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企业战略管理 课程论文 题题 目目:基于基于“星晨急便星晨急便” 陨落的研究分析陨落的研究分析 所 属 系电子商务系 班级09 级物流管理 2 班 学号0924222059 姓名周晖 2 摘摘 要要 随着社会快速地发展和企业战略管理理论不断地完善， 战略理论的重要性已经在企业中 得到充分的体现。本文主要以星辰急便速递公司为案例，重点从企业整体战略、文化战略、 财务战略及并购战略等多种战略角度来研究分析导致其倒闭的相关因素， 同时展现了当代企 业战略管理思想在物流企业中的重要性。最后，本文结合物流企业中的战略管理方法，给出 了相关建议，非物流企业尤其是制造业也应重视物流战略的规划与实施。只有这样，才能让 战略思想更完整更好地指导企业发展。 关键字：关键字： 企业战略管理企业战略管理财务战略财务战略并购战略并购战略物流战略物流战略 3 Abstract With the quick development of the rapid social and enterprise strategic management theory, strategic theory has been playing the more important in the enterprise. This article mainly use the Stars JiBian Courier company as a case, emphasising on the angles of the enterprise strategy, strategic culture, financial strategy and acquisition strategy analysis,and research the reasons of the collapse. At the same time, the case shows the modern enterprise strategy managements importance in logistics enterprise. Finally, this article combines the strategic management method in logistics enterprise, and gives some advices that the unlogistics enterprise especially the manufacturing enterprise should pay more attention to the logistics strategy planning and implementation. Only in this way, can we make strategic thought to guide the development of the enterprise well. Keywords: Strategic management of enterprises；Financial strategy；Merger and acquisition strategies；Logistics strategy 4 目目录录 摘 要.2 Abstract.3 1. 涉及的概念5 2. 星晨急便公司简介6 3. 案例具体分析7 3.1 战略角度7 3.1.1 企业文化战略 7 3.1.2 企业整体发展战略 8 3.1.3 财务战略.9 3.1.4 并购战略.9 3.2 长期隐患角度.10 3.2.1 模式存在边界 10 3.2.2 管理存在失误 10 4. 总结及建议11 4.1 经营模式.11 4.2 战略风险分析.11 4.3 战略联盟.12 4.4 合理的并购.12 4.5 绩效考核战略.13 4.6 人才战略.13 5. 非物流企业的物流战略借鉴. 14 5.1 物流外包战略.14 5.2 精益物流战略.14 5.3 敏捷物流战略.14 5.4 合作与联盟战略.15 5.5 延迟战略.15 5.6 多样化分拨战略.15 参考文献.16 5 1. 涉及的概念涉及的概念 企业战略：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性 的谋划，以形成企业竞争优势而采取的竞争行动和管理方法。 企业战略管理： 企业为谋求长期生存和发展， 在充分分析研究企业外部环境和内部条件 的基础上，确定企业使命，设定企业战略目标，制定为保证目标的正确落实和实现的战略， 并将战略付诸实施，以及在实施过程中进行评价和控制的一个动态管理过程。 物流战略：为物流可持续发展，就物流发展目标及达到目标的途经与手段而制定长远、 全局性规划，基本目标是降低成本、减少资金占用、改进服务。 并购战略：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被 并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的一种决策。 商标战略： 指企业将商标工作及商标手段运用于企业的经营活动之中， 以带动和影响整 个企业的经营活动，是企业经营战略的组成部分，并随企业经营战略的调整而调整。 6 2. 星晨急便公司简介星晨急便公司简介 了解了企业战略管理思想的发展史， 也清楚了基本概念， 作者结合自身物流的专业知识 和社会时事热点， 选择了一个物流企业， 一个前不久成为物流业焦点的企业星晨急便速 递（以下简称星辰急便）来作为研究分析的对象。 星晨急便速递公司成立于 2009 年，由宅急送快运原总裁陈平与几位合伙人创立，并于 2010 年 3 月获得阿里巴巴集团注资。鑫飞鸿速运总部位于上海，合并之前公司有 40 余个中 转站，1100 个网点。 星晨急便本着安全、准确、快捷，视包裹为生命的服务理念，为广大客户提供国内零散 包裹速递服务。星晨公司汇聚了多位在速递行业和 IT 行业资深的技术人才和管理人才，同 时也吸引了一批对速递事业无限追求的合作伙伴。 北京星晨急便速递有限公司和深圳鑫飞鸿快递有限公司于 2011 年 10 月正式合并， 商号 为“星晨急便鑫飞鸿” ，是国内第一家专业定位于电子商务 B2C、B2B 服务的全国性快递公 司，为广大企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。合并后的公司由陈平控股。 “星晨急便鑫飞鸿”也是一个“云快递”平台，公司的运营口岸、分拨、班车等中转 资源全面向社会开放，无论是直客、同行还是加盟网点都可以在“云快递”平台上实现货物 的全国配送。 “星晨急便鑫飞鸿” 汇聚了多位在快递行业和 IT 行业资深的技术人才和管理人才， 自 主研发了“潘多拉系统” ，集网点、操作、质量、客户、货物追踪、资金监控、结算清分、 平台分单等多项功能于一体， 基本涵盖了 B2B 和 B2C 电子商务快递业务所有的核心内容。 满 足终端用户对“云平台”的服务需求。 发展至今，公司拥有运转及分拨中心 150 多个，网点数量 3800 多个；员工 28100 名； 机动车 5000 台，摩托车 19000 台；日处理业务量 13 万票。2011 年全网营业额达 7.5 亿元。 2012 年 3 月 4 日，星辰急便赔本了、解散了，阿里 7000 万、陈平的 5000 万全部赔光。 客户的 2000 多万货款被加盟商非法侵占，不能返还，1400 多名员工两个多月没有工资。星 辰急便从此退出物流舞台。 7 3. 案例具体分析案例具体分析 就此案例进行分析，如图 31 所示，星晨急便一开始在企业文化与技术层面占有一定 的优势，但是其董事长定下了一个操之过急的整体发展战略规划，按着整体规划，星晨急便 不顾财务方面的压力，进行了冲动的并购战略。在这些外因集中影响下，星晨急便本身长期 存在的两个致命隐患显现出来。在内外的共同压力下，星晨急便出现了资金链的严重断裂， 从而导致企业倒闭。 图 31 星辰急便兴衰历程 3.13.1 战略角度战略角度 3.1.13.1.1 企业文化战略企业文化战略 看一个企业，首先要从它的企业文化开始，因为企业文化是企业各种战略的“贤内助” 。 “星晨急便”的含义是：星晨代表从早到晚、日夜兼程之意；急便代表快递送件之意。从企 业名字便可以看出，星晨急便很重视企业文化，并把企业文化战略化。对内，企业对员工非 常呵护，对外，企业给顾客和社会作出了承诺。这样，更容易让已有顾客和潜在顾客明白， 星晨急便的服务是非常到位的。 更重要的是星晨急便通过对速递行业资源的整合和信息化技 术应用系统的研发，为加盟商提供快速、经济、便捷的产品流通渠道，同时帮助加盟商降低 8 经营成本，延伸加盟商品牌服务，使加盟商在市场竞争中掌握主动。 在企业文化战略中的商标战略上， 星辰急便同样做得很出色。 其商标图形大猴呵护着小 猴，小猴抱着包裹，既体现出公司把客户包裹视为婴儿，也反映出公司企业文化的核心内 容干部呵护员工、员工善待包裹，以高品质的业务，为客户提供安全、准确、快速服务。 公司秉承诚信务实、创新高效的企业精神，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提 供优质的服务，竭尽全力的为加盟伙伴创造效益，打造中国速递服务品牌，实现星晨急便的 社会价值。 对于这个商标，还有更深的寓意。星晨急便的创始人陈平是从宅急送企业出来的，而星 晨急便的商标也正是在宅急送商标上稍加修饰得来的。 让星晨急便的顾客在明白表面内涵的 同时，还知道这家企业不是完全刚刚兴起，而是由宅急送的骨干们重新创办的，也能借助宅 急送给顾客一种心理暗示：星晨急便的服务水平绝对有保障。因为社会市场上，完全刚刚兴 起的企业是很难快速立足于某个行业的，每个企业都要经过初创期、发展期、成熟期到衰退 期的过程，但是陈平的目标是在 5 年内让“星晨急便”成为国内物流的领跑者，所以他在商 标上采取了这种战略，有了一个不错的开局。 很多企业不是很在乎商标战略，但是，商标战略不是必须的，但却是必要的。利用商标 战略，可以以商标为工具，塑造企业形象；以商标为无形资本，去创造和积累更多的财富； 以商标为广告宣传的焦点， 让更多的经营者和消费者认识商标所代表的企业和商品。 在这一 点上，星晨急便占有优势，并打赢了第一仗。 3.1.23.1.2 企业整体发展战略企业整体发展战略 正常的企业都要经过初创期、发展期、成熟期到衰退期这漫长的发展过程。在初创期， 打响企业的品牌， 用优质的服务来吸引更多的顾客， 在发展期可以进行一些规模上和业务上 的拓展，使本企业拥有更多的市场份额，在成熟期更进一步扩张，让企业在行业内领先，随 后为了避免衰退期的到来，企业可以考虑转型。一般，一个企业在初创期的时间会比较长， 因为这是一个从无到有的过程，需要时间让广大消费者去了解本企业。 陈平自己下定了“三五年要成功”的目标，有点操之过急了。一个企业要想站稳脚跟， 就必须花时间和精力去打下坚实的基础， 就好比一个学生想成为教授， 就必须在本科阶段好 好学习基础知识。因此，这一点，为“星晨急便”的失败埋下了祸因。 9 3.1.33.1.3 财务战略财务战略 当经济高速发展之际， 就需要把战略管理与财务管理紧密结合， 就需要把财务管理战略 化，实现资源更加有效的配置，使企业的市场价值最大化。企业财务战略管理是一个以战略 目标为导向， 以量化指标为主要表现形式， 以全面预算管理为核心平台， 融合竞争环境分析、 投资价值分析，衔接核算、绩效等经营管理体系的一体化解决方案。 其中， 全面预算管理体系是财务战略管理体系的核心与枢纽， 将企业战略目标具体化为 阶段性运营要求与策略，传递至企业各业务单元的运营活动，并管控整个运营过程。竞争环 境分析体系是以战略分析框架为基础， 以情景规划为手段， 协助企业制定适应不确定性环境 挑战的战略规划。 通过构建企业财务的战略管理体系， 有利于企业战略目标贯彻到每个岗位 每项工作。以战略目标为主线，贯穿于企业的战略层面、运营层面和反馈层面，使得每个岗 位的员工都对企业的战略目标以及为实现战略目标所承担的工作有了深刻的认识。 通过构建企业财务的战略管理体系，使战略规划真正成为计划预算编制的出发点和依 据。 增强了战略规划编制系统的量化因素， 从而使其与计划预算之间建立起了量化的对应关 系，避免了出现战略规划与经营计划简单相加的现象。 很显然， 财务战略在如今的企业发展中扮演着非常重要的角色， 从粗放型企业到集约型 企业的转变，最主要就是财务战略的设定。当然，设定了目标，就必须严格去执行。而陈平 在董事会不同意借款给鑫飞鸿后，私自以个人名义借出 2200 万元，并身背鑫飞鸿另外一些 巨额债务。陈平的这种做法，完全违反了全面财务预算的宗旨，搞乱了与计划预算之间建立 起来了量化的对应关系。 当整个资金链中某一环出现问题时， 星晨急便财务无法弥补这么大 的资金空缺，从而影响了其正常的业务运作。从这点看， “星晨急便”输了，输给了财务战 略，更输给了一时的冲动。 3.1.43.1.4 并购战略并购战略 企业并购在带来良好的收获同时，也暗藏着风险，所以，并购需谨慎。星晨急便刚开始 主要在华北地区开展其业务，为了更快地占领市场，提高市场份额，提升行业战略地位，企 业规模的扩大，伴随着生产力的提高、销售网络的完善以及市场份额的提升、从而确立企业 在行业中的领导地位，并完成陈平“三五年要成功”的计划。于是星晨急便开始了其激进的 扩张并购鑫飞鸿，因为鑫飞鸿的主要业务地区是华南地区。这样一并购，星晨急便的业 10 务范围就能从北覆盖到南了。并购没有错，但错的是盲目的并购。企业在进行并购前，要做 非常细致的调查考核，如并购对象的经营状况、声誉、财务情况等等。因此，星晨急便此次 的并购显然属于盲目行为。 一味的追求网络体系及融资的需要， 而没有仔细考虑鑫飞鸿 4000 万元的债务将会带来的负面影响。 急冲冲的一次并购， 使星晨急便背负了鑫飞鸿高额的债务， 结果资金链出现了断裂，不但融资的目的没达成，反而加速了两家合并后一起倒闭的进程。 这一点上，星晨急便算是彻底输了，彻底被自己打败了。 3.23.2 长期隐患角度长期隐患角度 当然， 一个企业的倒下不可能是因为一时的问题所导致的。 星晨急便作为一个物流快递 企业， 发展起来确实有一定的难度， 这是由国内宏观市场性确定的， 不是某个企业能决定的。 但是，即使宏观环境不算太乐观（中国物流业起步慢，发展尚存很多缺陷） ，也有企业用自 己的方式来使企业长期站稳脚跟的。 而星晨急便在管理和营业模式上存在着短板， 始创团队 对加盟模式弊端认识不足，片面地认为加盟模式经营风险小，投资规模小，扩张速度快，对 加盟模式的执行力及诚信水平过高地评估， 这些短板导致星晨急便长期发展存在着隐患。 因 此，当有外界强烈的影响时，这些问题就全部爆发出来，导致企业出现危机。其长期隐患主 要有以下两点： 3.2.13.2.1 模式存在边界模式存在边界 星晨急便在全国各地营业部大多是加盟模式， 而加盟模式存在不少硬伤。 这种加盟商业 模式体现为，加盟者承包分公司，然后再将站点承包给个人，导致加盟公司同质化经营和价 格战竞争严重，加盟商如因经营不善可能会卷款潜逃，同时加盟模式下人员管理难，服务标 准也难以统一。 3.2.23.2.2 管理存在失误管理存在失误 星晨急便团队对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验。 星晨急便的 主要管理人员大多来自宅急送，结构单一，在管理手段上，他们基本套用宅急送所采用的直 营式管理和运营模式， 这与特许加盟模式的特点是难以融合的， 因此不仅没有打造出具有竞 争力的、创新的“云快递”特许加盟盈利模式，反而让企业陷入了困境。 11 4. 总结及建议总结及建议 深入研究了星晨急便的兴败史以后， 作者进行了深刻地思考和总结。 在论证不充分的情 况下，在资金规模、人才团队和商业模式不具有竞争力的情况下，在没有亏损承受能力和退 出市场可行方案的情况下，不能冒险进入一个市场，即使进入了也不能冒然扩张。那种依靠 曾经创业成功的思维模式、 胆量和勇气进行再次创业就能够成功的想法在当今社会已经起不 了确定性作用了。 下面针对我国目前经营模式及状况类似星辰急便的一些快递物流企业， 提 出一些建议。 图 41 企业发展的参考流程 4.14.1 经营模式经营模式 首先从经营模式入手，应该遵从自营为主，代理为辅，与国际惯例接轨的原则。自己的 命运要自己决定，只有自己掌管企业的大权，才不会让局面失去控制，只有跟国际接轨，才 能让企业走得更远。这就是尽管申通、圆通等国内大物流公司虽订单规模每年翻倍增长，但 仍然在收缩加盟，扩大直营的主要原因。当然，可借鉴 KFC 的加盟模式，其每个加盟商在提 出加盟之前，总部都会亲自选址，并在经营过程中经常对加盟商业务进行考核，一但不符合 KFC 企业的标准，总部可以“解雇”加盟商。只有经营模式选对了，才是一个成功的开始。 4.24.2 战略风险分析战略风险分析 在企业经营状况良好时，进行扩张是很正常的。但是，在扩张之前，应该进行战略分险 分析，不会一味的追求利益，会考虑潜在的风险，这样才更有利于企业的长期稳定的发展。 企业的战略风险主要来源于战略环境、战略主体、战略内容、战略管理过程和战略目标这五 12 个方面。用以下的模型就能将企业的战略风险分析得很清楚。 图 42 战略风险识别模型 企业应该以战略目标“总指导” ，综合分析战略环境、战略主体、战略内容、战略管理 过程四个因素， 从而来识别与判断企业当前的战略面临的风险。 一个良好的战略目标的制定， 应该要超出企业当前的资源和能力范围，要具备一定的挑战性，当然也必须符合实际，如果 战略目标定得太不切实际（过高或过低） ，严重违背企业发展的客观规律的话，会导致企业 陷入困境，走向失败的深渊。只有合理的战略目标，才能取得很好的激励企业快速发展的效 果。星晨急便就是把战略目标定得太高，使自身没有喘气的余地，从而走向了失败。 4.34.3 战略联盟战略联盟 战略眼光要放长远， 有时不一定要马上通过并购才能实现扩张， 战略联盟在某些时候会 是更好的选择。 一个大企业可以并购一些小企业， 但是， 很难去兼并与自己实力相当的企业， 这时就可以采取战略联盟、强强联手。Nike 与 apple 分别是鞋服和电子产品届的翘楚，在 现在也非常受欢迎。耐克公司和苹果公司曾组成战略联盟,推出 Nike + iPod 跑步酷炫装备 （现实世界与数字化世界的完美结合） 。 该战略联盟使双方共同推出了创新产品,开拓了新的 市场,抓住了市场细分。既然能双赢，何乐而不为呢？在物流企业方面，国内很多大企业都 在各自不同的区域或技术领域有擅长， 因此， 首先可以与这些企业进行战略联盟来发展壮大 自己，等自己实力强大了，再去考虑并购其他小企业。 4.44.4 合理的并购合理的并购 在企业战略并购时， 应该根据自身发展战略的要求制定并购策略， 初步勾画出拟并购的 13 目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，据此在市场上搜寻并购对象，再对各个目 标企业进行初步比较， 筛选出一个或少数几个候选目标， 并进一步就目标企业的资产、 财务、 税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。然后设计出针对目标企业的并购模式和相应 的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。最后就并购价格和方式等核心内容展开协商 与谈判，最后与对方签订并购合同。即使要并购也必须严格按照法定的合理程序进行，这样 能更好地保护自身企业的利益。 4.54.5 绩效考核战略绩效考核战略 积极有效地进行绩效考核，能有效地为企业稳定发展保驾护航。而如今，在外界竞争更 激烈的社会，企业更加注重绩效考核的战略化，物流企业不仅仅从员工的绩效考核出发，也 要考核物流业务流程以及物流作业的效率， 更要考核整个供应链的运作绩效， 尤其是供应链 中各个环节的绩效， 而实际上是对信息、 资金以及不断转移价值的控制和管理能力的综合评 价，使系统整体绩效最优。要发挥绩效考核的最大作用，首先要注重与企业的战略目标保持 一致，注重指标的外延性；同时要重视企业长期发展需要，注重供应链协同；而且要从多方 位构建，保持全面的均衡发展。 4.64.6 人才战略人才战略 企业可以通过培训、激励、外聘三管齐下的方式，来全面提升员工的综合素质。在培训 方面， 所有的高管人员必须参加本企业与某所高校合作开设的研究生班， 学习与国外接轨的 现代化物流经营与管理课程。 考核合格者会被提升至重要城市的分公司任职， 对于取得突出 成绩的老总，本企业可以给予其他奖励。此外，可将员工分为两类，实施因材施教，一类是 知识素养普遍较好的管理型员工，一类是文化水平较低而业务素质优秀的基层员工。当然， 根据企业人员发展的需要，企业可以对社会进行人员招聘，通过一系列的考察，招聘符合本 企业发展的优秀人才。 14 5. 非物流企业的物流战略借鉴非物流企业的物流战略借鉴 物流是非物流企业的重要第三利润源。因此，对于非物流企业而言，物流战略也非常重 要，而且随着社会的发展，物流战略正发挥着越来越重要的作用（生产制造企业表现得尤为 突出） 。很多有战略眼光的企业已经开始制定明确的物流战略了。现把物流战略大致分为以 下六种： （1）物流外包战略（2）精益物流战略（3）敏捷物流战略（4）合作与联盟战略（5） 延迟战略（6）多样化分拨战略。非物流企业应根据自身企业的经营状况和战略目标规划来 选择适合自己的物流战略，来为自己在市场上的竞争增加有力的砝码。 5.15.1 物流外包战略物流外包战略 在如今竞争日益激烈的社会， 单靠一个企业独自奋斗已经占不了任何优势了。 借助于第 三方物流企业的快速发展， 物流外包战略已经被越来越多的非物流企业所采用， 社会资源能 得到更好的优化。对于一些生产制造企业来说，他们擅长的并不是物流运作，因此，他们就 可以寻找一个第三方物流企业来为其进行物流作业， 把本企业的物流环节外包给战略合作伙 伴。这样一来，企业可以实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力 的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务，在实现轻松管理的同时还能大大降低企业的 成本。而且，第三方物流合作伙伴借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，能最大限度 地加速企业库存商品周转，减少库存堆积，为企业降低经营风险。因此，非物流企业是否采 取物流外包战略已是企业成功与否的关键所在。 5.25.2 精益物流战略精益物流战略 企业采取精益物流战略，目的是用较少的资源，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用 最短的前置期，使库存和成本最小化。企业对当前的生产经营操作进