不同结构体系的薪酬方案

第1章 不同结构体系的薪酬方案u 工作导向型薪酬方案u 能力导向型薪酬方案u 年功序列薪酬方案u 绩效薪酬方案u 整体薪酬方案中国网通集团通信公司的职务等级薪酬制背 景 中国网通集团通信公司已经走过了115年的发展历程，作为通信业发展的历史见证者，它拥有宝贵的无形资产。随着电信体制改革的深化，自1998年邮电分营，1999年移动、寻呼剥离，2002年南北电信重组后，通信公司和北方九省电信公司、网通公司、吉通公司合并，组成为拥有全国光纤通信网的中国网通集团公司，归属中央企业工委直接领导。 电信公司于2002年10月17日挂牌成立。通信公司有员工33000多人，各类专业技术人员7000多人，其中具有高、中级职称的专业技术人员近3000人，具有中专以上学历的员工近万人。 通信公司在重组前实施的薪酬分配方案过多地考虑了学历、资历和身份因素，平均主义较为严重。根据集团总部关于企业内部分配应以劳动技能、劳动责任、劳动条件、劳动强度为要素确定员工职务薪酬，按岗定酬、同岗同酬的规定，结合本公司实际情况，制定本薪酬改革方案。主 要 内 容 1.改革原则 (a)取消干部与工人身份界限，取消临时工、合同工、正式工的身份界限，改革原执行的内部级别薪酬制度。以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬系列。实行按职务岗位定薪酬的制度。各岗位员工不论其学历、资历和原身份，一律实行同岗同酬。 (b)改革过去员工薪酬只升不降的“铁薪酬”制度，员工职务升降、岗位变迁，其薪酬收入亦随之升降，实行“易岗易酬”的职务等级薪酬制度。 (c)适当拉开简单劳动与复杂劳动、一般岗位与关键岗位员工的薪酬差距，员工最高薪酬与最低薪酬由过去相差1.5-2倍左右，拉开至3-5倍左右。 (d)实行考核与考试相结合的晋级制度，以晋级薪酬为手段，鼓励员工优质服务、高效工作。 (e)实行在岗职务津贴制度，改革过去员工在岗与不在岗津贴照拿的状况。 (f)实行员工试用期薪酬制度。新调入的员工，3个月试用期内一律执行试用期薪酬。 2.薪酬结构薪酬由四部分组成，即基本薪酬、奖金、生产性补贴、非生产性补贴：图11 薪酬结构图 3.职务薪酬定级办法 职务薪酬设计技术职位、管理职位和非管理技术职位3类，共设30档薪酬(见附表11)： (1)管理人员、技术人员职务薪酬定级： (a)员工从事某职务工作，一般执行本职务薪酬。 (b)员工在某岗位工作业绩显著，经部门领导考核，集团定岗定级小组审定，可执行本职位第2档的薪酬标准。 (c)员工工作业绩突出，经部门领导考核，集团定岗定级小组审定，可执行本职位第3档薪酬标准。 (d)员工工作业绩特别突出，经部门领导考核，集团定岗定级小组审定，可执行本职位第4档薪酬标准。 (e)凡岗位职务有变化的，按新的岗位薪酬标准执行。从高职位降到低 职位的员工，执行低职位薪酬的第2档(或第2档以上)薪酬；从高层管理职务免职后未定岗的员工，保留荣誉，其薪酬按降2级执行，即原总经理级降为部长级、副总经理级降为副部长级薪酬。 (f)新调入或聘用的具有专业技术职务任职资格或具有某级管理职务任职资历的员工，一律按集团所规定的职务标准定薪酬。 (2)非管理技术职位(分为技术工、普通工和临时职位)薪酬定级办法： 技工、普工职位薪酬定级： 技工职位执行第1-12档薪酬，普工职位执行第110档薪酬： 初级技工、普工、试用期一般执行第1档薪酬；试用期满、经部门考核合格，可按工作业绩分别执行第2-4档薪酬；在初级技工、普工岗位工作满2年，经考试、考核合格可晋升中级技工，可按工作业绩分别执行中级技工各档次薪酬；在中级技工、普工岗位工作满3年，经考试、考核合格可晋升高级技工，可按工作业绩分别执行高级技工各档次薪酬；在高级技工岗位工作满5年，经考试、考核合格且岗位需要，可晋升技师，由集团聘为技师者，参照专业人员岗位定级办法执行；中级、高级技工、普工试用期按相应岗位最低档薪酬低1档执行。 (3)临时职位薪酬定级办法： 临时从事比较简单劳动的职位，一般执行包干薪酬，工作表现一般者，执行临1档薪酬(500元)； 员工素质及工作表现较好者，执行临2档薪酬(550元)； 员工素质及工作表现很好者，执行临3档薪酬(600元)。 (4)试用员工职位薪酬： (a)从外单位调(聘)来集团工作的员工，不包括从集团所属企业调到集团总部的员工在试用期中执行试用期薪酬，不论其学历、资历，一律拟聘岗位职务起点薪酬低1档执行。 (b)凡试用期满考核合格，执行定岗职务薪酬，凡试用期满，用人部门未考核定岗而仍在总部工作者，将继续执行试用期薪酬。 4.其他薪酬执行办法 (1)工龄薪酬： 为鼓励员工长期投身集团事业，并兼顾员工的资历，集团设工龄津贴，其薪酬标准是： (a)本集团企业薪酬，每1年工龄津贴10元(从聘、调入集团之日计算，最长集团工龄算至1984年6月集团开业之日)。 (b)一般工龄，每1年工龄津贴5元。 (2)奖金： 集团月度奖金包括全勤奖和效益薪酬，全勤奖未分档次，而效益薪酬按岗位薪酬系列对应设置档次(见表11)。月度预发效益薪酬不设浮动范围，由人事部根据考勤情况核发效益薪酬。半年度或年度效益薪酬则设有浮动范围，系数在2.0以上者，浮动范围为0.3，系数在2.0以下者，浮动范围为0.2；各部门负责人负责对本部门员工进行半年度和年度考核，人事部依据各部门考核结果发放奖金。试用员工按同档正式员工奖金标准50计发。 (3)在岗职务津贴： (a)根据各岗位对员工知识、技能的要求及员工责任的大小，设置在岗职务津贴，凡是定岗员工，正常在岗履行职务，按各岗位职务津贴标准全额发给。 (b)试用员工，正常在岗履行职务，按试用岗位职务津贴标准的50发给。 (c)凡病假超过8天(含8天，下同。但不含因公受伤治疗期间)、事假超过5天、旷工超过1天(注：跨月度的病事假在下月度中累积计算)扣发50的职务津贴。凡病假超过15天、事假超过10天、旷工超过2天的员工，当月不享受职务津贴。 (4)书报津贴： 书报津贴按专业技术职务任职情况确定，员级以下任职人员每月津贴15元，助理级职务任职人员每月津贴30元，中级专业职务任职人员每月津贴60元，高级专业职务任职人员每月津贴90元，教授级专业职务任职人员每月120元，发至在岗人员。 (5)其他各项津贴： 为了执行国家有关政策并考虑集团实行情况，集团有如有几项补贴，其标准与发放范围为： (a)物价补贴：385元(每人、每月，下同)，发至在册员工； (b)水、电、气补贴：100元，发至在册员工； (c)工会福利：100元，发至工会会员；(d)计划生育补贴：30元，发至领取独生子女证员工；(e)劳动保护费：60元，发至在岗员工；(f)清凉饮料费：60元，发至在册员工；(g)中餐补助费：300元，发至在岗员工。表11 通信公司职务薪酬系列表分 析 评 价职位薪酬制使对员工所在所担任的职务的工组内容（价值进行薪酬支酬支付的制度。 职务薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差异源于工作职务差异，因而能够比较准确地反映劳动的数量和质量，体现按劳取酬。它很少考虑年龄、资历和学历等因素，担任同一职务者都得到等值的薪酬，而不论其个人特征有何差别。但职务薪酬制要求对职务必须有严格客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，称为职务等级(简称“职级”)的划分。如果企业今后不能在此环节上严守关口，所有的改革成果也可能付之东流。此外，“等级”既包括“等”，也包括“级”，一般是“等”下分“级”。由于企业中职务众多，因而职级数往往可达到15-30级，因此，与多职级相对应确立薪酬额后，薪酬的级数也很多。虽然每种职务下可划分为数级，但经过几次薪酬提升之后，便会达到本职务的最高限额，在这种情况下，如果从业人员在职务上得不到晋升，也就是职务仍然不加变动的话，便不可能再使薪酬得到提升，员工的工作积极性便会随之降低。因此，集团必须在企业薪酬管理的等级制度上进行进一步完善。此外，职务薪酬管理制度是根据员工所完成的工作难易度来核定薪酬的，因而这种管理制度在实际执行中会有一定的不足之处，即有些员工个人的能力可能会超过其所担任的工作本身所需水平，但他也只能得到与其工作内容相称的报酬。在这一点上，通信公司也必须在今后的薪酬管理中有所考虑。工业公司的岗位系数薪酬制背 景工业公司是国家大型一类企业，主要生产离子交换树脂、聚氯脂系列组合料。自1996年初以来，工业公司积极探索适应本企业特点的工资分配制度，进行了三次改革，第一次只在奖金上做文章，在资产承包的基础上，进行成本压缩，节约全留，上限封顶，效益挂存，以丰补欠，提高职工兑现的比例。第二次，从1996年10月份试行岗绩工资、岗位工资和效益工资三个单元组成，打破了原来的工资结构。1997年公司创产值3.23亿元，实现利润1835万元。这两次改革都产生了明显的经济效益，但仍然存在两个主要弊端：一是岗位工资单元在工资总额中所占比例较小，职工的实际岗位劳动成果与实际收入不匹配，不能充分调动职工的积极性；二是岗位工资是绝对值，不能很好地体现工资激励创效的作用。为了建立有效、合理的工资分配机制，公司从1998年10月份开始认真总结了前两次改革的经验，进行了第三次改革，实行了岗位系数工资制度。岗位系数薪酬制模式目的在于薪酬与企业效益紧密挂钩，同步升降，充分体现效率优先，兼顾公平的按劳分配原则。通过量化考核更直接与员工劳动挂钩，对员工有效劳动的考核更具体化。主 要 内 容1.岗位系数薪酬制的结构和特点岗位系数薪酬制是在岗位劳动评价“四要素的基础上，用系数来确定员工的薪酬标准。薪酬结构由基础薪酬、岗位薪酬、补贴、奖金四单元组成。表12 工业公司岗位薪酬标准 (1)基础薪酬： 是员工薪酬的基本组成部分。由原技能薪酬、特殊薪酬、劳效薪酬及各项物价补贴124元组成。这部分薪酬正常分配不随效益增减，是员工的保障薪酬。 (2)岗位薪酬：是依据员工所在岗位(职务)劳动责任轻重、劳动强度大小、劳动技能高低和劳动条件好坏而确定的薪酬，是不同类别岗位(职务)之间规范劳动差别在报酬上的体现。岗位薪酬标准不再以固定金额表示，而是用系数来表示，系数值取决于经济效益(见表12)。(3)补贴：由薪酬性津贴和住房补贴组成(物体补贴除外)。(4)奖金：是超额劳动的报酬，主要是对超额完成各项工作任务或生产做出突出贡献的员工给予的奖励。2.建立和完善激励机制，发挥薪酬杠杆作用(1)薪酬与效益指标挂钩。薪酬总额的分配，实行逐级考核、逐级分配的管理机制。集团公司对成员企业的工效挂钩分配是：将成员企业的薪酬总额分解为基础薪酬与挂钩薪酬，挂钩薪酬与成员企业的利润、成本、产量、管理费用等指标分别按一定比例挂钩，并实行成本否决。各成员企业月(年)薪酬总额多少完全取决于上述效益指标完成的好坏。从实际分配结果看，完成指标最好的单位的人均薪酬比完成指标差的单位的人均薪酬高出3倍，没有完成效益指标的单位的员工只能得基本保障薪酬。由于分配合理，员工心理平衡，从而形成了效益激励机制。成员企业对车间科室亦同样实行这种准工效挂钩的分配办法。 (2)分解效益指标，形成科学考核体系。员工个人完成的指标任务核算成分制，月(年)累计直接与个人岗位薪酬挂钩，决定个人薪酬的多少。达到效益指标明确、考核办法规范、人人重视任务、激励机制有效的良性分配模式，充分发挥薪酬分配的杠杆作用。 (3)月(年)薪酬的计算：成员企业的薪酬总额=基础薪酬+挂钩薪酬挂钩薪酬=利润薪酬+成本薪酬+产量薪酬+管理费用薪酬员工个人薪酬额=基础薪酬+岗位薪酬+补贴+奖金岗位薪酬=个人(年)实际考核分个人岗位系数 个人月(年)实际考核分是由个人完成效益(或是对资产有影响)指标(任务)的情况累计成的分数。 实际计件考核的员工岗位薪酬=计件单价工时量。分 析 评 价 工业公司采用的岗位系数薪酬制实质是一种类似于岗位薪点制的分配制度。该公司的薪酬体系特色如下： (1)突出了员工的薪酬与企业效益的关系。 实行薪酬额与效益指标挂钩，变刚性薪酬为效益薪酬，即：薪酬是效益的因变量。将效益指标分解量化考核，直接客观地体现在员工在工作中所付出劳动的质与量，即劳动成果。据此核算员工的岗位薪酬，薪酬能升能降，使劳动成果成为薪酬的一个变量。这在一定程度上有效地抑制了分配中的平均主义，可操作性强，真正体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则。 (2)减少了企业的管理成本。 由于员工的岗位薪酬标准不是固定的绝对数，而只是一个系数值，系数值的大小取决于企业年度经济效益的好坏。经济效益好，系数值就大，员工的薪酬额就高；反之，系数值就小，员工的薪酬就低。因此，集团不必要再执行统一的调资晋级，即岗位系数薪酬制本身已具有了薪酬升级制度的功能，员工的薪酬会随着企业年度经济效益自动增减，集团的制度成本和管理成本也因此得以降低。但岗位薪酬制的不足之处就在于其对企业的考核及管理水平提出了更高的要求。在系数值的评定上，必须代表企业大多数人的利益，同时，薪酬能升能降也是对薪酬水平刚性原则的一个挑战。而且，考核的细化，对基层的基础工作和管理水平的要求也更高。工程有限公司的技能薪酬制背 景工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配原则，工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件，薪酬分配为主。主 要 内 容1.薪酬结构 (a)技能薪酬；是根据员工本身所具有的知识技能经验以及其工作环境和责任程度的不同，划分为员1至员20，共计20个档次。 (b)工龄薪酬：由原工龄薪酬和本企业工龄薪酬两部分组成，其中原工龄薪酬是从参加工作之日起连续计算，每年标准为10元，累加计算；本企业工龄薪酬是为增加企业凝聚力，鼓励员工为本企业长期服务而设置的，时间从1988年1月1日开始计算，员工按实际到本企业工作之日起，每年标准为20元，累加计算；但如有调出本公司后又调回者，则从调回之日起重新计算本企业工龄，调出前在本企业工作时间，不再计算本企业工龄。(c)基础薪酬；作为基本生活保障，暂定为每人每月450元，按实际出勤 天数计算。2.技能薪酬具体实施方案(1)各类人员定位标准。凡属行政管理人员，其行政职务以公司正式聘任决定为准；凡属专业技术人员，则按市政府有关规定，实行评聘分开的原则，按其所在岗位，对口聘任，其聘用职称以公司正式聘书为准，并作为聘任各级科员的重要参考依据。各类人员的定档定位，通过考核并上报公司批准后，方可确认。(2)行政管理人员套人档次按下列标准：(a)公司正职：试用期套员2，试用期满套员1。(b)公司副职：试用期套员4，试用期满套员3。(c)正科级：试用期套员7，试和期满套员6，正式聘用满1年以上者套员5。(d)副科级：试用期套员9，试用期满套员8，各工程及项目经理在岗位时间可享受副科级待遇，属于单位负全面责任的副科级，试用期满后可由员9直接套员7。(e)股级：试用期套员12，试用期满正式聘用后套员11，正式聘用1年以上者套员100 (3)科员的分类和套档办法： 科员之间打破职称界限，在岗员工所取得的各类职称和学历，可作为聘任各级科员职务的重要参考标准。各级科员的聘任，将由各部门的负责人提名，经公司考核小组对该员工的思想素质、业务水平、实际工作能力、所负责工作的责任大小、技能要求、工作繁简程度等方面进行综合考核后，以公司正式聘任决定为准，套人相应档次。科员共分4种：高级科员1-3级(必须具备高级技术职称)；主任科中1-3级(必须具备中级以上技术职称)；主办科员1-2级(必须具备助理以上技术职称)；科员1-3级及以上人员，如对公司有突出贡献者，经公司研究批准后，在聘任各级科员时，可以不受职称限制。(a)高级科贞：1级为员3，2级为员4，3级为员5。(b)主任科贞：1级为员6，2级为员7，3级为员8。(c)主办科贞：1级为员9，2级为员10，3级为员11。(d)科员：1级为员12，2级为员13，3级为员14。凡属新调入本企业的专业技术人员，调人时由公司人事劳资科按实际工作需要，套人相应技能最低1档薪酬，待公司统一进行考核后再做调整。(4)普通员工的岗位划为5类工种。(a)技师：在岗技师1年内可套员17，满1年不满2年者套员16，满2年不满3年者套员15，满3年不满5年者套员亚4，满5年以上者套员130取得普通工种中级操作证或特殊工种操作证的员工，其薪酬标准在原标准上上浮1个档次，但浮动上限不得超过员重30(b)1类工种：包括下列工种：工程处的瓦工，抹灰工，木工(含木材加工的木工)，捣固手，钢筋工，架子工，电焊工(含钢窗厂焊厂)，塔吊车司机(含汽车吊)，汽车驾驶员，装载机手，机运处的挖掘机、推土机、压路机手，土方及运输组司机，安装处的水电安装工，塔吊安拆维修工。(c)2类工种：试用期满套员17，满1年不满2年者套员16，满2年不满4年者套员15，满4年以上者套员140取得普通工种中级操作证或特殊工种操作证的员工，其薪酬标准在原标准上上浮1个档次，但浮动上限不得超过员140 2类工种包括下列工种：小型机械手(小翻斗车手、拌合机手、卷扬机手)、工地电梯工、水电维修工、网铝合金厂的放样工、裁床工、组装工、油漆工、玻璃工、建材厂的机械手、机运处修理厂修理工、车工、钳工、铣工、锻工、镗工、无中级五大证的员工(施工员、材料员、预算员、质量检查员、安全员)，有证一、二级厨师、机械设备管理员、塔吊指挥。(d)3类工种：试用期满后套员18，满1年不满2年者套员17，满2年不满4年者套员16，满4年以上者套员15。取得普通工种中级操作证或特殊工种操作证的员工，其薪酬标准在原标准上上浮1档次，但浮动上限不得超员15。3类工种包括：工地现场材料验收员、仓库保管员、有证三级厨师以及无证主厨、电脑打字员、无职称出纳员、工地保卫消防员、水电抄表员。(e)4类工种：参加工作不满4年套员18，满4年以上套员17。4类工种包括：工地普工(含混凝土养护)、食堂采购员、厂内电梯工、保育员、门诊挂号收费员、后勤仓库保管员、机关收发员、电话总机员车场门卫、公司保安队。(f)5类工种：参加工作不满4年套员19，工作满4年以上套员18。 5类工种包括：厂、处取报、接待、复印、普通炊事员及各类清洁工和勤杂人员。上列工种年限，是指本工种在岗年限，如转换工种，则可按原岗位年限3年折算新上岗工种1年，套人新岗位相应薪酬档次。以上各类工种人员，随岗位的调整而及时调整岗位技能标准。技术突出者，经公司劳动竞赛委员会批准，可提前晋升或跳档晋升。凡属5类工种员工，能够较好完成本岗位范围内工作的同时，而又兼职其他岗位的工作，经公司批准后，可在原岗位技能薪酬标准的基础上，向上浮动档次，但上限最高不超过员13。凡属新调入属5类工种的员工，调入当年均按岗位套入相应工种最低档次，待参加公司统一进行的考核后再做调整。表13 工程公司技能薪酬结构表分 析 评 价 技能薪酬是一种根据技能或知识确定员工薪酬的薪酬制度。 工程公司采用的技能薪酬制主要有两个优点：(a)技能薪酬制有助于加强员工间的互助与合作，并可激发员工提高技术水平、掌握多种技能的积极性，并使员工间能更好地相互配合以有效地完成工作。因为，获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。(b)掌握多种技能的员工可以扩大和丰富自己的工作内容。员工们可以与生产或服务的其他部分人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事；他们还可以更有效的解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解；他们也会更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。但技能薪酬制也存在着以下五个缺点：(a)技能薪酬制可能会引起员工的不公平感。如果两个员工正在做相同的工作，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会使另一个人产生不平等的感觉。(b)技能薪酬制增加了组织的薪酬支出。在技能薪酬制下，员工报酬的增加主要取决于其不断学习并掌握的新技能，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资，以使员工能不断提高自己的技能水平。并且技能薪酬方案要付给员工更高的报酬，因而增加了组织的人工成本。(c)设计和管理的问题。为了保证技能薪酬制正常、有效地运作，组织在设计技能薪酬方案时必须确定员工提薪所需掌握的新技能的数量和种类，并在实际执行中能确认员工是否已真正掌握了相应的技能，而这些条件都难以得到完全满足。(d)技能薪酬制可能降低组织效率。一方面，员工们在为了获取高报酬而不断学习新技能的过程中可能会出现忽视目前本职工作、好高骛远的情况，从而组织效率会大大降低。另一方面，如果组织不能为员工提供使用其新获得的技能的机会，那么组织就无法从新技能的应用中获得收益，从而组织付出的薪酬成本的效率就会降低。(e)技能薪酬制可能会限制员工和组织的发展。如果对于那些已经达到组织中最高技术等级的员工没有采取合适的措施以激励其继续学习新的技能，那么员工和组织的发展空间将会受到限制。因此组织必须解决好对员工进行持久激励的问题。日本企业的年功序列薪酬制背 景 日本企业是一家以生产家电产品为主的机电加工组装企业，在企业的创业阶段，企业员工大都比较年轻。为了进一步吸引企业外部优秀人才，稳定企业内部的员工队伍，企业根据奉企业员工的年龄结构和学历结构，对日本传统的年功序列制进行了进一步的补充和完善，形成了本企业独具特色的现代年功序列薪酬制度。主 要 内 容 1.薪酬构成 企业薪酬结构包括基本薪酬、奖金、津贴三个部分。 (1)基本薪酬： 占全部收入的大约，70左右，它是计算奖金和退职金的基础，是薪酬的基本部分。基本薪金的特点决定整个薪酬的特点。基本薪酬由下面所列薪酬项目构成。 (a)由工人的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定的年功薪酬ol 年龄薪金：以年龄为标准决定的薪酬；l 工龄薪金：以连续工龄为标准决定的薪酬；l 学历薪金：以学历为标准决定的薪酬。 (b)根据职务或执行职务能力等职务因素决定的薪酬。 职能薪金：依据履行职务的能力决定的薪酬。 (2)奖金： 本企业奖金分两部分，一为固定部分，不需评定，每个员工按他的月薪酬的一定倍数发给，这部分实际上已成为附加薪酬，企业即使在亏损经营也不能取消；其次为刺激部分，按薪酬成绩评定。夏季奖金大约相当于1.6个月的正式薪酬，冬季奖金大约相当于1.9个月的正式薪酬。 (3)津贴：是补充基本薪金未能补偿的部分。按其性质归类，大体上可归纳为以下几类：(a)与工作任务有关的津贴，称为工作薪金性津贴包括职位津贴、技能津贴、全勤津贴、成绩津贴、勤务津贴等，主要是为了弥补职务薪酬的不足或使短期内工作成绩反映在薪酬上而支付的津贴； (b)保障员工生活的津贴。 包括家属津贴、住宅津贴、交通津贴等； (c)其他津贴。主要是特殊劳动条件下的津贴及其他补助，如年度有薪休假津贴等法定津贴，以及旨在纠正因变换薪酬体系而出现的临时性不平衡的调整津贴。这些津贴中，企业使用较多的津贴是交通津贴、职务津贴、家属津贴、全勤津贴等项。 2.具体操作 企业把基本薪酬分为35级，每级又分6档(见表14)。学校毕业生被企业录用以后，依据定期提薪制度，工人的薪酬通常每年按一定数额或一定比率有所增加。毕业生初次就业的薪酬明显地要受劳动力市场供求关系的影响。一般来说，这种毕业生的初次薪金在企业之间和工人之间并不存在多大差别。但是，根据每年一次的定期提薪而增加的薪酬数额，要受到每个企业的经营状况和每个工人能力提高程度的影响。因此，提薪数额存在相当大的差距。其结果，相同年龄的员工在不同的企业的薪酬差距可能较大。分 析 评 价 年功序列薪酬制是配合终身雇佣制而实行的，它能最大限度地稳定员工队伍，使员工预期将来会有较高的待遇而甘心接受开始工作时的较低薪酬，而且有利于阻滞雇员，特别是工作经历长的老员工离开企业，稳定雇佣关系，从而增强雇员对企业的依赖感和安全感，增强员工对企业的认同感和员工的凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务技术，以达到尽可能高的熟练程度。 年功序列薪酬的缺点也比较明显：(a)年功序列薪酬制不太讲究能力，而重资历，对同等学历和能力的人来讲，无论贡献小，薪酬变动只能决定于企业工龄的累加显然是不公平的；对学历和能力不相同的人来讲，工龄也会成为掩盖其他劳动判别的主要因素，这不利于人才潜能特别是青年员工积极性的发挥；(b)年功薪酬对员工劳动的量化评价不够，薪酬决定的基础过于模糊，企业员工不可能通过薪酬体系的奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为。因此，这种薪酬制度极易造成雇员薪酬与劳动质量和数量的脱节，并形成起点薪酬低，薪酬差别大的薪酬结构，不利于薪酬激励职能的发挥。(c)随着企业员工年龄的增加，企业的人工成本将急剧上升，从而不利于企业的长远发展。所以进入90年代以后，日本各大企业开始引入欧美等国的岗位薪酬制和绩效薪酬制，一方面重视提高职务和绩效薪酬在薪酬总额中的比重，另一方开始削弱年功因素：年功序列薪酬制实质上已演变为多元的结构薪酬制。一部分企业甚至在管理人员中废除了以年功序列型为主的薪酬制度，而采用职务能力薪酬制，员工的薪酬也完全根据个人的工作能力和完成工作的情况确定。表14 日本企业的年功序列薪酬表 单位：(100日元)保险公司的“对服务付酬”绩效薪酬体系背 景 总部设于纽约的保险公司成立于1982年，是美国保险业界的佼佼者。到1994年底，公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达1200余人，年营业额20亿美元。20世纪90年代初期以来，公司年营业额每年以30的速度递增。在这段时间美国经济普遍不景气的情况下，保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后，你就不会为此而感到惊奇和难以理解。 在过去的日子里，也就是1987年以前，保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有3个部门：健康保险、人寿保险和辅助性服务。当一份保险申请表送到公司办公室，需要在许多部门周转以填写、签字等，不同部门有时还相距很远。这样，当这份表格回到保险客户手中的时候，可能就是20天以后的事了。 在保险公司组织变革之前，每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中，难以测量并以此为依据来确定报酬，因为雇员们缺乏有效的激励。保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在，虚耗时光。现在，他们必须认真的工作并不断学习新的技能，扩展他们的能力，来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。主 要 内 容 为了激励员工学习新的技能，强化组织变革的效果，公司的管理部门在1989年采用了一种叫“对服务付酬”(PayforAppliedServices，PAS)的新的报酬系统。这种系统的主要特征是具有灵活性。 在PAS系统下，每位员工的薪酬都由两部分来组成，即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时，他们就可以获得团队奖金。更重要的是，公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以外，还为那些不断提高其服务技能与业绩、具有创新精神的雇员提供职业发展的空间和精神上的奖励。 现在以一个叫泰德的员工为例赖说明这种制度是如何运转的。假定泰德的工作是保险处理，他最擅长的业务是健康保险。那么在这个新的报酬系统下，健康保险就成了他的“基本服务”。泰德这时候处于他的薪酬范围最初始的位置。薪酬范围，也就是在基本服务上依据其经验和成绩所能获得的报酬的幅度。它被分成从“初始值”到“最大值”10个等级。在基本服务上缺乏经验的雇员就得最低薪酬，而最大值则是付给那些拥有丰富经验，一直保持着良好绩效的雇员。用公司的这种方法来计算，我们假定健康保险作为一种基本服务，报酬是每周252美元。这就是说泰德每周的薪酬开始是252美元。泰德可以通过两种方法赖提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表现来上移他在薪酬范围里的位置；二是提供附加服务。 (1)绩效增加。 在这个例子中，假定泰德是一位优秀的员工，绩效评估系统给予他最高等级：“超额完成任务”。按照公司的规定，如下表所示，泰德的经理可以将他的薪酬提高3-4个等级作为奖励。假定这位经理为泰德增加了4个等级的薪酬，那么泰德每周的薪金就变成了276美元。 (2)附加服务的报酬。 如果泰德学习并运用新的技术，他的薪酬还可以增加。我们再假定泰德上进心很强，在1年里提供了除基本健康保险以外的6种附加服务。这些新的服务肯定使泰德成为一个更有价值的团队成员。按照公司报酬系统的计算，这6种附加服务的总价值为55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。 下面这个例子是公司PAS系统一个基本服务的薪酬范围，它根据业绩表现被分为10个区间。在此例中，员工的初始薪酬是每周252美元。 在1年里，雇员的薪酬级别可根据其绩效表现提高14个等级，在此例中，泰德的业绩达到甚至超过了期望值，所以他的薪酬提升了4个等级，从而达到了每周276美元。 员工也可以通过学习和运用新的技术(提供附加服务)来提高他的薪金。在我们所给的例子中，泰德提供的附加服务为他的薪酬增加了55美元。 (3)作为团队激励的浮动奖金。 除了通过个人学习新技术、表现突出被提高薪酬以外，公司的员工还可以获得在基本薪酬基础上最多10的团队奖金。奖金的具体数目由年度内小组和公司的业绩来决定。团队奖金每年发放1次。 我们再以泰德为例来说明公司报酬系统的这个可变部分。如果泰德所处的小组完成或在某些方面还超过了期望，而且公司也达到了目标，泰德的经理就有权在他的年度薪酬的基础上加5或6的团队奖金作为奖励。为简单起见，我们进一步假定，泰德现在的基本薪酬是每周300美元，他的经理决定给他6的奖金，那么在年底的时候，泰德就可以得到1张936美元的支票(300526=936)。 (4)保险公司如何决定团队绩效奖励。 表15中的百分比数字给出了公司建立在团队和整个公司业绩基础之上的团队绩效奖励制度。这些百分比的基数是包括基本服务和附加服务的基本薪酬。分 析 评 价 绩效薪酬制关注的焦点主要是工作的“产出”，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并以此达到“使绩效高的员工继续保持高水平的绩效、并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司”的目的。总的来说，绩效薪酬制是与硬性人力资源管理相适应的。坎特认为，“绩效薪酬制的目标是使员工更像企业家，也就是使人们从他们所创造的价值中受益。”可见，绩效薪酬制的假设前提是经济利润对人具有激励作用，而硬性人力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础正是“工作及财富累积的价值”。因而绩效薪酬制是符合硬性人力资源管理要求的。但绩效薪酬制的缺陷之处在于：可能引发员工间过度竞争，从而影响团队合作。在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密，而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。彼德舒尔茨认为，当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖励时，员工之间就会相互对立起来，他们不是共同合作进取，以获得顾客满意的成果，而是互相竞争以赚钱或得到晋升。经验也证明，在未能就合作进行必要沟通的情况下引入绩效薪酬制将引发竞争，尤其是当奖励的数量相当可观时。但保险公司的“对服务付酬”的绩效薪酬体系设计却很好地规避了这一点。它通过奖励那些表现出色的团队和努力学习新技能从而以新的方式工作的个人，强化了公司组织变革的效果。另外，这种报酬系统使员工个人和公司整体的利益协调一致，公司内每个人都在为个人和团队业绩的双重目标而兢兢业业地工作。毫无疑问，保险公司的绩效薪酬体系是成功的。纺织集团的全额岗位计件薪酬制背 景 纺织集团是以资产联结为基础组成的国有大型企业集团，系全国最大的棉浆粕生产厂家，山东省百家重点企业集团之一。该集团主导产品棉浆粕系山东名牌，年生产能力8万吨o 纺织集团在科学定编、定岗、定员、定责的基础上，在全公司在岗工人中试行了全额岗位计件薪酬制。主 要 内 容 1.岗位计资办法的确定 实行岗位计件薪酬的工人，上岗薪酬全额计件，下岗(公假、探亲假、产假、病、事假)按规定发下岗薪酬，上岗薪酬采用基数分档系数调节的方法计发，计算公式为： 上岗薪酬=生产水平系数个人工作成绩相对系数岗龄系数岗位薪酬基数 式中系数和基数分别是由车间生产水平和个人劳动贡献、工龄长短、劳动岗位等因素来确定的。 (1)岗位薪酬基数。 由于不同的岗位劳动差异很大，为使“劳”和“酬”基本相符，解决当前存在的苦乐不均问题，该集团根据纺织部颁发的棉纺织企业扭转生产工人劳动规范，按照技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小，将运转生产的各工种划分5个岗，分别确定不同的岗位月薪酬标准，作为各工种工人实行浮动薪酬的基数。所定的各岗基数薪酬的平均水平比试行前的薪酬加奖金的平均水平略高。 (2)生产水平系数。 薪酬水平应随企业经营成果的好坏上下浮动，但又应避免大涨大落现象，因此可以用生产水平系数来调节薪酬水平。生产水平系数是一个反映产量、质量、消耗等主要技术经济指标完成情况的百分数。决定这个系数的几项大指标对经济效益的影响明显，变化范围容易掌握，又与工人的基本生产任务直接挂钩，受外界客观条件的影响较小。因此，用这个系数去控制薪酬水平容易达到预期的效果。 确定生产水平系数的方法是：厂部根据经营决策的目标，把产量、质量、消耗作为重点考核指标，以部分1档水平作为基本要求，对超欠指标规定加分和扣分的标准，每月按照各车间完成指标的实绩逐项算分，再按下式公式计算生产水平系数。 为保证最终效益的实现，在制订和考核指标的方法上还作了一些相应的规定，如畅销产品中加分的幅度较滞销产品大，产品积压造成的计划停台不减生产计划，而翻改品种可按核定的工时扣除所影响的生产计划，但质量、消耗指标不变。 由于对大指标的管理以车间为单位比较有利和方便，因此，生产水平系数也是以车间为单位分别进行考核计算的。计算薪酬时，同一车间使用同一生产水平系数。 (3)个人工作成绩相对系数。 对个人工作成绩考核的内容有产量、质量、节约、安全、现场管理协作等小指标。考核的方法是：对主要工种的工人，产量为各自的实际产量，其余各项均以计分法考核，分工种制订具体考核条文和加扣分的标准，逐条考核计分；对于服务性、辅助性工种，其产量按服务、辅助范围内的主要工种工人的产量之和计算，其余各项按各自的考核条文考核计分。 以同一工种的4班工人作为一个计算单元，求平均数计算相对系数。如同一工种内有几个要求不相同的品种(几种性能差异较大的机型)，可按品种(机型)划分为几个计算单元，分别计算平均数和相对系数；也可由车间通过测算确定折合率，将不同的品种(机械)折成同一品种(机型)，作为一个单元，然后再进行计算。 (4)岗龄系数：为了解决老工人原基本薪酬较高，实行全额岗位计件薪酬后会因体力减弱而降低收入这一矛盾，采用工龄系数来适当调节新老工人的薪酬收入。工龄系数以工人的本企业工龄为基础，同时对技术等级提出了一定的要求。岗龄系数则依据岗龄递增(见表16)。表16 纺织集团岗龄系数表 工人技术等级如高于规定要求，在计算个人得分时给予加分，低于规定要求则扣分。对于新工人，技术等级提前达到上一级要求，则推迟增加工龄系数。 2.薪酬水平的控制 实行全额岗位计件薪酬，有效地控制薪酬水平是一个十分重要的问题。采用上述计算方法对薪酬水平的控制是很方便的，可以用一种工种工人的上岗计件薪酬为例进行分析。假定所有工人的岗龄系数为1，设该工种定员人数为N，实际工作人数为n，岗位薪酬标准为B，生产水平系数为L，该工种第i个人产量为yi，平均产量为y；该工种个人得分为mj，平均得分为m，该工种第i个工人的上岗薪酬为Wi。由上岗薪酬计算方法可知，第i工人的上岗薪酬用公式表示为：分 析 评 价 绩效薪酬是一种以员工实际的最终劳动成果来确定员工薪酬的企业分配制度，计件薪酬制是其主要形式之一。计件薪酬制虽然是刺激性很强的薪酬制度，对促进劳动者充分利用工时，提高效率有积极作用，但由于计件薪酬制往往促使员工更关心产品数量，而对于如何改进和提高产品质量不关心，员工也不愿意参加提高自身素质的各种培训，从而容易使员工在本质上成为金钱的奴隶。 但纺织集团的计件薪酬制却很好地应对了传统计件薪酬制的缺陷，并对其进行了革命性创新，这也是本章选取该厂薪酬制度作为分析案例的重要原因。 该纺织集团的薪酬体系很好地实现了计件薪酬制下员工对产品数量与质量的兼顾，以及计件薪酬与岗位薪酬的兼顾。 由于上岗员工的薪酬=生产水平系数个人工作成绩相对系数岗位系数岗资薪酬基数，并通过生产水平系数来调节薪酬水平，而生产水平系数则是一个反映产品质量、数量和消耗等主要技术指标完成情况的百分数，从而实现了员工薪酬水平随企业经济效益状况变化而调整的良性循环。同时，在薪酬水平的决定因素中设置了岗位薪酬基数因素，从而反映了不同劳动岗位的差异，解决了计件薪酬制存在的苦乐不均和员工都想去劳动条件较好岗位的问题，实现了“劳”和“薪”的基本相符。动物保健品厂的整体薪酬方案背 景 动物保健品厂是一个有着悠久历史和深厚文化底蕴的国内著名动物保健品生产厂家，本厂始建于1958年，是集开发、生产、销售、服务于一体的综合性现代化企业。该厂现有员工350多人，其中60以上为各类专业技术人员。动物保健品厂按照现代企业制度进行管理和运营，根据本厂的生产技术特点和人员结构，自1990年开始实行“整体薪酬”方案，产生了较好效果。 主 要 内 容 1.薪酬结构布局 动物保健晶厂的整体薪酬方案是一种不同于其它现代企业等级薪酬的薪酬模式。它既吸收了等级薪酬制按技术水平划分等级的长处，又吸收了浮动薪酬的弹性特点，将薪酬结构分为岗位(职务)、技能、年功、区类、奖金、津贴6个单元。这6个单元都灵活可调，相互之间构成有机的联系。 薪酬单元结构图分为两组结构比例关系。基础结构比例关系将结构薪酬划分为基本薪酬和辅助薪酬两部分：岗位(职务)、技能、年功、区类单元属于基本薪酬部分；津贴、资金为辅助薪酬部分。重组结构比例关系将薪酬的6个单元按照不同的运动方式划分为浮动薪酬和保留薪酬部分。浮动薪酬随员工劳动贡献大小而变动，包括岗位(职务)、技能、资金3个单元和津贴薪酬单元中的变动性津贴，用以计算车间承包计件薪酬单价。保留薪酬为相对稳定的部分，包括年功、区类薪酬单元和稳定性津贴。其中年功薪酬单元通过岗位系数、技能系数、区类系数及经济责任制考核制度与岗位(职务)、技能、区类及业绩单元相关。稳定性津贴包括国家规定发放的保健津贴、物价津贴及企业自定的薪酬与物价指数挂钩的津贴。保留薪酬及科室干部的岗位(职务)薪酬、技能薪酬都以计时形式发放。由于计时薪酬发放要按经济责任制进行奖罚，所以，该厂薪酬的各单元都是活的。 2.薪酬标准计量体系 岗位(职务)单元、技能单元和年功单元中基础薪酬部分，都采用基额乘以系数加上常数的公式计算薪酬标准，使薪酬标准的变动模式化。要拉大或缩小员工之间薪酬差距，可改变系数；要在提高薪酬水平的同时随级别增长逐渐泣开薪酬差距，可增大基额。要一视同仁地提高全体员工薪酬，可加大常数。 区类薪酬是为鼓励员工到远离本厂所在地联营厂工作而设置的，通过区类系数体现在逐年新增的年功薪酬当中。年功增资总额与企业劳动生产率挂钩，年功增资的分配与体现个人贡献的三大系数之和挂钩。3.薪酬计算方法 运用公式(公式2)可以计量(公式1)中的岗位薪酬、技能薪酬和年功薪酬额。 例如，保健品厂厂区一名成品检验工，技术等级为6级，工龄为30年，其结构薪酬中：岗级系数为1.7，岗位薪酬单元基额为10元，常数为10元。岗位薪酬额=101.7+10=27元。 技术等级为6级，在技能薪酬单元中其技能系数为2.35，技能薪酬单元基额为20元，常数为3元。技能薪酬额=202.35+3=50元。 年功薪酬单元基础年功薪酬部分基本额为0.4元，常数为5元。年功薪酬额=0.430+5=17元。 所以，该员工的基本薪酬额=27+50+17=94元。 因其在本厂厂区工作，区类系数为1.5，故其岗位、技术、区类系数之和=1.7+2.35+1.5=5.55。该员工每年的年功增资额=该年全厂员工单位系数年功增资额该员工该年岗位、