民营高科技企业研发人员薪酬管理论析.doc

民营高科技企业研发人员薪酬管理论析 论文关键词民营企业；研发人员；薪酬体系 论文摘要文章在阐述研发人员对高新技术企业重要作用的基础上，分析了目前民营高新枝术企业薪酬管理的特点，指出了民营高新技术企业研发人员薪酬管理的对策和措施。 改革开放以来民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室.成为中国当代企业的重要组成部分。民营企业正成为一个重要的经济增长点特别是科技含量高的民营高科技企业其前途更是不可限量。随着科技的迅速发展，高新技术企业由于附加值高对自然资源的需求和依附小.对国民经济的贡献大因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。知识、产品创新是高新技术企业发展的原动力和获取竞争优势的核心。在高新技术行业.企业制胜的根本就是在于企业有着领先的、过硬的核心技术支持。研发人员是最具创造力的驱动因素是高新技术企业的战略资源。实现技术创新，不断为企业创造价值的正是研发人员。 有激励作用的薪酬制度是激发研发人员积极性和创造性的保证是企业生存和发展的基础。但是，民营企业尤其是高新技术企业在人力资源管理方面还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统。而在当今社会经济发展过程中.人力资源的开发、利用和管理不仅已经成为经济增长的决定因素.而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略性资源。薪酬设计和绩效管理是人力资源管理的核心问题。通过建立完善的薪酬设计和绩效管理体系可以激发员工的主动性、创造性。完善的薪酬设计和绩效管理还可以为企业战略的实现提供强有力的保障.最终提高企业的竞争能力和适应能力。因而越来越多的民营高新技术企业开始关注人力资源管理.尤其是关注研发人员的薪酬设计和绩效管理体系的建立。 一、研发人员对民营高新技术企业的重要性 民营高新技术企业研发人才具有来源广、年龄低、文化素质高、特质比较好“等特点。在现代高新技术企业中研发人员自身科研水平的提高.推动着产品附加值的提高和资源耗费的降低;知识产权的存在，加速了企业成功与失败的演化进程。高新技术企业直接经济效益的增长、市场销售能力的提高、产品制造能力的增强都在一定程度上依赖于企业的研发活动。从事研发活动的人员是企业的核心资源.是创新的源泉和发展的关键。研发人员的状况反映了企业创新的综合能力，研发人员的数量、素质、研究活动的组织及激励是一个企业研发规模、研发实力的具体体现.是企业进行创新活动成败的关键。 由于每个人的需要、动机、个性是不同的.如果单纯地采用一种薪酬体系对所有人进行激励很可能会失效。一旦企业不能满足其发挥其才能的要求他们可能随时离开企业并轻而易举的找到工作.而这对于企业的损失有时是致命的。所以针对民营高技术企业薪酬管理的特点制定出有效的对策对企业的发展是十分必要的。 二、民营高科技企业薪酬管理的特点 民营高科技企业具有相当的薪酬管理优势，如对市场反应灵敏，机制灵活.有利于吸引优秀人才.内在具有凝聚力，能提供可充分利用的信用资源等。但是，当企业发展到一定阶段后其弊端就很明显地暴露出来，具体表现为以下几点: 1.缺乏现代薪酬理念 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向.是薪酬体系的灵魂。在大多数民营企业中.不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配.而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 2.没有一套合理的薪酬体系 很多民营高科技企业没有一套科学的薪酬体系结果使得企业人力资源的相关体系不能很好地配合起来有时甚至形成冲突降低了公司的人力资源管理效果。有时员工的薪资标准仅仅由领导根据当时具体情况和凭经验与员工谈判来确定.随意性较很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准混乱，薪酬决策的随意性强。 3.薪酬结构失衡 薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性.无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求.特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。有些民营科技企业将福利完全变成了保健因素.激励效果很差。另外，各类人员的薪酬单元组合比例失调.如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 4.薪酬调整依据缺乏，没有规范的薪资晋升机制 由于绩效管理水平较差公司对员工的评价缺乏科学的依据.到薪酬调整的阶段.其数额全部由领导一个人决定.即使存在问题.因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确从而致使员工缺乏积极性和工作动力。如果中小民营企业的领导层的识才能力不足.会严重影响优秀员工对公司发展的信心会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是十分不利的。 5.薪酬和绩效表现关联性不强 在大多数中小民营企业.员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中.一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动“起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩.导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 6.忽视薪酬体系中的“精神价值” 薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论“，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重.优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中很多高管和创业伙伴的离开不是因为钱太少而是因为“精神价值“没有得到恰当的激励。 三、建立和完善科学的薪酬设计体系 结合民营企业的优势和劣势，为更好地激励研发人员的积极性民营高科技企业应建立和完善科学的薪酬设计体系。 1.建立灵活的、有竞争力的薪酬、福利体系 为保证企业内部研发人员薪酬分配的公平性民营高科技企业应建立“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、易岗易薪的动态岗位管理制度，每个职位的报酬首先应根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能和职位的关系。在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。 2.选择适当的薪资决定方式 常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布工资集体协商试行办法规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度奖金津贴、补贴等分配办法，工资支付办法.变更、解除工资协议的程序工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。另外.企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况也可以采取个别协商方式。 3设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距 民营高科技企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观.所以企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在民营高科技企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业的生存和发展他们工作的困难程度和重要性是显而易见的。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股份分割等。 随着企业的发展，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据.这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职位的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。薪酬设计步骤应按照市场对比情况分序列、分板块地进行薪酬设计工作在实际进行薪酬调整时.适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。 4.建立和完善员工激励机制 首先要发挥精神激励在现代企业中的作用。精神激励不仅要注重企业成员在工作上相互配合、通力协作，还要注重不断增强相互间的亲密感和信任感.努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使每个企业成员有充分的安定感、满足感、归属感，形成合作性的企业人际关系。其次保持物质保障和精神激励相结合。民营企业要建立员工和企业紧密连接在一起的经营方式。如通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件增加福利要求的措施具体化.形成人人关心企业前途命运.共谋企业发展大计的局面。建立员工全方位多渠道参与管理决策的民主制度。鼓励员工为企业发展献计献策.沟通上下关系，协调经营者和生产者之间的情感，使员工和企业真正形成命运共同体。 四、在民营高技术企业推行宽带薪酬模式 所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计.职位往往被设计成至少30多个级别薪酬与职位基本成同级对应关系.也就是说员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升.在相同的职位业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整并不能获得当期利益。于是员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路就是拼命向更高的职位钻营而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色.所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工.员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作.职务未见提升只要工作努力薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里如果岗位调整，只要业绩不俗就可能获得更高的薪酬这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位.着重要考虑的是所处的角色职位概念逐渐淡化。 建立合理的薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战