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人力资源管理论文-软化企业变革过程中员工的阻力.doc人力资源管理论文-软化企业变革过程中员工的阻力.doc -- 2 元

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人力资源管理论文软化企业变革过程中员工的阻力摘要据有关资料表明,企业变革成功率低于50,有的甚至低至20。这些变革失败至少有一个共同的根源员工对变革的阻碍。文章针对员工对待变革的态度,分析员工阻碍变革的原因,探索软化员工阻力行之有效的方法,以便企业变被动为主动,充分调动员工的积极性,实现变革跨越式进展。关键词企业变革员工行为阻力个人契约一、引言企业只有不断适应变化的外部环境,增强自身的竞争能力,才能在激烈的竞争中不断发展。因此,众多企业把重点放在了内部机制的改善变革或彻底改造企业。但成功实施变革并不容易。例如中国的制造业,像电子、玩具、通信产品等行业,许多企业的产品在世界上占有很高的市场份额。但目前这些企业正面临着产业升级、战略调整、人员变动、产权改革、业务重组、和企业文化等方面的变革与转型。许多企业所开展的变革最终并没有达到预期效果,甚至失败,不是因为战略定位的错误,不是变革方案不适合,而是组织中的人的因素人的阻力巨大。二、员工对待变革态度的分类1.反对态度。反对态度按形成的过程不同分为两类一类是在变革开始就强烈反对。他们认为现在所进行的变革只是领导者流于形式的一种行政手段,除了给领导阶层带来权力和政绩外,只能让自己产生动荡和不安,因此反对任何对现有的工作方式和流程的改变,甚至竭力鼓动周围的人也反对变革。另一类是在变革过程中进行阻挠。这类员工能够意识到企业当前所面临的问题和严峻的竞争形式,希望通过的变革增强企业的竞争力并同时给自己带来实质上的利益。所以,在变革开始,他们能积极响应并投入到变革活动中。但当变革进行到一段时期后,不能看到短期的变革成果或期望利益时,思想发生动摇,对变革逐渐抵制。2.支持态度。支持态度按员工对工作适应性不同一般也分为两类一种是积极响应。这类员工是企业不断创新和发展的源动力,从一接触到变革,就能跟随着变革的步伐调整自己。他们对待变革的热情深深地感染着周围的同事,引导变革积极进展。另一类是继发响应。当面临变革的时候,由于这部分员工并不十分清楚变革的具体效果,所以隐藏了对变革的不信任,被动地做一些工作上的改变。当他们看到了有效的结果,就会逐渐从心理上接受推进中的变革,以更大精力和热情投入到工作中。3.中立态度。企业中充满着变革幸存者和变革中立者。他们学会了如何不进行实际的改变而在变革中生存下来,这些人的反应与承诺和义务是背道而驰的。面对形形色色的员工,变革管理者的权益之策是消除反对势力,巩固支持势力,争取中间势力。三、员工阻碍变革的原因1.个人契约的改变,唤起不确定性。员工和企业之间有着互惠的义务和相互的承诺,被称为个人契约。企业的变革,都或多或少的改变了协议的内容,引起员工对未来不确定性的恐慌。企业惯用且让员工最为担忧的变革手段就是裁员。从表1可以看出由于IT市场的全球性萧条,中国许多生产IT产品的企业如联想、长虹也宣布大规模的裁员计划,联想宣布每半年实行5的末位淘汰制,长虹则宣布裁员10,并且使用大规模的裁员取代了终身雇佣制,大幅度且不当的人事精简政策,企业必定承受长期的负面效果,最典型的就是史蒂格勒提出的幸存者综合症。2.不愿意失去权力引发的阻力。当执行一项重大变革举措时,通常会遇到组织内部根深蒂固的职能性障碍的阻挠。同时被认为最大的阻力是部分人丧失权力引起的抵触。企业中存在着大量中间层和下层管理人员,这些员工的职位来之不易。当这些人意识到变革将威胁到其权力的稳定性时,就会产生强烈的抵触情绪。事实上,正是由于现在的体制不完善,才导致企业进行全方位的变革,所以,真正的变革几乎必然导致权力的重新分配,让一些人失去手中现有的权力。3.不愿意改变既有的知识引发的阻力。企业的变革包括以下几个方面如图1无论哪种形式的变革,都是对现有存在形式的一种温和的或者剧烈的改变。都要求员工提高学习和技术能力,改变既有的知识体系,作为对各种变革的反应。但是,人们总是相信他们的生活,特别是工作生活应该是稳定和可预测的,激起员工内心深处潜意识的抵抗。4.变革引起价值观的动摇,带来对自己和他人的失望。企业价值观是一种企业人格化的产物,它强烈影响着员工的行为并对企业兴衰具有决定作用。正如松下幸之助所说,公司可以凭借自己高尚的价值观,把全体员工的思想引导到一个意想不到的至高境界,产生意想不到的激情和工作干劲,这才是决定企业成败的根本。企业变革意味着必须抛弃一些陈旧的观念,培植新的并且常常是与原有的相对立的观念,会对员工早已形成的价值观发生改变。员工由于对变革后组织和个人前途不明了,陷入失望的情绪中。四、软化变员工阻力的方法1.及时沟通与动员。赢得广大员工的支持和理解是任何企业变革取得成功的保障,但许多领导者却忽略了这一点。因此,为了推进和巩固变革的成果,在进行规模的变革之初,要对员工进行充分细致地沟通和动员,给予观念和心理上改变。可采用如下沟通形式1召开会议或发布信息来沟通。2激发对话,实现跨级别和跨部门的对话。3与员工进行面对面的交流。4身体力行传达信息。通过言和行两种方式,赢得员工的理解和支持。2.修改个人契约。企业进行变革,就是对员工与企业之间存在的相互义务与承诺发生变动。如果企业不事先对员工传达修改个人契约的意向,员工仍带动着未经修改的契约来看待变革,那么,领导者的意愿和员工的实践活动及态度之间,几乎没有一致性。修改个人契约的过程包括三个阶段。1领导者认识到变革的需求,并形成修改契约的氛围。2引进一种程序,使员工能够修改契约并接受新条款。3对新的正式规则和非正式规则的承诺密切联系起来。通过这三个阶段,建立员工承诺和公司变革间的明确关系,消除员工对不确定性的担忧,可以极大地提高达到预定目标的可能性。3.加强对员工的培训。当企业决意进行变革,以其在不断变化的环境中保持其竞争优势时,培训则是破旧立新的孵化器。培训员工,对员工个人发展进行必要的投资,提供各种有利的条件以便员工能够及时、方便地获得对知识和技术方面要求的提高,为变革的进行提供保障。可以采用多种形式,例如课堂讲座、电视录像、远程教育以及在职深造。也可以有针对性地对运行机制薄弱环节,选择接受能力强、才华出众的人员进行系统的培训。通过以上各种形式,促使员工的素质同变革的要求相匹配,让变革充满生机和活力。4.设计良好的薪酬体系。设计一种适应企业变革需要的薪酬体系,用以帮助企业吸引和留住人才,同时影响员工的责任感和他们为企业付出的努力程度。使员工感受到他们和企业是一个利益共同体,由于自己的努力,企业利润增长,自己收入增加,从而获得成就和满足感。考虑到我国变革和就业形势的现状大多数支持变革的人员,是一些从学校毕业直接从事工作的学生,他们一方面想在事业上做出成就,又迫切需要足够的经济收入。在此意义上来说薪酬不再是企业必不可少的成本支出,而是完成变革所必不可少的工具。5.适当的授权。向员工授权,一方面把员工和变革紧密地结合起来,另一方面也是一种稳定性的激励机制,将隐藏在员工身上的主动性和积极性激发出来。可以扩大员工的职责范围,给予员工更大的权力,也可以给予对话的场合,给他们解决问题的机会,赋予群策群力这一管理模式以特殊的生命力。适当的授权,让各级员工直接参与到变革的过程中,减少相互之间的歧意,才能加速变革。五、展望
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