人力资源管理论文-基于组织文化的企业竞争优势构建.doc

人力资源管理论文-基于组织文化的企业竞争优势构建摘要：本文通过对资源基础理论的一般性回顾以及相关分析，试图确立组织文化与组织竞争优势之间的关系。在此基础上，进一步分析了多元化背景下组织文化可能发挥的协同效应，并由此产生的多元化竞争优势。通过惠普公司的案例分析，证实组织文化影响组织长期绩效的可能性。关键词：组织文化；竞争优势；资源；协同效应最早出现在美国学术文献中的“组织文化”这一术语，是1979年佩迪格鲁（Pettigrew）发表在行政科学季刊（AdministrativeScienceQuarterly）上的“关于组织文化的研究（OnStudyingOrganizationalCulture）”一文。在此之后，一批基于组织文化视角探讨企业竞争优势来源的流行管理文献成为欧美管理学界的畅销书籍。其中十分著名的有日裔美国学者大内的Z理论（TheoryZ,1981），迪尔和肯尼迪的公司文化（CorporateCulture,1982），以及彼得斯和沃特曼的追求卓越（InSearchofExcellence,1983）等。本文拟在战略管理中资源学派（RBV）的理论基础上，探讨组织文化与持续竞争优势的关系，以及组织文化如何进一步影响组织的绩效。并从组织文化的视角寻求多元化经营条件下组织的协同效应，以及由此形成的核心能力。一、构成企业竞争优势来源的条件资源一般可分为三大类：有形资产、无形资产和组织能力。有形资产最易评估，它是可以在资产负债表上体现的唯一资源。有形资产一般包括房地产、生产设施和原材料等。尽管有形资产也是企业战略所必须的，但由于它们本身所具有的标准化属性，使其非常容易被模仿，因此很少成为竞争优势的来源。无形资产包括企业的声誉、品牌、技术知识、专利、商标和文化，以及长期积累起来的知识和经验。这些无形资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。同时，无形资产不会在使用中被损耗，相反，会不断得到积累和增长。基于这一原因，无形资产可以为企业的多元化扩张提供一个核心能力的价值基础。按照巴尼的观点（1991），成为企业持续竞争优势的组织资源具有以下几方面的基本特征：（1）资源的价值性。也就是说，资源可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得好。一种有价的资源必须是能够以客户愿意支付的价格来满足客户的需求。（2）资源的稀缺性。假如资源的供给非常充分，那么每个组织都会有利用这种资源的相同能力，它们也就不可能成为组织竞争优势的来源。在某种价值性资源为大量组织所占有的市场条件下，不可能有某个组织由此获取竞争优势。（3）资源的难以模仿性。模仿障碍有两类，其一是有形障碍，包括法律或政策限制、获得投入要素的优越途径、贴近客户的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形障碍，包括因果性模糊、路径依赖性和社会复杂性。组织资源的难以模仿性来源于以上的一种或多种的模仿障碍。（4）资源的不可替代性。尽管组织资源难以模仿，由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁。如果竞争者能够找到稀缺和难以模仿的资源的替代品，那么组织的持续竞争优势还是无法维持，即使有也是短期现象。二、组织文化与持续竞争优势优秀的企业文化能够形成企业持续的竞争优势。彼得斯和沃特曼的追求卓越（1982）中，他们论证了优秀企业的组织文化特征，并建立了一个备受争议的“卓越理论”。肯特（Kanter,1983）在一项组织变革的研究中，讨论了企业在人力资源管理实践上的先进做法对组织绩效的正面影响。丹尼森（Denison,1984）对组织文化进行了基于调查方式的测度，证明可感知的组织成员的参与和投入有利于组织当期和未来的财务表现。另外，高登（Gordon,1985）论证了银行业和公共事业中不同绩效企业的不同文化特征。科莱弗茨（Kravetz,1988）对肯特（Kanter）的先前研究进一步放大，论证了管理实践能够培育出成员的参与度、自治性和创造性，而这些特性又是与客观的组织绩效指标紧密相关。汉森和沃纳菲尔特（HansenandWernerfelt,1989）比较了组织内部效应和市场位置对绩效的影响。他们的研究发现，组织内部因素比市场位置更有影响力，而且这两者之间几乎没有相关性。在此之后，科特和赫斯科特（KotterandHeskett,1992）对强文化和适应性文化与组织绩效之间的关系进行了分析。高登和迪托马索（GordonandDiTomaso,1992）在保险行业中，进一步提供了文化力量和价值观认同与组织绩效关系的实证研究。除此之外，理论方面也同时有所进展。巴尼（Barney,1986）从经济学的角度对组织文化进行了讨论，并定义了组织文化影响组织绩效的条件。在组织文化：能否成为持续竞争优势的资源（OrganizationalCulture:CanItBeaSourceofSustainedCompetitiveAdvantage,1986）一文中，巴尼提出文化成为持续竞争优势的来源必须满足三个条件，即具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性。组织首先必须能够提高销售、降低成本或扩大盈利，以及其他方式提高组织价值。对文化稀缺性的要求反映了竞争的需要，如果各个组织拥有相似的文化，以相似的方式参与竞争，那么不会有组织能获取竞争优势。在此基础上，巴尼把组织文化的不可完全模仿性作为持续竞争优势的最有效和最坚固的壁垒。他引用了三点理由。首先，个人很难观察到并描述组织文化的价值所在。其次，在这种高度主观的组织特性与组织竞争优势之间是很难进行严格描述和检测的，组织文化的价值性和稀缺性常常是难以言说、难以感知的组织共识，这来源于组织独特的历程和历史遗产。最后，即使组织文化的有关方面能够被描述，试图有意识地成功模仿仍是不完全的，这源于组织文化拒绝变革的惰性。因此，从另一个角度看，组织无能为力理解和复制自己的文化，也许是对其竞争优势的最佳保护，远比任何制度保障优越。当然，这也使它变得脆弱，组织领导者缺乏远见的剧烈行动很容易使它受到破坏。二、在多元化经营中寻求基于组织文化的协同效应按照巴尼的观点，价值性、稀缺性和难以模仿性确立了组织文化作为组织持续竞争优势的重要来源。而在多元化经营的组织中，文化固有的特性又能够带来协同效应，从而最终成为多元化经营的组织的持续竞争优势的可能来源。伊丹敬之在启动无形资产（MobilizingInvisibleAssets,1987）中将组织资源在战略实施中的整体组合效应细分为互补效应和协同效应，他提到“互补效应几乎总是通过对资源的充分利用来实现的我们经常可以通过共用相同的实体资产或金融资产，使两种不相关的战略要素同时存在。而这正是互补效应的根本所在。”相比而言，伊丹敬之认为取得成倍效果的协同效应“通俗地说，协同就是搭便车。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了。”伊丹敬之进一步强调发挥互补效应的资源主要是包括实体资产和金融资产的有形资产，而发挥协同效应的资源主要是无形资产。他认识到大多数的有形资产不能提供搭便车或者提供同时使用的机会。“用一个工厂的两个不同地方分别生产两种不同的产品，根本没有协同可言。金融资产也是如此，不能在两个不同的部分同时使用。如果对一种产品的投入有所增加，那么可用于其他产品的投入就会减少。”与有形资产不同，包括技术、商誉、信息、知识和文化的无形资产可以被同时用于两个以上的领域，而且其价值性丝毫不会受到影响。在这里，使用的同时性和多重使用时的无磨损性是无形资产发挥“搭便车”和协同效应的关键，而作为无形资产重要组成部分的组织文化就同时具备这些特性。正是包括组织文化在内的无形资产这种可以在组织多元化经营中同时、且无成本地被使用，无形资产所发挥的协同效应也就体现出组织资源的价值性，能够经常为组织提供竞争优势。“一个能够利用产品信誉、销售渠道等隐形资产创造协同效应的公司，总是会比没有这类资产的公司更具优势。”伊丹敬之进一步分析“利用协同效应实现的竞争优势既具有实质性，也具有持续性隐形资产买不到，它只能由公司通过长期的努力创造出来。这使得公司比新进入市场的竞争对手具有明显的优势，因为后者必须要经过很长时间才能拥有相似的资产。如果对协同效应善加利用，战略家们将可以利用这种时间上的竞争优势做更多的事情。”无形资产这种无法购买的稀缺性和需要长时间探寻的难以模仿性成为多元化经营中通过协同效应实现持续竞争优势的源泉。相比而言，有形资产尽管可能带来互补效应，但由于互补效应容易轻易地被所有竞争对手实现，因此这种竞争优势自然也就不会是持久的。三、结论多项研究表明，惠普公司的优秀组织文化在其多元化经营中带来了协同效应下的竞争优势（巴尼，1986；科特和赫斯科特，1992；柯林斯和波拉斯，1994）。惠普公司宝贵、稀有且难以模仿的组织文化构筑了它的战略核心能力。在一项对惠普公司的实证研究惠普之道：应用审慎和应急性企业文化分析战略竞争的优势中，科瓦尔热克和吉尔斯蒂（KowalczykandGiusti）运用问卷调查和统计分析的方法对惠普公司下属的不同地理位置、不同产品线、不同产业需求的四家分公司进行了研究。统计结果表明，在各个分公司中存在着相同的单一审慎组织文化，即中层管理人员致力于传播的文化，而且经过对比，发现这种审慎文化与公司高层执行官所倡导的计划性企业文化基本一致。另一方面，总公司允许各个分公司发展各自不同的应急组织文化，这是各分公司在不同的行业环境中与行业协调的结果，符合科特和赫斯科特在企业文化与经营业绩中提出的企业文化适应性的原则。这项研究再次说明，至少部分是基于组织文化在各分公司的协同效应，并配合各分公司所在行业发展的适应性文化，惠普公司才得以保持长期的骄人经济绩效。在多元化经营的条件下，作为无形资产的组织文化由于“可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分”，因而也就可以为组织实现协同效应，实现战略性收益；同时组织文化可能有的价值性、稀缺性和难以模仿性等特征，也使组织在多元化经营条件下有可能获取持续的竞争优势。因此，对组织文化的培育应当成为多元化企业的战略基点，并延伸至企业的各个层面和业务领域，以获取战略的协同效应，构建企业的核心竞争