人力资源管理论文-浅谈员工绩效管理.doc

人力资源管理论文-浅谈员工绩效管理论文关键字：员工绩效管理绩效考核指标论文摘要：对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是,在企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管理存在的问题,提出了一些有效实施绩效管理的对策及建议从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。一、首先探讨什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1完成了工作任务l体力劳动者l事务性或例行性工作的人员2结果或产出l高层管理者l销售、售后服务等可量化工作性质的人员l高速发展的成长型企业l强调快速反应、注重灵活、创新的企业3行为基层员工l发展相对缓慢的成熟型企业l强调流程、规范、注重规则的企业4结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。为何难以改变？不愿做。没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。害怕做。1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。不会做虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。（二）、绩效管理有什么作用：1绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。2绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。3绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。4绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。(b)、提高各级管理者的管理水平。(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。三、企业中的四类员工这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：1。明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。2。问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位3。中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”4。入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。四、如何实施绩效管理：现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。（一）绩效计划(目标)管理1首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。2绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI）和综合平衡记分卡（BSC）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。3岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。4考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。5基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看下图：因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。6绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。7要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。（二）绩效辅导：通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为：明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务，管理对象设立绩效目标并设立标准，管理者辅导完成，双方达成共识独立执行的意愿和能力都较强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作，可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于激励，给予更大的自主