招突破房企人力资源管理工作窘境.docx

7招突破房企人力资源管理工作窘境由于房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，绩效受客观因素影响大等），人力资源管理一向是难啃的骨头，正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。本文基于哲学和方法论思想，通过思维和方法创新，提出突破人力资源管理工作窘境的解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。定位要清晰：人力资源工作人力资源部门的工作很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中心”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。或者是有规划，也难以实施。 人员招聘：本该是人力资源部门牵头，用人单位各负其责，但招聘时却成了人力资源部负责人力资源部门能测试应聘者的专业知识吗？人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门主要是提供考核工具和方法，并根据考核结果计算薪酬。总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（）是保障部门之一（注意，是“之一”），（）是总经理的办事机构之一（公司法术语，注意，是“办事机构”），（）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。企业的人力资源工作人力资源部门的工作！如果认识到了这一点，人力资源部门就能准确定位好自己的职能及职责，HR总监或经理的工作就好开展了至少成功了三分之一！人力资源工作目的：招到人、留住人、用好人这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。具体地说，人力资源工作的目的就是要招到人、留住人、用好人，使人力成本合理化，人力贡献最大化。要做到这一点，切记：一流的企业需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。提高招聘质量：招聘把好5道关把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率可能超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：（）把握好招聘时机：特别是要善于把握招聘的“窗口期”。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。（）策划好招聘方案：如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（）一定要增加笔试环节：影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。（）试用人员多一点。试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要太指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个总之，让试用人员多几个有备无患。（）教导和关怀很重要。新员工入职后，在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。业内多家标杆企业实行内部导致制，效果都不错。培训：颠覆传统培训法，内训远好于外训在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能大有所为的可能主要是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。如果是花钱到名校读MBA课程班，建议还是三思而后行（除非想拿一张价值不大的“课程班结业证”）。因为现在的MBA课程班师资几乎到了第三、第四代了。如果是到长江、中欧等商学院读EMBA，确实能领略到大师们的真知灼见，但时间和金钱花费不菲。请注意的是，企业董事长、总经理参加后，往往会觉着与下属们的差距会更大，沟通会更难，所以也要三思而后行。实践证明，内训效果远好于外训效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。组织一次设计招标，邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？再例如，如果你想让中高层人员全面学习营销知识，只要发个标书，并要求代理公司领导人亲自讲方案，就能听到各家的观点，还能结合项目实际。重要的是，企业领导人要尽可能地参加内训，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。绩效考核：构建企业组合式激励体系无容置疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！房地产企业在建立企业激励体系过程中，可以考虑股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系。很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。岗位管理：及时动态调整岗位标准很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是应保持适宜性地动态调整。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？更为重要的是，岗位管理针对的不仅是“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。房企可针对每一个岗位，真正建立起责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。标准化：让新手快速具备从业6年老手的能力如何让工作6个月的新手快速具备从业6年老手的能力？这个问题几乎困扰着每家企业及其HR总监或经理。绿城董事长宋卫平说过这样的话：房地产开发就像在战场上“攻山头”攻下一座，接着攻下一座不会停歇下来。这个过程中，肯定有减员。企业要做的，一方面要确保弹药供应（资源），同时要补充新员。如果补充的新员工在资历和能力上，比不上老员工，就有可能使绩效由90分滑落到50分。如此起起伏伏，显然与“螺旋式提高”的预期背道而驰。那么，如何才能让从业6个月的新手快速具备前任的能力呢？为了解决这个问题，我们不妨向肯德基寻找答案。据说，在肯德基，通过培训后的新手所制作的炸鸡，与老师傅制作的炸鸡，一般顾客是吃不出区别的。其原因在于：（1）有标准化的培训教程；（2）产品标准化；（3）流程标准化和样品标准化（有严格的操作流程，并按照标准样品制作。首次启示，我们意识到，在实际工作中，员工可能依据流程、指引完成了一项工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情况要看什么？看成果！所谓成果，其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告、合同等。以“成本分析与预警管理规程”为例，上级领导要审核、审批的成果其实就是项目成本分析报告。但如果不对报告的内容、格式等做出明确规定，就极有可能出现这样的情况：有的项目成本分析报告是3页，有的是13页，有的可能是30页。接到参差不齐的“报告”后，轮到领导们烦了：有的过于简单，有的太繁琐，审起来难度较大，又耗费时间。怎么办呢？其实只需制定出一份标准化的项目成本分析报告（文本）模板即可封面、内容、格式等统一做出一个范本出来，并明确要求填制内容。这样的话，不仅报告撰写人可以节省大量时间，可以集中精力做好“填空”工作，领导审起来也知道审什么地方，不至于因疏忽而给出不恰当的“审核意见”。更为重要的是，有了模板、范本，还可以更加容易地进行绩效评价。模板标准化的作用就像肯德基的样品标准化，或者像练毛笔字的临摹字帖。例如，你教人怎么写“房”字，与其你反反复复地说教，还不如告诉他方法（流程和指引的作用），再给