人力资源管理论文-医院人力资源管理的核心在于创新.doc

人力资源管理论文-医院人力资源管理的核心在于创新医院的核心竞争力是人才,医院人力资源管理水平的优劣,直接影响到医院市场竞争力的强弱。为了应对医疗体制的改革新方向,就必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。1建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。有些医院拼命引进人才,引进后不加以重视,更没有培养。我院在尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的“四个尊重”重大方针指导下,提出了不唯学历、不唯职称、不唯资力、不唯身份的不拘一格选拔人才“四个不唯”标准,充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”,以人的“能力”做为选拔人、激励人、依靠人的标准。随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争,“论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。我院结合现代医院管理的特点,运用科学的人事管理技术和方法,对医院总体结构和流程、及其工作平台进行系统分析,在选人方面,坚持公开、平等、竞争、择优的原则,人尽其才、才尽其用。并根据各自医院的需要,采用科学的预测方法,制定人力需求预测计划、合理利用人才,建成新型的选人用人机制。1999年医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:(1)把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策；(2)把“少数人说了算”变成“大多数人决定”。由群众、评委、骨干、党委四个部分无记名投票综合评分决定谁上谁下,从源头上预防了选人用人上的腐败现象；(3)把“一劳永逸”变为“不断进取”。中层骨干任职一般为三年,每年述职一次；聘期满后,中层骨干都要重新竞争上岗,每个人都面临着“今天不努力,明天可能被替代”。一个充满活力的用人机制,换来的是整个医疗工作的勃勃生机。医院的硬件建设与人才、技术等软件建设得到同步发展。2建立职责明确、有效放权的岗位责任制尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题,由此造成的后果是:苦乐不均、出工不出力、同岗不同质、同质不同酬的现象又有了显现,其直接的后果是扼杀了一部分人的积极性和创造性。这种不合理、不科学体制使人力资源管理上缺乏有效性,也深深地影响了员工工作的积极性。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。2.1提出医院绩效考核总体目标:(1)按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标；(2)按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致；(3)按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订；(4)按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。2.2构建“以能为本”的“品绩管理”框架:首先是品行管理,对事业忠诚,对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。2.3建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式:实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面；扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面；扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。使绩效考核起到了全面激励的作用,达到了推动医院全面、协调、可持续发展的目的。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚力和团队精神。通过绩效评价,优化了员工队伍结构,提高了员工素质,形成了人人争创一流工作绩效的良好氛围。3建立公开、公平、合理的薪酬管理体系医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的的业绩评价,才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲,不论医院还是员工,薪酬都不应该单纯的理解成一种分配,而应理解双方都要讲效益,讲回报,是必须以绩效评价为前提和依据。我院在能本管理中,出台了具有导向性的的长效分配激励制度3.1“以能为本”的分配原则:在原有分配基础上,根据确保国有资产安全、确保医院再生产投入合理比例原则,先后出台了具有导向性的六个方面的长效分配激励制度:在设立基本工资、保留个人档案工资的基础上,设立季度绩效工资。设立年终激励奖。在依法经营,合理收费的基础上,鼓励全员为医院做贡献,并向学科带头人倾斜,达到留住人,充分发挥人才的目的。增加职务津贴,增强管理者的责任感和使命感。设立学术职务津贴,对担任国家、省、市学术组织领导职务,担任硕士以上现职导师和国家、省级杂志编委等职务者,每月按标准发放学术职务津贴,以鼓励大家在努力提高个人学术水平的同时,提高医院学术地位。设立科研成果和三新项目奖,激励全员不断在技术、管理、服务中创新。设立“十佳”评比制度,被评上“十佳”者,给予出国考察奖励。3.2是“以能为本”的长效激励和约束机制:按绩效,医院对科室,科室对员工分别按层级实行“金牌”、“银牌”、“黄牌”、“红牌”长效激励和约束,对绩效突出、全面达标、超标者,按“金牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职；绩效比较突出,基本达标、部分超标者,按“银牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职。绩效较差者,亮出“黄牌”,进行警示和戒免,按绩效情况削减激励奖,连续两次“黄牌”,免除职务；绩效差者,亮出“红牌”,扣发激励奖,免除职务。另外,出现重大医疗责任事故或者是经济犯罪等情况,实行一票否决。对于不断出现问题的实行累计减分,直至淘汰退出,主要责任人下岗,凡出现违法行为者,依法追究相关责任。4建立完善的福利和劳动保障制度我院首先在满足员工社会保障的需求上下功夫。医院按有关政策并结合单位实际,为每一位员工购买了养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和住房公积金。做到了“下岗”有失业保险；“离岗”有社会、医疗保险；“退岗”有社会养老保险,保证了人才队伍的稳定性,为医院各方面的发展奠定了良好的人力资源基础。较好地实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。通过潜移默化的文化熏陶,培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度,使员工有归属感,医院有凝聚力,从