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人力资源管理论文-系统化人力资源实践与企业竞争优势.doc人力资源管理论文-系统化人力资源实践与企业竞争优势.doc -- 2 元

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人力资源管理论文系统化人力资源实践与企业竞争优势【内容提要】本文在潘罗斯区分资源与资源提供的服务的理论基础上,分析并论证了人力资源不是企业持续竞争优势的源泉,提出了系统化人力资源实践才是企业持续竞争优势的源泉。接着,在讨论了系统化人力资源实践概念内涵和特点的基础上,探讨了系统化人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的诸多原因。最后,在两类系统化人力资源实践的假设条件下,详细分析了系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势。【摘要题】人力资源管理【关键词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉,在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等(1994)首先区分了企业的人力资源和人力资源实践,指出企业的人力资源是企业的人力资本集合,而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的,并且是不可替代和难以模仿的(Barney,1991),而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制,所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础,而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson(1994)提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础,人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果,因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题,Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的,模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由其一,竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践,也就是说,这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的,因此不可能轻易被模仿。其二,即使这些人力资源实践是清楚可见的,而且竞争对手进行模仿,也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时,才可能获得成功。因此,当某种单个的人力资源管理实践被模仿时,它不可能产生相同的效果,因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。对人力资源作进一步的考察,我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出企业是生产性资源的集合(Penrose,1995),并在企业成长理论一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为生产过程输入的不是资源,而是资源提供的服务,而且相同的资源当被用来实现不同的目的,或以不同方式,或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合(Penrose,1995)。我们认为,Penrose对资源和资源提供的服务进行区分这非常重要。在现实生活中,我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的服务,进而导致不同的经济产出。可见,资源只是企业建立竞争优势的基础,并不必然导致竞争优势的提升(Priem,2001),真正提升企业竞争优势的是资源提供的服务。这种服务其实就是一种功能,一种活动(Penrose,1995)。独特的人力资源是企业竞争优势的基础,对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下,一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点,而这种知识,对于组织来说,既是特有的,又是非常重要的(纳尔逊,1997)。失去一位具有这样重要特殊知识的雇员,对(组织)惯例的连续性构成重大威胁(纳尔逊,1997)。可见,人力资源是企业拥有的有价值的资源,人力资源本身不会提升企业竞争优势,但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。以我国为例,从建国后至20世纪80年代初,高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业,国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才,应当说拥有丰富的人力资源。然而,这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势,国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中,乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下,充分开发和利用人力资源,通过系统化人力资源实践,在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础,但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力,才会造就竞争优势。但是,需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力,才会给企业带来竞争优势。竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值或者在提供同等效益时采取相对的低价格,或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余(波特,1997),所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在采取相对的低价格提供同等效益,或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余的人力资源活动,才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为系统化人力资源实践。二、系统化人力资源实践系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上,在人力资源战略和人力资源政策指导下,有机结合的系统化人力资源活动。(一)系统化人力资源实践的概念内涵1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务,人力资源提供的潘罗斯意义上的服务不同于人力资源。这意味着,相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列,因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列,这些服务是决定企业竞争优势的关键。2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统,不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的,为同一企业竞争目标服务的。3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的(伊丹敬之,1987),对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样,系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则,就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰,并且不能为企业建立竞争优势。4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先,不仅因为外界环境在不断变化,需要企业不断调整竞争战略,需要系统化人力资源实践是动态的,是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次,系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作,对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例(Simon,1947Nelson和Winter,1982)。企业中每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事,这些事又产生其他要完成的事、信息、解释,等等(温特,1997)。而且企业员工长期在一起,也就是说,当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时,人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言它是一种方言,充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词,还涉及很多地方化的意思,如赶快、慢点、太热等(温特,1997)。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分,它能促进企业更有效率地完成任务,实现企业目标,赢得竞争优势。(一)系统化人力资源实践的特点1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时,系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用,此时它们对组织产生影响最大。2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力(Teece等,1997)。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力,正所谓熟能生巧。潘罗斯也曾经指出,新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而,一旦管理人员熟悉了这些问题,就能有效地处理这些问题,而且逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化。管理人员的管理能力得到释放,产生更高层次的新能力。三、系统化人力资源实践如何赢得企业竞争优势系统化人力资源实践的假设可以分为两种类型。第一种假设类型是把员工看作成本。把员工看作成本的企业,将根据外部劳动力市场供求状况,保持灵活的人力资源配置,使企业人力资源总成本最低,更多地是充分使用人力资源,较少关注员工知识和技能的开发和培训。我们将把员工看作成本的企业的系统化人力资源实践,称为成本型系统化人力资源实践。第二种假设类型是将员工视为企业的资产。把员工看作资产的企业倾向于培养员工的一系列独特行动、态度和关系,提供广泛的在职培训。在充分使用人力资源的同时,强调人力资源的开发,提供就业保障和职业发展机会。这种把员工视为资产的企业会加强和重视资产吸收、配置、开发、利用和增值,不会轻易舍弃或剥离员工资产。我们把将员工视为资产的企业的系统化人力资源实践,称为资产型系统化人力资源实践。企业战略学家波特(Porter,1985)指出尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势,但企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势低成本或歧异性(波特,1997)。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。我们认为,成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势,而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。为了便于分析,我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践,以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势,虽然这样的拆分破坏了系统的整体性。(1)招聘和筛选。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行,程序较少,可以节省大量人力、物力,直接降低和控制招聘和筛选成本,有利于建立相对成本较低的优势。而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程,可以保证招收到高质量的人才,有利于企业的后续人力资源实践活动,如培训、开发和人力资源配置,有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势,但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源,增加企业的成本。(2)培训和教育。成本型系统化人力资源实践是从外部市场上去获取企业所需的人力资源,它们预期可以直接招聘到符合企业需要并已经具备技能的员工,比如招聘已获得技术资格证明书和技能的应聘者,这样无须企业在员工教育和培训上再进行投资。所以,这类企业常常没有正式培训项目或仅仅提供极少的与工作有关的简单技能训练,试图把教育和培训等人力资源开发的成本降到最低,以建立和保持企业相对成本优势。比较而言,资产型系统化人力资源实践注重提供正式的教育和培训等人力资源开发实践,注重员工知识和技能水平的提高。另外,不仅强调单个员工的知识和技能等教育和培训,而且强调以团队为基础的训练,提倡员工之间的交流和沟通,鼓励交流信息公开化,鼓励和支持员工的创新活动。(3)工作定义和工作范围。成本型系统化人力资源实践有固定的工作定义,有明确的工作规程和工作范围界定。员工通常被要求按工作规程的规定,在明确的工作范围内进行有效率的生产。这样可以减少协调工作,提高员工的工作熟练程度和劳动生产率,保证生产有序、稳定和高效地进行,获得产品和服务的稳定输出,从而实现相对成本优势。资产型系统化人力资源实践有着相对灵活的工作定义、松散的工作规划和广泛的工作范围。鼓励员工在完成自己的工作职责之外,向相关工作领域拓展,鼓励员工参与决策,不断提高工作能力,充分发挥员工的工作积极性和创造性,注重弹性工作管理,以建立与众不同的歧异性竞争优势。(4)职业发展。成本型系统化人力资源实践一般不为员工制定职业发展规划,几乎没有相关的职业发展指导,强调员工较少的职业流动(不提倡工作轮换),减少职业变动对生产效率带来的负面影响,以满足企业的低成本要求。相比之下,资产型系统化人力资源实践通常为员工提供广阔的职业发展前景,有正式的职业发展计划和相关的职业发展指导,为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。(5)就业保障。成本型系统化人力资源实践一般不提供工作保障,视员工为成本的观点决定了企业的成本最小化目标。因此,企业会根据生产需要机动地决定员工数量。当经济不景气,市场需求萎缩,企业减产时,很可能会解雇员工,以达到最优产量所需要的最优员工数,减少富余人员给企业造成的负担。当经济繁荣,市场需求高涨,企业提高产量时,企业就会需要更多的雇员而企业通常从外部劳动力市场雇用所需的员工。这种企业因没有就业保障的约束,可以自由灵活地根据需要雇用或解雇员工,可以根据产量来确定最佳员工人数,以降低人工成本,赢得成本最小化优势。与之相比,资产型系统化人力资源实践有牢靠的工作保障,企业明确表示继续保持雇佣关系。虽然企业可能因为经济周期性变化,市场需求波动,而出现人力资源富余或短缺的情况,在企业生产人工成本上可能会失去一定的优势,但是资产型系统化人力资源实践提供就业保障,有利于满足员工的安全感和归属感需要。从而能激发员工的工作热情和创造力。(6)绩效评估。成本型系统化人力资源实践把绩效评估作为控制员工的机制,严格的绩效评估仅仅用来测量员工的工作业绩、工作效率,目的是为了更好地控制员工的操作。这种绩效评估追求的是员工工作的标准化,减少或消除不必要的动作或工作,寻求更低的成本和更高的效率,以建立和保持低成本优势。但这类绩效评估使员工丧失了工作灵活性,丧失了对工作过程的控制。相比之下,资产型系统化人力资源实践把绩效评估作为员工发展的机制,这类绩效评估虽然也强调对员工业绩的测量、评价和指导,但同时更注重员工的技能、知识发展。(7)薪酬体系。成本型系统化人力资源实践为员工提供外部市场化薪酬,并要求和监督员工必须完成规定的工作任务和工作业绩。这样可以保持相对较低的成本,有利于企业建立成本优势。资产型系统化人力资源实践为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬。这类薪酬制度鼓励员工增加工作灵活性,愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度,有利于激发员工的创造性,有利于成就企业歧异性竞争优势。【参考文献】1Barney,J.B..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantageJ.JournalofManagement,1991,(17)99120.2Barton,D.L..CoreCapabilitiesandCoreRigiditiesAParadoxinManagingNewProductDevelopmentJ.StrategicManagementJournal,1992,(13)111125.3Lado,A.A.,andWilson,M.C.HumanResourceSystemsandSustainedCompetitiveAdvantageACompetencybasedPerspectiveJ.TheAcademyofManagementReview,1994,(19)699727.4Penrose,Edith.TheTheory.oftheGrowthoftheFirmM.OxfordOxfordUniversityPress,1995.5Priem,R.L.andButler,J.E..IstheResourcebasedViewaUsefulPerspectiveforStrategicManagementResearchJ.TheAcademyofManagementReview,2001,(26)2240.6Teece,D.J.,G.Pisano,andA.Shuen.DynamicCapabilitiesandStrategicManagementJ.StrategicManagementJournal,1997,(12)509533.
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