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人力资源管理论文-特许经营模式下的人力资源管理.doc人力资源管理论文-特许经营模式下的人力资源管理.doc -- 2 元

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人力资源管理论文特许经营模式下的人力资源管理【摘要】上世纪80年代以来,特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张,并达到了一定的规模。但它自身也存在许多问题,制约了其长远发展,如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观念浓厚、激励机制不完善等。特许经营企业要想实现自身的可持续发展,需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工,坚持以人为本的走动管理,统一企业文化,树立核心价值理念。【关键词】特许经营人力资源管理麦当劳麦当劳从1955年美国伊利诺州的一个街坊餐厅,发展到目前在全球121个国家设立了超过三万间餐厅,它每天接待的顾客超过4600万,一周就能卖出1亿份欢乐套餐,这不能不让人赞叹其高超的管理艺术尽管近年来麦当劳的经营业绩有所下滑,但麦当劳在选用人才、激励培训员工等人力资源管理环节上有许多值得学习的地方。本文通过对麦当劳人力资源管理的分析,归纳了我国特许连锁企业在人力资源管理上值得借鉴的成功经验。一、我国特许经营企业的人力资源管理现状特许经营是一种从事商业活动的方法,即受许人被赋予在由特许人设计的营销模式下从事提供、销售或分销产品或服务的权利。特许人允许受许人使用其商标、名称和广告。我国现代特许经营的发展起源于上世纪80年代中期,最初是一些老字号商业企业运用品牌优势,发展联营分店。但随着国际著名特许经营企业以直营或联营、独资或合资的方式在中国发展分店,国际特许经营模式推动了标准化、规范化、规模化的特许经营方式登上中国市场的舞台,并很快形成内外资共同发展的局面。但是,我国特许企业的发展还并不成熟,存在不少问题。1.选员工困难,限制企业扩张由于我国地域广阔,人口众多,企业通过特许经营的方式,可以有效形成巨大的营销网络,其经营涉及众多领域。近年来,特许经营在我国的餐饮、零售、清洗、家政、汽车维护、教育培训等众多领域迅速发展。根据中国连锁经营协会不完全统计,2003年,我国特许经营体系数量比上年增长了58.3%,是2000年的3.6倍。截至该年年底,我国特许经营体系总数已达到1900个,成为世界上特许经营体系最多的国家。与此相比,特许企业在员工筛选上却面临巨大困难。对人才的复合性要求使得它很难找到数量与其扩张速度相应的合适员工。虽然目前,我国人力资源供给总量很大,但由于人才供给结构不合理,严重阻碍了特许业的发展。我国当今人才市场上不乏学历型人才,但中高级技能应用型人才却严重短缺,而这类人才恰好是特许连锁企业需求的重点。如何寻求和培养技能与品德均良好的新员工是摆在特许企业人力管理部门面前的一大难题。2.职责不清,缺乏系统管理机制在我国,许多特许企业的管理部门存在职责划分不清,权利和义务相分离,缺乏制约因素等问题许多工作在特许分店的推动难度很大。比如,形象包装和现场管理工作,特许者提出的要求较高,工作量较大,需要加盟店投入人力、物力和财力。加盟者往往囿于主观上的畏难思想和客观基础差的限制,放慢工作进展甚至取消工作计划。此外,特许企业的人力资源管理权,一般都下放到加盟店经理。加盟店经理全面负责其单店人员招聘、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理甚至大部分的培训工作,总部只是给予规划和指导。这种做法固然能够节约管理成本,能让加盟店经理全面充分地发挥能动性,但这对加盟店经理的培训提出了很高的要求,也可能带来其他方面的问题。例如,总店无法监督加盟者购买原材料的渠道和公司具体运转情况等,由于缺乏监督,考核工作亦无从谈起。3.培训目标眼光短浅,培训计划缺乏长远规划目前,我国特许连锁企业在培训上注重职前培训,忽视在职培训。在新员工刚刚加入时,企业往往会提供阶段性的技能、岗位培训,让员工尽快适应新的环境。但是,正式录用以后却由于资金及能力限制等方面原因,不再协助员工后期的职业能力提高,这不利于员工的长期职业发展,也不利于企业在同行业内维持和提升行业竞争力。4.法治观念淡薄,人治观念浓厚国内特许企业在对特许人的管理上比较注重适应中国的国情,注重密切总部与加盟商的关系,如年度送奖品、召开加盟商联谊会等,以增进特许人和加盟商的理解和信任,为业务的顺利发展奠定基础。但在这种观念影响下,加之我国法制建设时间不长,导致一些侵犯知识产权的行为,如模仿甚至直接假冒知名特许经营店加盟商违反特许经营协议的有关规定,私自在店内经销假冒伪劣产品特许者只注重加盟商数量的扩张和收取加盟费,忽视维护特许经营系统的形象和声誉。5.激励机制不完善许多特许商目光短浅,只看到眼前利益,对加盟者采取苛刻的管理政策,将短期收入的增进作为首要目标,而缺乏能够增进长远效益的激励机制。许多特许企业一味追求企业扩张,从新加盟店中收取高额的一次性加盟费,或是以高价出卖区域特许权,之后便不闻不问,加盟店搞好搞活都不再关心,没有利用激励机制来调动加盟商的活力,使得加盟者只顾自己利益而脱离整个加盟体制。加盟店内部也同样存在着缺少员工激励措施的问题。二、麦当劳的人力资源管理借鉴美国麦当劳公司最初既没有发明快餐,也没有发明特许经营。1955年3月2日麦当劳公司成立的时候,市场上早已有汉堡王BurgerKing、肯德基炸鸡KentuckyFriedChicken、好味鸡ChickenDelight等特许经营快餐连锁,并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力,确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。1.严格的制度保证麦当劳公司在加盟商选择上非常小心谨慎,严格按照特定制度筛选,不准有任何走样。企业创始人克罗克认为这是保持麦当劳公司长期利润的重要原因。对于新加盟餐厅,麦当劳公司只收取一定数量的一次性加盟费,其后的利润则来自加盟店开张以后从其营业所得中收取的5%左右的特许权使用费。在采购方面,麦当劳坚持不收回扣的原则,把集体采购所得的价格优惠转移至各加盟店上。麦当劳公司把加盟店的财务状况看得比公司总部还重,拒绝从加盟店赚取财务方面的利润。克罗克独一无二的特许经营哲学非常简单特许经营公司不应该剥削加盟者的血汗,而应该帮助加盟者成功,只有这样才能塑造自己的成功。这是诚实而且合乎逻辑的想法,因为如果特许经营公司与加盟者之间的关系不和谐,双方都是不可能成功的。2.务实的选才策略新员工进入麦当劳的门槛并不高,没有什么特殊的要求,面试也比较简单,最初由人力资源部门去面试,再由各职能部门面试,第三步请他来店里工作三天,看这个人适合做什么工作,他有哪些优点可以来帮助麦当劳。在麦当劳,只有踏实的人才能走向高层管理岗位。超过九成的麦当劳管理人员是从员工做起的。因此,许多低文凭、在别的公司根本不可能得到重用的人,却在麦当劳得以施展才华。在20世纪80年代,公司26位领导人中就有12人没有高等学历,但他们同样为麦当劳做出了巨大的贡献。3.有效的激励约束策略走动管理走动管理是麦当劳管理思想的核心之一,它来自于麦当劳第一代领导入克罗克,如今作为一种管理理念风靡全球。基本内容是通过主管深入下去,经理下基层体察民意,发现问题,沟通意见,解决问题,增强与部属及相关组织的团结,从而共创业绩。走动管理经过半个世纪的实践证明了它的优越性,为麦当
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