人力资源管理论文-论中国企业跨国并购中的人力资源整合.doc

人力资源管理论文论中国企业跨国并购中的人力资源整合摘要企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，对于企业并购成功具有非常重要的意义。通过对我国企业跨国并购中人力资源整合存在问题的分析，试图提出1对于人力资源整合，目前学术界还没有统一的定义。罗瑾琏教授认为人力资源整合就是通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。在跨国并购中，并购企业对人力资源进行整合，就是要减少并购活动引起的战略调整、业务重组、组织结构变动尤其是文化冲突对人力资源的影响，对企业内部的人力资源重新配置和取舍，建立一系列人事制度来引导人力资企业并购过程是一个剧烈的变革过程，充满了不确定因素，而通过对人力资源有效整合可以防止或尽量减少人力资源的流失；消除或缓解并购给双方人员带来的心理压力及由此产生的消极行为；避免或减少并购双方的冲突，增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动；平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分释放人力资源的潜力。因此，人力资源整合是企业跨国并购成功与221跨国并购人力资源整合过程中面临的问题，最突出的就是文化冲突。企业并购中双方的员工来自于不同国家和企业的不同文化，他们有不同的价值观念、伦一是社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异，国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上，我国企业员工习惯服从，企业高层偏好集权；欧美企业则偏向分权管理，赋于下属的权力较多。在思维方式上，我国的思维方式是由整体至个体的顺序，重视集体的利益，有时甚至牺牲个人利益来保二是企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪，同一国家的不同企业，也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定，而且中国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业，他们的员工对自己的企业文化有很高的认三是工会文化冲突。在企业并购中，尤其跨国经营公司在企业变动时发生的劳资关系问题最显眼地摆上前台，因其处理不当带来的纠纷越来越锐利地刺激跨国经营企业的神经。中国企业的工会是联系政府和群众的纽带，是企业的“稳定器”；而在国外，工会通常是私营企业主的对立面。在TCL跨国并购中，按照法国当地工会的要求，工人和社会利益放在第一位，股东利益放在最后。因此，TCL重组不得不选择了一次性全部补偿再成立新公司，返聘部分自己需要的员工这一22尽管中国并购规模在不断攀升，民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一批有较大影响的案例，如万向收购美国的UAI公司，华立集团收购菲利普半导体公司CDMA手机业务等。我国国有企业在很大程度上由政府意志影响，加之我国市场经济的起步比较晚，对这种复杂的经济运行，自主运作不太熟练。因而，并购交易双方的单一主体还比较少，许多并购行为是在政府和企业共同操作下发生的。两个行为主体的共同操作，如处于政府意愿的“拉郎配”并购，甚至“包产到户”，使得国有企业并购后难以有效整合。容易使企业陷入先有行政整合，后23通晓有关并购知识的专业人才匮乏是影响中国企业跨国并购的主要问题之一。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知跨国并购业务，并能按国际惯例管理跨国并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而中国跨国并购历史不长，可借鉴的成功经验不多，国内缺乏在并购浪潮24并购对现有的管理制度、企业文化、组织结构等各种资源的打破和重组，这无疑会使员工对前景产生一种“不确定”感。当他们得知公司被并购的消息后，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，导致他们有一种不安全感，因此员工纷纷采取自我保护行为。许多不利于并购整合和企业经营的员工行为就会在企业中大量出现，比如沟通受阻、效率下降等。这样公司的凝聚力遭到破坏，那些需要相互协作和团队努力的工作陷入困境，员工的责任心和忠诚的品质淡化，331并购中员工压力不可避免，但是可以采取措施来减小它的影响。因此，并购交易完成后，人力资源整合应迅速针对并购对员工产生的心理影响，及时与员工进行沟通，缓解员工压力。在有效的沟通过程中可采取如下方式一是明确并购后的企业目标，一个真正整合的、影响广泛的愿景能够使人们精神振奋，重新恢复活力；二是在并购过程中尽快出台人员安置方案，明确岗位分工，减少员工对工作前景的疑虑；三是了解员工需求，明确沟通目标，制定沟通计划，准确传32切实发挥劳动关系管理在跨国并购整合中的作用。包括与国际劳工组织积极配合，遵循其劳资政三方合作原则；积极参与企业社会责任活动；建立应对劳资争端的快速反应机制；提高处理劳动关系突发事件的能力；重视人力资源部门给企业带来的价值；吸收劳资管理专家参与企业海外拓展战略的制定等等。为尽量避免劳资纠纷、建立和谐的员工关系，许多跨国公司都设立了员工关系经理或员工关系专员的职位。如沃尔玛、雅芳、IBM等，都有自己的员工关系经理，专门负责做好员工关系管理工作。这一制度安排在这些公司跨国扩张时处理劳资关系起到了重要作用，对于重组企业的员工安置、裁员、与工人代表谈判等方面，他们都有较为成熟的规定与做法，这对中国走出去的跨国并购企业也具有借鉴作用。33在人才选拔方面。首先要做尽职调查，对其人力资源状况进行评估。其次设定选拔标准。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对于技术人才，我们应该从技术角度进行评估，可以由相关的技术专家对其技术成果和科研能力进行评估，同时，由目标企业管理层对其能力、潜力和工作4对人才队伍进行了优化配置之后，若要巩固人力资源政策整合的这一效果，对文化的整合不可避免。要做文化的有效整合，并购工作的稳定过渡，必须作好以下几个方面的工作一是企业文化兼容性调查。有效地整合两个不同公司的文化必须进行系统设计，从并购前的规划阶段就要做文化调查，并进行科学分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后作出是否进行并购的决策。多次成功并购的思科公司，曾经在一次并购