《成本管理》PPT课件.ppt

第六章,项 目 成本管理,1,第一节 项目成本管理的概念,一、项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。,2,二、项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测,3,第一节 项目成本管理的概念,4,第一节 项目成本管理的概念,三、项目成本管理的作用 1确定和控制项目的成本 2考虑项目全生命周期的成本 3使用价值工程等方法节约成本和时间 4为项目相关利益主体提供成本和效益信息 5. 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助,5,第二节 项目资源计划编制,一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,6,第二节 项目资源计划编制,二、项目资源计划编制的依据 1项目工作分解结构和活动清单 2历史项目信息 3项目范围计划 4. 项目资源描述 5. 项目组织管理政策 6. 活动工期估算,7,第二节 项目资源计划编制,三、项目资源计划编制的方法 1专家判断法 2统一定额法 3资料统计法 4. 工料测量法 5. 项目成本管理软件法,8,三、项目资源计划编制的结果 生成一份项目资源需求计划,第二节 项目资源计划编制,9,第三节 项目成本估算,一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。,10,第三节 项目成本估算,二、项目成本的构成 1项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本,11,2.主要的项目成本科目 人工成本 物料成本 设备费用 顾问费用 不可预见费 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）,第三节 项目成本估算,12,第三节 项目成本估算,三、项目成本估算的方法 1 类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。 2参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。,13,第三节 项目成本估算,3. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。,14,第三节 项目成本估算,五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划,15,第四节 项目成本预算,一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。,16,二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况）,第四节 项目成本预算,17,第四节 项目成本预算,三、项目成本预算工作 1确定项目总的预算（估算加储备） 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间,18,第四节 项目成本预算,19,第四节 项目成本预算,四、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法:如工料清单法等。 2. 常规的预算确定方法:如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法:如甘特图法、风险分析等。,20,五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）,第四节 项目成本预算,21,第五节 项目成本控制,一、项目成本控制的概念 这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。,22,第五节 项目成本控制,二、项目成本控制的方法和工具 项目成本变更控制体系 项目成本绩效度量方法 项目挣值管理的方法 项目成本的附加计划法 项目成本控制软件工具,23,第五节 项目成本控制,三、项目不确定性成本的控制工作 有三种项目成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。,24,第五节 项目成本控制,三、项目不确定性成本的控制工作 1. 项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生） 2活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。,25,第五节 项目成本控制,四、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目活动的改进行动 4项目成果和经验教训 5. 项目到完成时的成本预测（下一节讨论）,26,第六节 挣值分析方法,案例：假设有一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花费到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？ 如果实际情况是你的进度滞后呢？ 解决方案：引入项目已完工部分的价值挣值,27,第六节 挣值分析方法,一、挣值的定义 挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。 它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。 这一变量的计算公式如下： EV=实际完成作业量其计划成本（价值）,28,第六节 挣值分析方法,一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。 这一变量的计算公式如下： EV=实际完成作业量其计划成本（价值）,29,第六节 挣值分析方法,二、挣值分析方法中的变量 1. 三个关键变量 项目计划作业的预算成本 PV(BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled) 按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。,30,第六节 挣值分析方法,二、挣值分析方法中的变量 三个关键变量 项目已完成作业的实际成本 AC(ACWP,Actual Cost of Work Performed) 表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。,31,第六节 挣值分析方法,二、挣值分析方法中的变量 三个关键变量 挣值(已完成工作的预算成本) EV(BCWP, Budgeted Cost of Work Performed) 表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。 例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。,32,33,第六节 挣值分析方法,2两个绝对差异分析变量 项目成本差异（Cost Variance，CV） CV=EV(BCWP)-AC(ACWP) 其 CV0 说明费用结余，CV0 说明进度超前，SV0 说明进度滞后。 这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。,34,35,36,第六节 挣值分析方法,3两个指数变量（相对差异分析变量） 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) 其CPI1为成本结余， CPI1说明进度超前， SPI1说明进度滞后。 这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。,37,38,计划工作的预算费用（BCWS）计划的费用（PV） 完成工作的实际费用（ACWP）实际的费用（AC） 完成工作的预算费用（BCWP）挣值（EV） 费用偏差（CV）EV-AC CV0 节省；CV0 进度快于计划;SV0 进度慢于计划,39,40,1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据） 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。 3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！ 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的； 3）预算成本高的。,挣值分析方法应用注意事项,41,简单举例 一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。 预算评价每人日成本： 住宿餐饮 交通 + 薪水 500。 预算每日成本 5000，总预算为 150000 。 到第10天，做一次项目状态评估： 实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费了 45000。,42,分析： BCWS = 50000 BCWP = 40000 ACWP = 45000 SV = -10000 CV = - 5000 结论： 该项目延期，并且超支了。,43,某土方工程挣值分析,某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。 开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。,44,BCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元 BCWS=108000元。 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元 表明承包单位已经超支 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元 表明承包单位进度已经拖延。 表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。,45,另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。,46,第六节 挣值分析方法,四、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目未来完工成本（EAC Estimate At Completion) 方法 1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI= BAC/ CPI 其中，BAC-Budget At Completion整个项目的预算成本 2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV 3全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC (ETC-Estimate To Completion) 其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。,47,48,49,新EAC=100%*9元=900元 实际ETC900360540元,50,练一练,51,练习1：项目计划在7月份完成，总的项目预算是 70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数,52,1.计算表格中将相应参数并填写？ 2.预测该项目的最终成本？,53,54,从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本 EAC=BAC/CPI=BAC/（EV/AC）=103020 完工成本偏差： VAC=BACEAC=70700103020=32320 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支32320元，并将延期才能完成。,55,案例讨论,计划费用/周 (实际费用，完成百分比),56,费用预算负荷图,57,20,20,60,60,100,0,20,25,60,50,50,0,20,20,60,45,40,0,260,205,185,0,5,0,5,60,0,0,0,0,15,10,0,70,25,BCWS、ACWP、BCWP,检查点：第6周末,BCWP20+20+60+45+40=185,BCWS=20+20+60+60+100=260,ACWP20+25+60+50+50=205,CPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024,SPIBCWP/BCWS=185/260=0