虚拟人力资源管理在企业中的现状及问题分析

毕业论文（设计）题目：虚拟人力资源管理在企业中的现状及问题分析工商管理专业虚拟人力资源管理在企业中的现状及问题分析 摘 要：上世纪末以来人力资源管理领域研究的一个新兴理论虚拟人力资源管理。通过研究具体的企业实践正在不断充实的理论，它对于在信息化背景下研究人力资源管理的新形势和新内容具有十分重要的意义。本文正是在这一背景下，对企业实行虚拟人力资源管理的具体形式进行研究，并相应提出对策建议，以供参考和借鉴。关键词：虚拟人力资源管理；组织虚拟；技术虚拟；职能整合化引言本文对企业整体的人力资源管理虚拟化进行描述是在借鉴国内外学者对于虚拟人力资源管理研究的基础上，同时，提出了虚拟人力资源管理的新形式：职能整合化。这是一种建立在之前学者研究的基础上，结合企业的具体实践提出的一种新的虚拟管理形式，它不仅在众多信息产业内的领先公司中逐渐被运用，并且成为对于其他行业公司极具借鉴意义的人力资源管理新形式。本文通过实地调研，深入了解企业在虚拟人力资源管理方面的先进经验和主要涉及领域，并与理论进行结合，通过具体实践形式探讨理论的成功应用。同时，提出了存在或者可能存在的问题，以期对将要实施虚拟化人力资源管理的企业实践予以指导。一、虚拟人力资源管理理论概述虚拟人力资源管理得到较为广泛认同的界定为Lepak和Snell（1998）的“以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构。”另一种则更加偏向于虚拟人力资源的管理，即由苗青、王重鸣（2003）所提出的：虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，藉此帮助组织获取、开发和配备智力资本。常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。结合十几年来这一理论的发展与其应用形式，本文所采用的是国内学者楼旭明和沈小圃对虚拟人力资源管理的定义：虚拟人力资源管理是指组织以信息技术为依托，通过组织网络间的伙伴关系来完成人力资源管理职能的一种战略人力资源管理。二、人力资源管理虚拟化在企业中的应用形式（一）技术虚拟的应用形式所谓技术型的虚拟人力资源管理，是指主要运用现代信息技术进行信息化运作的人力资源管理过程。总体而言，这是一个以信息技术应用为基础，促进人力资源管理现代化，并且充分调动人力资源潜能，通过人力资源管理实现企业内外部信息资源的优化配置和全面集成化管理，以提高企业竞争力的过程。1、员工自助化网络服务员工自助化网络服务主要包括自助培训和其他人力资源相关在线自助服务。关于网络化培训，由“中国企业人力资源管理发展报告”课题组在2007年对企业培训的调查报告可以看到，企业采用“内部培训”的比例占65.5%，“外部短训”的比例占47.5%，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其他诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以企业内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。2、网络化招聘很多公司已经建立自己的人才信息库，运用网络人力资源管理系统可以从公司管理的全局出发并及时展开有关的招聘工作。它以招聘主页的形式出现，想要应聘该公司的人可以通过公司对外的门户进行个人信息填写和维护。网络人力资源系统会自动通知面试候选人面试时间地点，自动通知（通过E-mail或网络人力资源网页的信息提示栏通知）面试考官出席面试，并将面试或笔试题目、面试评价表、面试候选人简历传给面试考官。面试结束后，面试考官在线输入录用意见（同意或不同意），当面试候选人面试通过后，系统自动产生录用审批表，交上级审批。应聘者一经录用，他的基本资料便会从网络人力资源管理系统中的应聘者数据库直接转入公司员工档案库，这样一个应聘者从面试候选人到新员工的流程就完成了。（二）组织虚拟的应用形式组织通过网络型的组织来完成相关的人力资源管理职能即组织网络型的虚拟人力资源管理。在之前学者的研究成果，尤其是楼旭明和沈小圃的研究当中，主要将组织网络性的虚拟人力资源管理分成两种，包括合作型和外包型。但是，通过对企业中虚拟人力资源管理实际应用的调研，本论文认为组织虚拟型的虚拟人力资源管理同时也应该囊括职能整合的形式，这也是本文的创新之处。综合来看，这三种形式将研究包括与外部资源合作进行经营运作、人力资源外包服务和以人力资源服务效益最大化、成本最小化为目的的、基于共享服务中心的职能整合工作。这一职能整合工作与合作化不同，其主要着眼点在于组织内部自身的架构的调整和统一化，而非借助于外部力量的整合。组织网络型虚拟人力资源管理主要包括所有基于网络型组织或者虚拟技术的组织架构、实施专业性人力资源管理相关工作的形式。1、外包化人力资源管理外包化，是指企业策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担，以达到降低人力成本、实现效率最大化的目标。按照业务特点划分，人力资源管理外包化服务主要可以分为两大部分：人力资源派遣服务（人才租赁）和人力资源职能外包服务。2、合作化合作化具体是指企业与专业人力资源服务机构、科研机构、高等院校等在人力资源管理方面开展广泛合作，采用引入专家学者、业务咨询、设立合作机构等形式，达到完善企业人力资源管理制度，提高企业人力资源服务质量的目标。它主要可分为三部分，一是人力资源管理咨询和外聘顾问，二是长期合作和设立研究机构，三是包括特许经营、合资经营和战略伙伴等在内的基于虚拟企业的合作形式。3、职能整合化职能整合化，是指企业将自身人力资源管理职能整合，通过借助信息技术建立人力资源服务平台，最终达到降低人力资源管理成本，最大化人力资源管理服务效益的目的。最常见的形式即为人力资源共享服务中心。人力资源共享服务中心是企业随着业务的不断壮大，在避免重复建设和资源浪费、同时提高人力资源部门服务水平的基础上建立起来的、提供计价服务的独立运作部门。它并不同于服务或者部门人员的集中化管理，而是通过标准化操作，流程重组和整合来达到规模经济效应。共享服务中心作为一种新型的运营模式，具有其独特的特点，主要表现在：（1）通用专业性共享服务中心是企业集团内部非核心业务导出的业务单元，所谓的非核心业务，通常具有一定的普遍适用性，也具有一定专业性的要求。虽然属于同一企业集团，但现在的企业集团中的公司形式，业务内容多种多样，朝横向纵向延伸，所以在目前研究中发现，最多被共享的服务通常为：财务，会计，法律，人事，行政和采购等具有专业性的通用职能部门。（2）内部服务性共享服务中心是为集团公司内部客户服务，共享服务中心与其它核心业务部门相辅相成，从某种程度来说，是业务合作伙伴关系，这就要求共享服务中心的人员具有高度的服务意识。同时，由于共享服务中心也属于企业集团的一部分，所以比起外部的咨询公司和外包服务公司来看，更了解企业集团的业务、战略、文化和需求，能为企业集团提供更周到、高效和标准专业的服务。（3）标准划一性共享服务中心通常与其服务的业务单位签订服务水平协议性（Service Level Agreement，简称SLA）。服务水平协议明确界定共享服务中心与企业内部客户的实际关系。明确要提供的服务、时间期限和具体标准。由于成立共享服务中心的主要目的在于整合流程以达到规模经济的目的，所以不可能对每个业务单位提供专项特殊的服务，必定需要提供标准服务内容，统一的服务水平，并要求业务部门与其提供服务有关的操作符合其制定的标准流程。（4）信息系统性共享服务中心很大程度上都要依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的软件系统和通讯系统等信息系统。如果没有高效的信息系统进行快速及时的信息传递，那共享服务中心将没有办法应对突发的情况，提供及时并灵活的服务。另一方面由于进行流程的整合和统一，更有利于使用系统代替原沉重的重复的人力劳动，可以大大提高效率和服务水平。（5）独立核算性原则上人力资源共享服务中心不隶属于任何一个业务部门，属于单独核算的业务单位。也可以说共享服务中心提供其独特的产品就是人力资源专业化服务。共享服务中心有其专属的管理机构组成，所提供的服务也可以明确计价，并有统一的考核体系，可以独立核算其收益成本，考核其绩效，因此从某种程度上说更类似于外部市场上的“外包”业务。而企业信息化建设，包括建立企业资源规划系统（ERP）是实施共享服务的基础和前提。三、实施人力资源管理虚拟化所存在的问题（一）技术虚拟的主要问题1、信息安全问题信息化为企业营造了一个开放透明的网络工作环境，为企业内部信息的共享提供了方便，但与此同时，网络化的环境为高智商黑客提供了进入企业内部网的可能，容易出现内部资料数据泄密甚至被破坏的可能。另一方面，由于信息的易接触性，也增加了由于员工误操作而进行不当修改的可能。同时，如果员工在处理信息时的保密意识不强，将保密性资料通过网络或者电子设备进行不够专业的处理，会使得公司的机密信息外流而导致利益严重受损。2、员工现实沟通问题网络可以让天涯变咫尺，也可以让咫尺变天涯。的确，人力资源管理信息化的优点之一就是方便了员工间的沟通和联系，但是网络化的沟通势必减弱现实间的沟通。这听起来像一个悖论：协助人际沟通的现代信息通信技术越发达，人际间现实沟通的需求也变得越迫切员工们很可能沉溺于网上的交流而忽视与自己身边的同事面对面的交流，经过日积月累，其负面效果就会越来越明显，长此以往，同事间会越来越生疏，从而使企业缺乏向心力和凝聚力。因此，如何加强员工间的现实交流就成了人力资源部门需要考虑的一个问题。3、对员工的技能培训问题信息化手段的使用使得企业的运作效率出现飞速增长，但是这基于一个前提：员工能够非常熟练地运用这些工具。然而在现实当中，很多企业盲目跟风，虽然上了信息化系统，但员工完全不会使用或者利用率很低，这就必然导致在信息化建设当中精力和资金的巨大浪费。（二）组织虚拟的主要问题1、人才租赁问题由于人才租赁在刚刚起步，相应的法律法规尚未出台，没有相应的制度约束，因此派遣机构将要承担很大的人才管理风险，诸如工伤、劳资、商业泄密、知识产权等纠纷。同时，由于没有相应的法律法规的约束，加之企业本身信息监管存在漏洞，就有可能在这一松散的合作过程中出现败德行为。2、合作内容和机构选择问题选择人力资源外包服务机构的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨规范，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。合作对象的信誉、资质、专业化水平、规模以及所能提供服务的水平等等问题都是需要考量的，如果合作对象的质量得不到保证，企业只能白白浪费人力和财力。3、合作机构的监管问题就外包而言，由于在这一过程中企业希望外包出去的人力资源业务能被保质保量地按期完成，而外包服务商则希望尽量节约服务成本，从而使自己获得更多利润。在这样互相矛盾的利益目标下，如果企业对外包服务商缺乏监管，外包服务商很可能会偷工减料，减少服务环节，最终使人力资源外包活动陷入困境。4、员工文化差异问题人力资源管理外包化和合作化过程中必然产生文化的交叉与碰撞。如果人力资源专业咨询机构或者外包员工在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会导致大量信息的扭曲和不对称，引起摩擦和冲突。由于文化的不同，员工们在交流方式及完成工作和建立个人关系间的秩序上也不同，这使得协调难度加大。总之，文化差异影响着人力资源咨询机构与企业之间交流的方式、沟通的成败、彼此理解与合作的程度，也直接影响着人力资源虚拟管理的运作。5、工作重心转移和服务范围扩张问题在传统人力资源管理工作中，工作的重心基本就是各个模块单独提供专业性服务给业务部门，仅仅作为业务部门的支持者，甚至是“服务者”的角色去运作；但是在虚拟人力资源管理框架之下，人力资源工作者已经有了重新的定位：不再是一个“劳动密集型”工作者具体、繁杂的事务性工作委托给了专业服务机构，部分机械重复的工作交由人力资源信息系统自动完成，而是在作为监督者和协调者来进行日常工作运营的同时，主要精力放在战略性人力资源工作当中。面对这一重心的转移，很多人力资源工作者表现出不同形式的“不适应性”：要么还是倾向于手动、机械的完成工作，让信息管理系统没有得到有效利用；要么就是担心自己的传统地位受到挑战因为在传统工作方面的强度相对而言降低很多，一旦“闲”下来不知道该做些什么；要么就是人浮于事，不能有效开展工作。同时，传统人力资源部隶属于每个业务单元内，每个人力资源单位都是独立的个体，只为本业务单元提供人力资源服务，其服务对象只限于本业务单元内的员工；而人力资源共享服务中心与每个业务单元是平行的关系，各业务单元都能从共享服务中心得到标准和专业的服务。在职能整合过程中，人力资源工作者面对的对象是全体管理者和员工，不再只是单一的业务部门；所面临的问题也出现多样化，不仅仅局限于传统的几个模块相关的问题，而且也会与业务紧密相关。所以，人力资源工作者可能面临来自业务部门较大的压力。四、虚拟人力资源管理的作用与优势（一）虚拟人力资源管理的作用虚拟人力资源管理能让企业腾出时间，做与战略相关的工作，如职业规划、绩效管理等，满足企业人力资源管理战略性的需要；它能让企业办妥自己不敢做或不能做的事，如职位评价、流程再造，满足企业人力资源管理柔性的需要；它能让企业摒弃“铺大摊、做小事”的状况，节约人工成本，如委托专业机构进行薪酬发放、课程培训等，满足企业人力资源管理效益性的需要；它能让企业外向结交、吐故纳新，提高服务档次，吸收服务理念，满足企业人力资源管理的要求。（二）虚拟人力资源管理的优势人力资源管理这门学科本身起源于西方发达国家，虚拟人力资源也是在国外首先被学者和企业家们提出并付诸于具体的实践和应用。 传统人力资源管理重视职能专业化，虚拟人力资源管理则重视过程、信息和关系管理。而虚拟人力资源管理客观上要求人力资源管理部门自身角色积极转变，这对企业人事管理具有很大的启示 在知识经济时代，如何运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度的提高核心竞争力是每一个企业必须面临的问题。新经济条件下，成本、技术、生产已为组织能量(组织速度、反应能力、学习能力、创新等)所取代而成为关键的竞争点，能够获得竞争优势的企业必将是那些高效率、快速反应及创新管理的企业，能够集中优势资源，最大限度整合企业能量和员工力量的企业。目前，企业人力资源管理还存在很大差距，尤其是在培训和福利方面更为突出，随着福利项目在职工工资总额中所占比例的逐年上升，它已日益成为社会保障的重要项目。人力资源管理业务虚拟化的思想可以位置提供借鉴，是企业福利向社会福利转变，让企业尽快从福利抱负中解脱出来。另外，企业培训方面也有很大欠缺，由于国有企业给予各种原因或无力培训员工(无资金、无场地和对培训资源的占用)，使员工的工作技能和知识水平得不到提高，跟不上社会对劳动力的需求。通过培训业务的虚拟，将员工、企业和培训专营机构三者结合在一起，共同承担员工培训的成本或风险，从而使培训工作走出低谷。总之，企业人力资源管理实现虚拟化还有很长的路要走，但是，虚拟管理的思想可以为我们管理的变革提供借鉴。五、实施人力资源管理虚拟化的对策建议(一)技术虚拟问题的对策建议1、将信息安全放在信息化的首要位置企业在实施人力资源管理信息化的同时，必然要单独开设一个专职服务于企业信息化网络化的建设及维护的部门，其重要作用之一就在于不仅要为企业的内部网、数据库设立基本的防范措施，对各个不同组织的数据进行分类整理，从而对应进行加密设置，而且对于一些非常重要的数据设定高级别更改权限。另外，在对合作伙伴的选择和监管方面都应事先考虑好企业信息安全的保护工作，并做好法律上的准备，一旦出现企业重要信息外泄的情况，应当利用法律武器来维护企业利益。2、引导员工现实沟通一些员工之所以沉溺于网络化沟通，是因为他们在现实生活中缺乏正常的、积极的人际沟通，现实生活压力过大，对网络工具过于依赖等。因此，只有提高员工在现实生活中的交流沟通能力，帮助他们树立自信，才能使他们自觉地减少对网络的依赖，从而加强现实间的沟通与交流。人力资源管理部门可以考虑召开月度或季度会议、进行Team Building或者Happy Hour这样的娱乐互动活动。这样一来，团队凝聚力和向心力势必大大增强。信息化的实施有两个重点：其一是流程的规划和业务的重新定位；其二是事前培训。（二）组织虚拟问题的对策建议1、做好外包保障工作在这种“三角关系”当中，一旦发生了劳务的纠纷，三方应当彼此协商，用合作的态度来面对问题，争取妥善解决。当协商出现分歧时，可以诉诸法律，在现有的法律框架内进行解决，使各方利益都得到应有的保障。一个良好的办公氛围、与正式员工一样的关怀是必须的，在待遇、机会等方面进行公平对待，这样才能使外租人员真正感觉到温暖和踏实，从而充分发挥其工作潜力，真正起到加速企业发展的作用。2、根据自身实际情况谨慎选择合作内容和对象人力资源管理工作包括：职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等多个方面内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、福利薪酬、国家的法定福利等大多数属于表层性和传统性人力资源的工作都可以外包；而将人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能。在对外包服务商进行选择时，首先要考虑外包商给出的价格，只有当不外包时所获得的收益/付出的成本1时才应进行外包。同时也应当从各个方面综合了解10：3、以严谨规范的监管流程规范合作行为企业首先应当与外包服务机构签订具体可执行的外包合同，这样在以后的过程中才能做到有规可循。在合同签订的过程中，应将重点放在建立一种积极的合作关系上。既要以信任为基础，又要明确发生事故时双方的责任范围，并要求服务商对其所犯的错误负责。同时，外包开始后，作为与外包服务机构接触最密切的部门，人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。人力资源部门可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包服务商进行跟踪调查和间接约束，并建立起对服务商的评估机制，在过程中不断地进行评审、反馈和沟通。4、着力解决文化协调问题从企业角度来说，一方面要虚心接受人力资源咨询机构提出的建议，对企业内部的不足加以改进；另一方面也要从自身具体情况进行考虑，变革必须要适合企业本身。另外，积极的沟通也是必要的。尽管跨文化沟通有着不同的文化背景，但跨文化沟通的途径和方式，还是和相同文化背景下的沟通基本一致。因此，企业应与人力资源咨询机构密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源事务。同时，在选择外资人力资源服务机构时，应注意对其企业文化的考察。5、做好整合前培训及宣传事实上，这些问题的出现，一方面是因为在新的管理模式的应用和信息技术的广泛运用之前，企业没有做好宣传和培训工作，他们的接受程度和专业程度会对虚拟人力资源管理的作用产生根本的影响，因此，对他们的培训是势在必行；另一方面则是因为对人力资源工作者的绩效考核存在滞后性，必须结合这些新的工作，改进绩效考核标准和维度，以适应对于人力资源工作者的考核。同时，由于人力资源部门本身结构已经发生变化，以前只根据自身绩效来进行考核的方法显然已经不再适用，随着人力资源商业合作伙伴的出现，紧密将人力资源工作与对业务部门的贡献相结合，也会是人力资源工作的重心之一。五、结论通过研究，本文主要得出以下结论：通过十几年的探索，虚拟人力资源管理在企业中的表现形式不断多样化，其影响也在不断深化。可以说，正是基于全球一体化和信息技术的飞速发展，虚拟人力资源管理才能够以强大的信息网络技术为基础，深入到企业人力资源管理的各个角度，从根本上改变传统人力资源的管理模式，在降低企业运营成本的同时，强化企业核心竞争力，从而显著提升经营效益。本论文正是基于这一背景，通过对实际企业的调研，着重研究人力资源管理虚拟化在企业中的先进应用形式，并针