在集团内部经营单位中实行承包经营。2.14.2 跨工区承接工程（例如三公司在四公司范围内承接工程），同时需要工程所在地工区管理机构协助管理的，双方应协商产值划分的计算办法以及人员协助使用费及利益、管理责任等，均按5：5承担。跨专业承接工程同此规定（例如土建公司承接装饰工程）。2.15 总公司各职能部门在承包经营管理中，承担本部门职能范围内的管理职能，任何分公司及其下属单位必须服从总公司职能部门的管理。2.16 承包人不受经营范围限制，可以多元化经营，凡属于集团经营范围内的业务均可承包。2.17 同一项工程只能有一个投标人，先在经营部报名者取得投标权，以经营部报名登记为准。经营部对各项工程投标报名进行实时记录登记，一是为了对报名人的投标能力进行必要的审查，二是防止同一工程多人报名现象的发生。在报名登记单上，须有经办人、经营部经理和分管经营的副总审签记录。2.18 分公司了解到工程信息后，应先到总公司经营部报名登记，并交纳报名信用金后，方可使用企业资质。为防止占用报名资格却又放弃投标现象的发生，实行报名信用金制度。即报名登记者必须在缴纳报名信用金后，方可使用企业资质。占用报名资格却又放弃投标的，其报名信用金不予返还。报名信用金在投标工作结束后七日内予以返还。信用金缴纳额度为：工程规模500万以下的缴1,000元；工程规模500万以上（含500万）至1,000万元的缴2,000元；工程规模1,000万以上（含1,000万）至2,000万元的缴3,000元；工程规模2,000万以上（含2,000万）的缴4,000元；2.19 对联系工程人员业务费用提取的补充规定：2.19.1 按2000定额四级二档计算规则不下浮的工程，提取工程总价的5%；2.19.2 按2000定额三级二档计算规则不下浮的工程，提取工程总价的7%；2.19.3 按2000定额分二档计算规则不下浮的工程，提取工程总价的10%；2.19.4 业务费用的支付时间按管理制度汇编中经营管理系列规定执行。2.20 对于联营工程中介成功的信息费支付标准（资格后审不计信息费）工程规模200万元以下的计取2；工程规模200万元以上（含200万元）至500万元的计取1.5；工程规模500万元以上（含500万元）至1,000万元的计取1；工程规模1,000万元以上（含1,000万元）的计取0.5；2.21 工程预算管理2.21.1 实行工程量清单计价定额的工程项目，在工程中标后15日内重新复核投标时的工程量和报价。2.21.2 实行工程费率计价的工程项目，在开工前应编制好施工图预算，报公司审核、业主审批。2.22 工程结算管理工程竣工后，工程项目部应按国家、省市相关规定及建设施工合同约定的时间要求及时提交工程结算书，并督促业主在合同约定的时间内办完工程结算。结算时间见第7.11条、7.29条规定。2.23 工程审计管理审计中被送审造价额只许正，不许负，但超过+5%以外的审计费用由责任人员承担。2.24 报送资料时效管理2.24.1 各承包经营单位要保证工程结算的时效性、准确性、及时性。2.24.2 工程完工后45日内，必须完成人工工资、材料等的内部结算工作，并经审计部审计后报财务公司。办理决算时间按第7.11条、7.29条规定执行。2.24.3 其他日常报表时间要求，按管理制度汇编规定执行。各工程项目每月工程进度报经营部、工程部、财务公司，质量安全报质安部。2.25 工程预、结算必须在规定时间内完成，只能提前，不得拖后，随项目进度的所有签证结算，发生需签证事实的时间规定，按管理制度汇编规定执行，必须随进度在一周内完成。因时效延误造成的损失由责任人承担，并承担该损失额的同期银行贷款利息。2.26 其他管理对承包经营的分公司，在承包经营后的工程项目管理、投标管理、证照管理、合同管理以及质量、安全管理，施工、技术管理，印章管理，计划、统计管理，设备管理，财产物资管理等方面，按集团管理制度汇编相关规定执行。工程项目开工后，项目所在分公司必须以书面形式通知工程部、质安部、财务公司。隐蔽工程在未经质安部、工程部联合检查以及外部监理单位检查前，不得进行隐蔽施工。2.26.1 分公司承包人是上述各项工作的第一负责人，对上述各项工作负全部责任。2.26.2 分公司或项目承包后，必须按集团管理制度汇编规定程序和方法，向总公司职能部门报送各种相关报表。2.27 承包经营后分公司流动资金和保证金的筹措2.27.1 分公司或项目承包经营后，所需流动资金及各种保证金由承包经营人自行筹措，可以采用内部职工投资入股的形式筹集，也可以采用外部借贷等不同形式筹集。2.27.2 以内部职工投资入股形式筹集的，可以由承包人根据本单位经营管理班子成员的岗位、责任大小自行分摊。2.28 鸿龙生化公司、林化公司应积极寻找新的经营项目，力争逐年扭转目前的经营现状。2.29 词语释义同等条件下：即内部单位与外部单位在价格、质量、服务、付款方式等方面基本相似，或内部单位略高于外部单位，均称为同等条件下。第三节 工程承（发）包管理2.30 承接工程项目的工作程序2.30.1 建立工程项目跟踪立项评估制度。各分公司（包括外协单位）来总公司开介绍信或索取企业资料前，必须先提交工程项目的基本情况，包括项目的规模、业主情况简介、资金来源及到位情况、招标代理公司、跟踪人员、跟踪办法等报总公司，经总公司经营部审核同意后才能办理。2.30.2 对已开出的介绍信或企业资料，分公司每月末以书面形式汇报。由经营部对工程项目跟踪情况找出重点进行调查，对跟踪不到位的信息进行注销。实行例会制度，每月第一个工作日对全公司内所有重点跟踪工程项目进行研究，对各工程项目跟踪情况提出意见，责成跟踪单位或人员解决出现的问题，提高工程项目跟踪的质量和水平。2.30.3 市场协调原则（1） 地域优先原则。各分公司原则上以地域为界实行信息跟踪，但可以在不冲突的情况下相互进入。双方冲突时，又无特殊关系，以本地域的公司为主。在某地域出现两个以上“鸿林公司”名义时，非本地域的项目部对外称谓是本地域的项目部。（2） 先入为主原则。各分公司之间进入对方地域跟踪信息，在开具介绍信或委托时，本着先入为主原则要向对方联系、沟通，进入非对方的地域时，也要互相联络、沟通。（3） 总公司获得的信息可以交分公司跟踪，以分公司作为信息跟踪主体。分公司跟踪的信息，总公司认为有必要时，交由总公司跟踪，以总公司为信息跟踪主体，或将这种信息作为分公司的项目。（4） 联营工程信息与公司内部自行施工单位冲突时，总公司优先考虑自行施工单位，联营的单位必须让步，并服从经营部的协调，不得以其他方式或使用其他竞争手段，干扰总公司的投标安排。（5） 同一公司、同一区域出现公司和个人同时联系同一个项目时，个人应顾全大局，由公司联系承接，如公司退出则由个人出面承接，但必须具备书面手续，并以此为依据作为合法操作程序和做法。2.31 建立对外承接工程项目投标的评审制度2.31.1 招标文件的评审。购买回招标文件后，在两日内先对招标文件进行评审。两级公司经营部将标书涉及的投标保证金、履约保证金，进度款的支付等资金运作及风险的内容进行简要陈述，送评审部门评审会签。工程规模在2,000万元以下的，直接由经营部做出评审意见，报分管副总审定；工程规模在2,000万元以上的（含2,000万元）评审会签由经营部牵头组织总工程师、总经济师、总会计师、法律顾问及工程部、财务部、相关负责人进行。若工程涉及到几个部门有不同意见时，由公司经营部组织召开评审会进行研究，提出意见经总工程师、总经济师、总会计师签字后，报总经理决定。2.31.2 投标文件的评审。投标文件初步形成后，投标工程的工期、方案必需进行评审，其价格由造价部会同商务部共同评审。评审时由造价部报出准确的成本价、利率和组价方式。两级公司总工程师要对其施工组织设计、网络进度进行评审，确保技术与报价的有机结合，提高报价中的技术含量。2.31.3 经公司评审决定投标后，由公司经营部办理投标保证金。投标保证金的收回由两级公司总经济师负责，经营部具体办理。若中标，在投标保证金转为履约保证金后，其回收责任转移到项目部和财务部。2.32 建立合同评审制度。各分公司都应成立合同评审机构，合同签订前，将合同文件中主要经济条款交合同评审机构评审，合同条款交法律顾问审定，以预防合同风险。2.33 两级公司经营部门对来公司开介绍信或索取企业资料时，应建立严格的登记制度，并做好工程信息的协调。联营工程需使用企业证明原件时，必须指定公司人员前往，以维护公司的切身利益。2.34 建立科学合理的经营管理模式2.34.1 工程中标以后，中标通知书由公司经营部签收，并将原件交公司档案室存档，两级公司经营部保存复印件。2.34.2 施工合同签订后，按2.59.5规定程序传递。2.34.3 两级公司经营部都必须建立施工合同台账，各分公司应在每月的25日前将当月对外签订的施工合同（含设备租赁及材料供销合同等）报总公司经营部。2.34.4 建立统计报量制度。各分公司应在每月的28日前将当月完成的施工产值或销售收入上报总公司经营部。所有工程的当月上报完成量不得大于向业主或委托方的报量，并应与财务收入基本一致，其差额在工程结算后调整补报。统计报量的原则必经坚持实事求是，不允许弄虚作假、瞒报、漏报、多报，否则将追究相关人员的责任。（1） 一个单位工程同时有内部两家单位施工时，安装单位的完成量报送土建单位，由土建单位统一向甲方报量；内部报量由土建和安装单位按各自完成工程量，报送总公司经营部。（2） 分公司与集团下属其他公司、厂站发生合同关系时，分公司的报量不扣除合同对方的完成量，合同对方按实际应收金额向公司报营业收入。（3） 联营工程必须按公司产值报量的规定向所分管的分公司报量，由分公司汇总后报公司经营部，否则公司将不予支付联营单位的工程进度款。（4） 房产公司自行组织施工的工程，其施工产值由房产公司向公司经营部报。若委托分公司承担施工时，则由所承担施工的分公司向总公司经营部上报产值。（5） 项目统计报量的内容直接费：包括人工费、材料费、机械费；措施费：包括环境保护费、文明施工措施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械进出场费、混凝土钢筋模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费、垂直运输机械费；间接费：包括企业管理费、财务费、劳动保险费。（6） 统计报量要求既有合计数又有各分项数，分项数之和应等于合计数。2.34.5 联营、专业分包、劳务分包、机械租赁及材料、构件购销合同，公司推行采用统一制订的合同示范文本。在实施过程中，任何单位都不得擅自删改，只能在合同示范文本原则内加以细化。各分公司在执行合同示范文本过程中，对不便操作或需要修改的意见随时以书面形式报公司经营部，由公司研究后统一调整。2.34.6 公司制订了项目承包管理合同，项目监管责任书及项目公章管理责任书示范文本。在项目管理过程中，由各分公司采用统一制订的示范