《宝洁的渠道管理》PPT课件.ppt

宝洁的渠道管理,2005年9月，宝洁公司在不足两个月的时间里，先后将山东八个地区(济南、青岛、潍坊、淄博、济宁、聊城、滨州、东营)的分销商全部换掉。这样大规模、大范围的经销商调整在当地洗化行业引起了很大的反响。,根据潍坊百货负责宝洁分销的经理介绍，“宝洁公司在2005分销商计划中曾经承诺，我们分销商和宝洁公司是一个整体，是宝洁公司长期的战略伙伴，但是现在突然终止合同，这样的做法，不仅不符合市场整体的运作规律，同时让我们对宝洁的诚信表示怀疑”,济宁长泰洗化公司的经理很无奈地表示，“刚刚听说要终止合同的时候，蒙了好几天，到现在也没有缓过来，也不知道下一步该怎么办。因为我们只做宝洁，宝洁公司不发货，我们就只好暂停业务，到现在已经停止业务有七八天了。而且整个公司50多名员工也都感觉莫名的愤慨。以前我们的员工们都以做宝洁为荣；但是，到现在没有任何理由就终止合同了，这样做不仅仅对我们是一种伤害，相信对宝洁品牌自身在当地的正常动作也是一种伤害”。,南通百货洗涤化妆品有限公司的总经理就对媒体表示，“双方在经营方式上的鸿沟是南通百货被撤换的原因。宝洁的要求经销商难以承受”。 2004年年底，宝洁对经销商提出“专营专注”的要求，具体表现为经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。,经销商们认为，大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其它品牌，经销商自然无法满足宝洁的要求。他们在被炒掉后纷纷表示“放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。”,经销商对媒体的说法是“销售宝洁产品的利润极薄，几乎都是1%-2%。”以南通百货为例，上一财年经营宝洁产品的业绩为6000多万元，但实际利润不到20万元。而宝洁对于下一财年的业绩要求则升高到8400万元，利润仅给出20-30万元。“宝洁的销售额仅占到我们业绩的三分之一，并非我们的核心业务，更何况利润很低，不值得我们放弃其他品牌。”,做宝洁是否真的不赚钱？,媒体的采访、经销商的义愤填膺，都一致地表明了一个数据，宝洁的利润在1.5%-2%左右。但是这个数据只是外行的语言，对分析投资回报率(ROI)而言，则是单薄的。,以一个生意规模为6000万的普通宝洁经销商为例，他们的月平均销售额是500万。宝洁公司所规定的经销商平均库存是10-14天，而宝洁给经销商的账期也是14天。宝洁产品在零售店的账期一般在7-30天，平均利润率是3%-5%，批发一般是现款交易，并且应该没有什么利润，可能还要用零售利润贴补。我们通过这些可以分析出经销商所言的1.5%-2%应该水分不大，并且宝洁的平均账期应该在10-15天左右(根据零售和批发生意的账期可以估算出)。,平均库存天数：10-14天，我们假设为14天。 宝洁给经销商的账期：14天。 经销商对下游客户的平均账期：10-15天，我们估算为12天。 假设年销售6000万，月平均销售500万，那么日平均销售为16.67万 那么，一个年销售6000万的经销商的平均投入资金约为： 经销商对下游客户的平均账期(12天)平均库存天数(14天)-宝洁给经销商的账期(14天)日平均销量(16.67万/天)200万。,宝洁的发展,宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。,广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通，帮助解决相关贸易和金融问题。,宝洁公司在最初的五年时间里，即1993年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，而这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝、飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。,但随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收账款却很多。,宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性，此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的中国分销商。,1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商，有的城市里甚至同时有四五家分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。,为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金（Distributor Business Funding）。这期间，随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。,分销商基金,在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是不同的：有的制造商喜欢在每笔订单时给分销商返利，有的是年终统一返利；有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品规格给不同的单品返利等等。,返利的弊端：价格混乱,分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。,宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司将根据费用报告进行报销。,这样的贸易政策会有几个好处： 1、专款专用 主要用于帮助企业提高分销水平； 2、宝洁公司市场价格相对稳定； 3、便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效的促销活动； 4、便于激励分销商对分销率的重视； 5、便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。,环境变化,随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛、家乐福、好又多、Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必须调整渠道策略。,1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了代价：当年应收账款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30多。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功 。,宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。 销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理担任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士担任。,在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌、巧手、奇强以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐、娇爽、舒而美的竞争而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。,1999年取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道、主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。,电子商务,为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理（Supply Chain Management）方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS、EDI、IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。,DBS(Database System)系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商按照区域，客户，以及不同规格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。同时该系统也是所有的电子商务系统的基础。要注意的是该系统的数据一定要准确。,EDI(Electronic Data Interchange)系统，高效分销商补货系统，是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以及时地告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。,IDS (Information Distributed System )系