班组长管理手册(范本)课件

序 言,研究表明：企业90%的问题源于班组现场管理，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气。 班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。 要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：车间的班组长是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的重要部分！ - 习忠华,奥马公司一分厂管理人员行为准则,1、上级工作指令不折不扣坚定地执行！ 2、严守纪律，以身作则，为员工树立榜样。 3、团结合作，勇于承担责任，不要说不关我的事！ 4、下工序就是客户，一切服务于为下工序。 5、先解决问题，后分辩事非，效率永远第一。 6、办法总比问题多，在没做之前永远不要说不行！ 7、疑难问题要及时报告，不允许弄虚作假。 8、对待员工要公平公正，对待同事能理解包容。 9、善于学习，勤于思考，不断提高管理能力和业务水平。 10、想到、说到，还要做到！一切从今天开始改变！,预装组管理手册目录,1、班组长职责及定位 1-1.班组长的定位-5 1-2.班组长日常工作中的误区-6 1-3.班组长的责任与权利-7 1-4.班组管理工作如何安排时间-8 1-5.班组长工作的授权-9 2、人事管理 2-1. 员工权利与责任-11 2-2. 入职管理-12 2-3. 班组入职介绍-13 2-4. 岗位工艺操作培训-14 2-5. 离职管理-15 2-6. 考勤管理-16 2-7. 底线管理原则-17 2-8.员工现场作业不良行为分析及对策-18 2-9. 员工沟通-21 2-10. 员工管理视板-22 2-11.班前会管理-23 3、设备管理 3-1.设备、工具、工装明细表-24 3-2.设备、工具、工装管理分工-25 3-3.异常处理流程-27 4、物料管理 4-1.原材料明细及期量标准-28 4-2.目前原材料管理问题及对策-30 4-3.辅助通用材料明细及期量标准-31 4-4.自制原材料不良品处置流程-32 4-5.外购原材料不良品处置流程-33,4-6.在制品不良处置流程-34 4-7. 半成品不良处置流程-35 4-8. 低值易耗品管理-36 4-9. 特殊物料管理-37 4-10. 报废、增补管理-38 5、工艺质量管理 5-1. 工序流程图-39 5-2. 定员定岗表-40 5-3. 工艺质量问题与控制-42 5-4. 工艺技术文件管理-49 6、生产计划管理 6-1. 生产前准备内容-50 6-2. 封样管理-51 6-3 .线头投放比例-52 6-4. 线头比例投放管理-53 6-5.生产投放数据控制方案-54 6-6. 生产数据管理-55 6-7. 生产线人员异常预案-56 6-8. 交接班管理-57 7、目标管理 7-1. 预装组经营管理目标-58 7-2. 公司级检查项目-59 7-3. 分厂级检查项目-60 8、安全管理 8-1.常见安全隐患及预防措施-61 9、5S管理 9-1.5S基本概念-63, 厂部 人事综管科 生产科 质检科 工艺科 设备科 其他车间 安全小组 5S管理,1-1.班组长的定位：现场管理的中心，现场组织者、执行者、监控者,配合/协助,工作安排,工作汇报,反馈,反馈,配合/协助,1-2.班组长日常工作中的误区,每天的工作内容就是追材料、产量，工艺、质量、设备、安全、5S等巡查工作没有开展好 经常充当救火队员，工作时间安排不当 工作安排后没有检查，下属完成的效果不清楚 人员不足时经常性顶岗，充当员工、返修工、拉料工、统计，关键的工作没有做好 员工经常换岗，换岗后没有进行培训和检查，也没有通知工艺员培训，造成生产错误 现场员工违反管理规定的行为没有立即指出，久而久之不良行为在班组蔓延开来,不懂得授权，班组管理工作的压力由自己一个人承担，最后事情没做完，工作的效果不好 每天埋头苦干，不抬头看路，对班组经营管理指标完成情况关注不够，不清楚经营状况 部分班组长管理班组采用粗暴式管理，员工与组长关系不和谐，工作难开展 班组长不清楚本班组有那些检查以及检查的内容，把握不了日常巡查的重点 工艺、技术文件管理流程零乱，因为不看文件、文件丢失等原因造成生产错误 生产线停线后，员工没有安排工作，现场没有人清理,1-3.班组长责任与权利,班组长权利 班组长有按劳取酬和获得福利的权利 班组长有享受社会保险和福利的权利 班组长有获得劳动安全、卫生和保护的权利 班组长有参与培训的权利 班组长有职位晋升的权利 班组长有参与车间民主管理的权利 班组长有安排、授权下属工作的权利 班组长有制止、考核违反管理规定员工的权利 班组长有提出合理化建议，并获得奖励的权利 班组长有改正过失的权利,班组长责任 服从和执行车间管理人员工作安排与指示的责任 人事、行政管理、员工培训的责任 生产设备管理、维护、保养、点检、异常报警的责任 各工序工艺操作及质量监控、管理的责任 物料申请、保管、发放、管理的责任 安全生产管理的责任：有发现、上报、排除生产安全隐患及监督员工安全生产的责任 现场5S管理的责任 班组长有巡查现场的责任 班组长有及时上报生产现场异常情况的责任,1-4.班组管理工作如何安排时间,班组管理的工作有四种： 1、 “重要且紧急”：如，追材料、收尾、客户投诉、处理工艺质量事故、抢修设备、领导安排的临时工作等 2、 “重要不紧急”：如，新工培训、生产线巡查、月度计划的工作、班组经营管理指标等 3、“不重要但紧急”：如，接电话、欠车辆、处理积压箱、车间开会等 4、“不重要也不紧急”：如，考核员工、闲聊、到休息区抽烟、查看OA等 缺乏有效的工作计划及不会工作授权使班组长长期处于处理“重要且紧急”的救火工作中，这也是分厂管理人员的工作状态，就是“忙”；但最能体现班组长管理水平和工作价值的是处理“重要但不紧急”的工作，新工培训且操作考核合格能够减少工艺质量事故，每天坚持生产线巡查减少设备故障率、及时掌握材料的情况等，月度工作计划按时完成及关注班组经营管理指标能提升班组的经营水平。 “重要不紧急”的工作没有做好，所有的工作都会变成“重要且紧急”，于是班组长都穿上“防火服”充当救火队员，而且最后都身心疲惫“累”。,“重要且紧急” 追材料（电源线、管道、透明件、纸箱、门板、定位板等） 到时间没收尾，收尾员追着跑 处理客户投诉/客户退货 线头箱波浪落地了，模温没开 抢修设备（风批、热熔胶机、吊笼、抽真空机、冷媒机、超声波焊接、流水线等） 流水线空线，后工序不能生产 总装、包装箱全部落地了 产品条码用完了还没有打出来 箱下储箱线了，还没有封样 马上出柜了，箱还在线上/或验货不通过被品质部封存了 领导安排的临时工作 等等,“重要不紧急” 新工来了，进行岗位操作培训 人员不足，需要重新进行调岗，上岗前要进行培训 每天上班对生产线进行巡查（员工士气、设备运行状况、物料期量、员工操作、员工的安全操作、现场5S等） 月度计划的工作的开展 查看昨天班组经营管理指标及本月的累计完成值，制订针对性控制措施（焊接超标了，质量成本超标了等） 工艺技术文件的签阅、落实和检查 当天排产的落实和检查,1-4.班组管理工作如何安排时间,1-5.班组长工作的授权,可以授权的工作 落实和跟进生产计划 追生产物料 管理和发放生产物料、劳保用品、低值易耗品 现场期量管理 不良品的处理 报废品的处理 设备的点检、维护和保养 员工考勤管理 现场5S的执行和维护 工装、工位器具的维护和保养,必须自己执行的工作 生产计划的完成情况检查 新员工上岗前培训 员工操作技能检查和培训 生产物料的到场情况的确认 不良品产生原因的调查及跟踪 设备运行情况的检查 生产现场巡查：员工、工艺、质量、设备、安全、5S、物料等巡查 班组经营指标的跟踪及整改 现场安全检查 与其他班组的沟通和协调,2-1.员工权利与责任,员工权利 员工有按劳取酬和获得福利的权利 员工有享受社会保险和福利的权利 员工有获得劳动安全、卫生和保护的权利 员工有获得参与培训的权利 员工有职位晋升的权利 员工有参与班组民主管理的权利 员工有提出合理化建议，并获得奖励的权利 员工有改正过失的权利,员工责任 服从管理责任：服从班组管理人员的工作安排与指示 质量责任：对不良品进行控制、自检、互检和承担的责任 现场5S责任：维护本工序现场整洁的责任 物料管理责任：保护、保管、正确使用生产物料的责任 设备保养责任：对操作设备的维护、保养、点检、异常报警的责任 工艺纪律责任：严格按工艺操作要求进行规范生产的责任 安全生产责任：有发现、上报、排除生产安全隐患的责任,2-2.入职管理,入职条件： 具有中华人民共和国第二代身份证的合法公民； 必须年满18周岁，具有初中及以上文化水平； 身体健康（以公司指定医院体检报告为准），能从事一定劳动强度的的工作者； 无刑事犯罪记录或在案备查； 能适应白晚班周期性交替工作,入职渠道： 自己应聘 ：1、劳动力市场 2、公司门口 3、现场招聘会 内部员工介绍 学校团体招聘 1、中技学校实习生 2、高中暑假实习生 3、寒假实习生,入职流程：,人力资源部登记,公司级安全培训,分厂招聘主办登记,分厂级安全培训,车间生产统计登记,车间主任介绍,班组级安全培训,分配到班组,2-3.班组入职介绍,解释： 班组入职介绍是班组长在分配员工到实际工作岗位前对员工进行的一个班组全面信息的培训，让其了解基本的工作情况,2-4.岗位工艺操作培训内容,2-5.离职管理,2-6.考勤管理,考勤记录方式：考勤本、IC卡刷卡 考勤本记录人：小组长,考勤记录种类： 考勤记录体现： 考勤违纪种类： 考勤违纪考核：,考勤管理工作职责分工：,2-7.底线管理,红色禁令底线 定义：绝对不能违反的条例或规定。 范围：打架、作业区内吸烟、恐吓、偷盗、破坏公共财物 处理办法：按公司制度解除劳动关系 黄色警告底线 定义：通过教育和引导来认识和避免的过错 范围：旷工、多次无客观理由请假、消极怠工、违反纪律、不服从工作 安排、玩手机、打闹、睡觉、串岗、离岗、迟到、早退等行为 处理办法：教育为主，考核为辅，考核方式先采用非金钱形式，对毫无 转变的行为，才进行金钱考核 非现金考核形式参考：班后清洁、迟到做俯卧撑等,问：如何处理黄色警告底线问题？ 答：1、就事论事，果断决策 2、换位思考，方便沟通 3、给出正确指引，目的才能达到,2-8.员工现场作业不良行为分析及对策,员工现场作业不良行为：违反公司合理的规章、制度的行为都是不良行为。 常见员工现场作业不良行为： 1、对于岗位操作要求，经反复培训、纠正都不重视，操作动作随意，注意力不集中，有可能导致质量问题发生的行为； 2、工作时间内精神不振、动作懒散、穿着、形象不佳； 3、作业时手上、腰间佩戴物品会擦伤冰箱； 4、野蛮操作设备、工装、工具等， 造成设备控制按钮、开关及参数显示屏损坏、工装、工具损坏的行为； 5、野蛮搬运成品、半成品及零部件的行为； 6、不按规定存放和搬运成品、半成品及零部件，零部件随意乱扔、乱丢，存放和搬运超高（超出规定层数）、超量，产品未按工艺要求保护等行为； 7、违反产品报废程序，擅自损坏、报废不良品与待判报废不良品的行为； 8、工作时间内串岗、离岗，未经班组长同意顶岗、换岗； 9、未按工艺要求自检互检，再次培训后仍未执行的行为； 10、流水线停线时玩手机、听音乐、大声喧哗、打闹、追逐的行为；,2-8.员工现场作业不良行为分析及对策,如何遏制员工的不良行为 一、在行为发生前，在根源上进行防范式的遏制。 1、思想行为上做提前的教育和警示。 2、员工招聘时候，就应提前考虑新招员工的个人素质问题。 3、制定合理制度，让员工考量，遵守规则带来的利益收获和破坏规则带来的利益损失。合理和具有实务性的制度，都是应该从员工个人根本利益角度，去思考如何让遵守规则的好员工获得更多得个人利益；让不遵守规则的员工在破坏规矩前，能仔细衡量自己所做行为的行为会给自己带来什么个人利益上的损失。法律及规章制度的一个根本的思想上的出发点是假设人性本恶，合理的法律及规章制度就是以此为出发点，用实务性的奖惩制度，将个人利益和团队利益整合起来，达到双赢。,2-8.员工现场作业不良行为分析及对策,如何遏制员工的不良行为 二、在行为发生时，在过程中进行疏导式的遏制。 在管理不良行为的当中，应当采取防治结和、重于疏导的方式，要抱着“惩前毖后、治病救人”的宗旨。简单讲惩罚某人的最终目的不是为了泄愤或同态复仇，其最终目的是防止类似事情的再次发生。比如，某单位规定，违法公司规定的员工罚没的奖金充公，作为定期的团体娱乐活动的资金。这样的方式，就是种很好的疏导式的遏制，让员工感受到，处罚的最终目的不是为了扣他们的钱，不是为了让他们少拿工资，给老板省钱。同时其它员工从利益上和受处罚员工分立起来，从而减少处罚小部分员工给大部分员工带来的兔死狐悲的负面效应。 三、在行为发生后，在后果上进行强制式的惩罚。 在以上两条做的很到位的情况下，必要的对屡教不改的员工，必须要常痛不如短痛，进行严重的强制性的处罚，杀一儆百、杀鸡儆猴，以儆效尤！但是，切记，这个是不得以而为之，不能成为管理上的常态模式。,2-9.员工沟通,目标：每天跟至少一名不同的员工进行沟通，并在会上进行交流,员工沟通形式,员工沟通技巧 发现彼此身上的共同点 不带消极目的进行沟通 不说有伤害性质的话语 少提压迫性质的问题,员工沟通误区 沟通变成批斗会 沟通过程翻旧账 沟通不让人说话 沟通气氛太压抑,2-10.员工管理视板管理,一、员工管理视板体现内容： 1、班组所有工序名称、排布与岗位操作工的名字、工号、相片、掌握技能、员工行为评价（葡萄图）等信息 2、班组人员异常情况。如请假、旷工、新工、换岗、顶岗 二、员工牌子种类 1、新员工标识牌（红色，代表需要各单位重点关注） 2、换岗、顶岗标识牌（黄色，代表警示关注，因为是多个岗位变动） 3、岗位员工标识牌（相片、岗位名称、掌握技能、葡萄图评价） 三、具体操作内容 1、根据员工情况挂相应员工牌子 2、异常信息写在相对应的地方 3、填写形式：数字代表，如顶岗：2人，3顶1，8顶15 4、员工葡萄图评价要以日常记录本的形式开展 四、员工管理视板职责分工 1、小组长当天下班前填写 2、班组长负视板执行成果第一责任 3、车间主任对车间所有班组执行情况负第一责任 4、分厂质检科不定时检查，并对运行情况负第一责任,2-11.班前会管理,班前会步骤 整理队形 小组长点名 问候与口号 表扬好人好事 宣读公司、车间当天下达的重要信息、文件 昨天工作以及交接班注意事项 当天生产目标及少于二项的工作目标 提升士气用语 “开线”代替“散会”,3-1.设备、工装、工具明细,3-2.设备、工装、工具管理要求,3-3.设备、工具、工装异常处理流程,一、设备异常处理流程：,岗位操作工向小组长上报异常 小组长联系维修到场抢修 将情况汇报班组长,二、工具异常处理流程：,岗位操作工向小组长上报异常 小组长到班组物料统计处领取或更换 将情况汇报班组长,三、工装异常处理流程：,岗位操作工向小组长上报异常 小组长联系工艺员到场解决 将情况汇报班组长,4-1.预装组原材料管理,原材料明细及期量库存表,原材料明细及期量库存表,4-2.原材料管理问题与解决,原材料管理要点： 1、现场原材料都要有标识（含器具标识、期量库存，特别是易混物料，如长短、外观相似的物料 2、岗位员工应有材料预警功能，即低于最低库存量时，发出预警。具体流程如下： 岗位员工预警小组长通知领料员按需求领料、发料岗位员工检查、指挥摆放,辅助材料明细及期量库存标准,4-3.预装组辅助通用材料管理,辅助通用材料管理要点： 2、岗位员工自己在开线前到指定库存区域领用，并执行期量库存标准 3、库存区辅助材料库存由物料组负责领料人员每班进行盘点，发现异常通知班组长,4-4.自制原材料不良品处置流程,对象：侧板、小件（前顶板、中盖板、下横条、上盖板）,4-5.外购原材料不良品处置流程,对象：后板,4-6.在制品不良处置流程,对象：生产过程中需落地的不合格箱，如焊接、线中返修岗位,焊接不良箱体处置流程：,氦检测漏,过箱人员 落箱在焊接岗位,岗位积压大于2 台时，立即返修,返修好后立即上 线进行氦检,线中不良箱体处置流程：,线中检验,检验人员落箱在 线中返修区域,岗位积压大于3 台时，立即返修,返修好后立即上 线进行检验,4-7.半成品不良处置流程,对象：预装组提供给发泡的成品箱 职责分工： 发泡班组拉箱、进箱人员负责对预装箱体进行检验，并标识不良问题点，同时进行隔离放置 质量组长负责跟进各条流水线在线尾的不良品库存情况，并立即通知返修工进行返修，同时对问题点进行整改、监控 工艺员负责对质量组长解决不了的问题提供方案并现场跟踪，重大问题要联系上级管理部门进行协助 返修工负责对不良成品进行及时返修 岗位操作工负责对质量组长提出的问题进行整改 目标： 预装线成品不良做到发现一个，解决一个，控制一批。,4-8.低值易耗品管理,一、每天发放物料明细： 抛光蜡、99蜡、风批咀、绣花针、铜焊条、砂纸、热熔胶棒、17灰色后板贴纸、单面刀片、双面刀片、中华铅笔、记号笔（黑）、麻花针、铝焊条、液体白色手扫漆 （具体数量及责任人见低值易耗品发放明细表 发放时间：上午7：007：30 下午18：3019：20 二、每月发放物料明细： 清洁垃圾铲、扫把、768中性笔、四色笔、818圆珠笔、晨光剪刀 发放时间：月初 三、每周发放物料明细：手套 四、不定期发放、更换明细： 工具类、白板笔、小笔记本、硬抄、软抄 五、管理细则： 以旧换新 定量发放 按周期定总消耗额度,4-9.特殊物料管理,一、喉仔管理,二、胶塞管理,一、报废管理对象：原材料、半成品、成品,二、增补条件：1、订单在生产过程中产生报废损耗 2、订单收尾时，发现物料不足,4-10.报废、增补流程,5-1.预装组工序流程图,5-2.定员定岗表,5-2.定员定岗表,5-3.常见工序质量问题与控制,5-4.工艺、技术文件管理,一、发放流程,二、发放形式：文件,四、记录形式：文件签阅记录本,三、发放条件：当工艺操作或技术变更、创新时，公司技术部、工艺部经验证后会下发指导文件给分厂生产车间、班组进行批量生产,五、重要度：A,六、检查：每个月公司会进行一次工艺文件签阅的检查,七、考核对象：车间主任、车间质管员、班组统计、班组长,6-1.生产前准备工作内容,合 理 安 排,1、检查性工作在正式上班前，流动工、小组长、班组长要提前到岗,2、人员缺失时，应先考虑流动岗位补充和求助车间流动资源,3、目的只有一个：班前会后，生产线可以正常、稳定的运行,封样的范围 每批订单 产品转线生产 封样的职责分工 生产科-编制封样计划 工艺科-判定封样件 质检科-判定封样件 车间班组-根据下发的工艺文件、物料清单进行物料组织和生产，并通知判定部门 封样要求 封样时间要比计划下达提前一天 封样品应在订单完成剩余50台时才能上线 订单完成后，封样单由封样员保存 封样流程内的人员全部签名后才能投产 封样件只对产品配色、产品功能质量、零部件的正确性、装配情况作确认 相关岗位员工看完封样件后，要在封样单上签名确认 流水线要看封样的岗位 1、压蒸发器 2、装配中盖板 3、装配前顶板 4、装内藏导线 5、小组长 6、流动工 7、班组长 8、质检员 9、返修工 封样确认流程：分厂封样员班组长工艺科工艺员检验组长工艺部工艺员相关岗位员工,6-2.封样管理,原则,没有封样，不投产,6-3.线头投放比例 一、制定目的： 均衡完成各排产型号 二、计算公式： 投放数量=时段产量计划2 时段产量计划=日排产量10小时,按日排产得出的比例,箱预装组生产方式：混流生产方式，即多型号混合生产 箱预装组投放方式：单圈多型号循环投放 投放制定依据： 1、现场各型号库存为半小时时段产量计划 2、充分利用流水线批量生产的优势，提高生产效率,6-4.线头比例投放管理,半小时与1小