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企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 吕 嵘吕 嵘 2012年4月2012年4月 企业定岗定编与人力资源规划预测 汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革 企业定岗定编与人力资源规划预测 汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革 汽车制造企业往往都会经历由生产型企业向服务型企业的转变,最终演变为以市场为导向的 企业,在企业的每个发展阶段,其关注的价值点均有所不同,从片面追求效益,即“量”的 增加转变为追求企业利润,最终去引导和建立行业标准,创造市场需求加转变为追最 市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业 ? 引导建立行业标准? 引导建立行业标准 ? 引导用户需求 并开发产品 ? 引导用户需求 并开发产品 服务型企业服务型企业 业业演变路径演变路径 ? 以产品为载体, 为用户提供完美的 服务 ? 以产品为载体, 为用户提供完美的 服务 并开发产品并开发产品 ? 引领行业技术 革新 ? 引领行业技术 革新 业业演变路径演变路径 生产型企业生产型企业 企企业业 服务服务 ? 增加产量? 增加产量 ? 追踪行业 趋势与技术 前沿 ? 追踪行业 趋势与技术 前沿 ? 提高企业? 提高企业 ? 极度重视渠道 与服务 ? 极度重视渠道 与服务 企企业业 生产型企业生产型企业? 增加产量? 增加产量 ? 提高技术? 提高技术 ? 提高销量? 提高销量 ? 提高企业 利润 ? 提高企业 利润 ? 先进的市场 营销策略和广告 ? 先进的市场 营销策略和广告 ? 重视用户 忠诚度和黏 ? 重视用户 忠诚度和黏 第1页版权所有,不得翻印2012-4-13 1 生存性企业生存性企业 企业关注的价值点企业关注的价值点 ? 改进生产工艺? 改进生产工艺 营销策略和广告 宣传手段 营销策略和广告 宣传手段 忠诚度和黏 性 忠诚度和黏 性 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 北汽股份的岗位与编制设计对招聘北汽股份的岗位与编制设计对招聘、绩效目标设计等有关键影绩效目标设计等有关键影北汽股份的岗位与编制设计对招聘北汽股份的岗位与编制设计对招聘、绩效目标设计等有关键影绩效目标设计等有关键影 响响 工作分析工作分析工作分析工作分析 组织设计组织设计人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发 ?组织架构设 计 ?工作设计与 ?人力资源需 求与供给 ?接班人计划 ?向应聘者进 行工作介绍 ?甄选录用标 ?绩效考核指标 的制订 ?绩效考核标准 ?岗位价值评 价 ?岗位分类 ?培训需求分 析 ?员工职业发 提高 ?工作职责 ?能力要求 ?安全与健康 ?人员异动标 准 准 ?人岗匹配 与制定?薪酬体系设 计 展通道设计 ?员工职业生 涯咨询与指 导 ?标准化作业 第2页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 目录目录目录目录 一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划 第3页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作 ? 定岗:是指明确企业(组织)所需要的岗位定岗:是指明确企业(组织)所需要的岗位 ? 定编:是指明确企业(组织)需要多少适合企业发展的个人。定编:是指明确企业(组织)需要多少适合企业发展的个人。 ? 定责定责:包:包括部门职责及岗位职责两项内容括部门职责及岗位职责两项内容。定岗定编定岗定编之之前其实前其实还还定责定责括部门职责及岗位职责两项内容括部门职责及岗位职责两项内容定岗定编前其实定岗定编前其实 需要定责,定岗定编之后还需要定员,即定责、定岗、定编、定员。需要定责,定岗定编之后还需要定员,即定责、定岗、定编、定员。 ? 定员:是在定编基础上,严格按编制数额和岗位的质量要求,为 企业每个岗位配备合格的人员。 定员:是在定编基础上,严格按编制数额和岗位的质量要求,为 企业每个岗位配备合格的人员。 第4页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测 企业总体投入产出分析 企业定岗定编与人力资源规划预测 企业总体投入产出分析 投入与产出过程投入与产出过程 投入投入 转换转换 产出产出 投入投入 过程过程 产出产出 1人岗匹配合理人岗匹配合理 企业对岗位职责、目标要求与所需投入的人员数 量、时间、素质等 企业对岗位职责、目标要求与所需投入的人员数 量、时间、素质等资源资源之间的平衡之间的平衡 2 3 岗位工作量合理岗位工作量合理 企业运转速度平衡企业运转速度平衡 “忙得忙死,闲得闲死”、“苦乐不均”、“搭便 车” “忙得忙死,闲得闲死”、“苦乐不均”、“搭便 车”这是由于岗位工作量分配不合理这是由于岗位工作量分配不合理 规模规模效益和质量效益和质量安全之间的平衡安全之间的平衡 第5页版权所有,不得翻印 3 企业运转速度平衡企业运转速度平衡 规模规模、效益和质量效益和质量、安全之间的平衡安全之间的平衡 企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗定编的价值和收益 企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗定编的价值和收益在于微观,也在于宏观;在于短期,在于微观,也在于宏观;在于短期, 更在于长期更在于长期 1 2 人岗匹配合理人岗匹配合理 岗位工作量合理岗位工作量合理 2 3 岗位工作量合理岗位工作量合理 企业运转速度平衡企业运转速度平衡 4 制定有效的人力资源计划制定有效的人力资源计划 5 制定有效的人力资源计划制定有效的人力资源计划 建立合理的工作定额和报酬制度建立合理的工作定额和报酬制度 4 促进管理规范与效率提升促进管理规范与效率提升 通过定编分析,发现需要提高效率的地方,如通 内部标竿对比,发现工作效率高、工作业绩好的 员的工作方式与行为,作为分析学习的参照 第6页版权所有,不得翻印 5 改善工作设计和环境改善工作设计和环境 改进工作方式,找出工作方式或工作系统存在 问题,指出效率不足的地方 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 目录目录目录目录 一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划 第7页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 工作分析的系统模型和一般流程工作分析的系统模型和一般流程工作分析的系统模型和一般流程工作分析的系统模型和一般流程 第8页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗分析模型 企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗分析模型 一、岗位使命与职责分工分析 (岗位定性分析 ) 一、岗位使命与职责分工分析 (岗位定性分析 ) 一、岗位使命与职责分工分析 (岗位定性分析 ) 一、岗位使命与职责分工分析 (岗位定性分析 ) 二、岗位工作结构与工作量分析二、岗位工作结构与工作量分析 (岗位定量分析岗位定量分析) 二、岗位工作结构与工作量分析二、岗位工作结构与工作量分析 (岗位定量分析岗位定量分析) 三、岗位任职资格与任职者分析三、岗位任职资格与任职者分析 (岗位人员分析岗位人员分析) 三、岗位任职资格与任职者分析三、岗位任职资格与任职者分析 (岗位人员分析岗位人员分析) (岗位定量分析岗位定量分析)(岗位定量分析岗位定量分析) (岗位人员分析岗位人员分析)(岗位人员分析岗位人员分析) 第9页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗分析流程 企业定岗定编与人力资源规划预测 定岗分析流程 岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析 根据实际人员情根据实际人员情 况调整岗位分工况调整岗位分工 5 岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析 岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析 岗位工作结构岗位工作结构 与工作量分析与工作量分析 况调整岗位分工况调整岗位分工 与设置与设置 4 岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析 与工作量分析与工作量分析 2 3 岗位设置原则 与特性分析 岗位设置原则 与特性分析 岗位设置使命与 职责现状分析 岗位设置使命与 职责现状分析 1 2 岗位设置的分析流程与方法,是从定性判定: 部门职能分解岗位设置依据与目的,岗 位与部门职能的匹配; 岗 位与部门职能的匹配;到定量判定:岗位结岗位结 构构工作量工作量工作强度等合理性分析工作强度等合理性分析到岗到岗 部门职能的岗 位分工分析 部门职能的岗 位分工分析 岗位与编制设置现状描述 构构、工作量工作量、工作强度等合理性分析工作强度等合理性分析;到岗到岗 位设置的原则性要求以及风险控制、人员激 励等特殊性要求 位设置的原则性要求以及风险控制、人员激 励等特殊性要求;到考虑岗位与流程的匹配、 与人员的匹配等过程。 岗位与编制设置现状描述 定岗定编信息收集 部门职能梳理与改进 部门职能向岗位分解 分析判定的流程与顺序,是一种结构化的判 定方式,对于不同企业相对应的重点因素可 深入分析,如工作量、工作结构等。 第10页版权所有,不得翻印 定岗分析过程定岗分析过程定岗分析过程定岗分析过程 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 1、部门职能分析。、部门职能分析。A、价值链的方法、价值链的方法 决策 监督 决策 监督 决策 监督 决策 监督 战略规划、经营计划管理、投资管理 监督(审计、纪检监察、法律事务) 1 3 2 示意示意 辅 价 辅 价 辅 价 辅 价 企业管理 财务管理 人力资源管理 企业文化 5 4 7 6 值 链 值 链 值 链 值 链 财务管理 信息系统 行政后勤 7 8 9 储储售售输输户户 主价主价主价主价 123456 物资采购仓物资采购仓储储营销销营销销售售运运输输客客户户服务服务 主价主价 值链值链 主价主价 值链值链 采购 销售计划化工产品入库铁路运输管理 销售实施公路运输管理 客户管理 技术服务 物资采购计划 主要主要主要主要 价格管理 营销策略 化工产品保管 结算付款 广告策划 销售实施公路运输管理技术服务 质量投诉 业务 活动 业务 活动 业务 活动 业务 活动 往来账管理 供应商管理 价格管理 销售收入实现 销售收入核算促销宣传 化产品保管 化工产品出库 化工产品入库成 本核算 化工产品发出成 其他客户服务 业务 部门 业务 部门 各业务处市场信息与价格处分公司/销售部储运处技术服务处 122 3 34455 638 供应商管理 化工产品发出成 本核算 职能职能管法党群作处人事处 1123949567 6 第11页版权所有,不得翻印 职能职能 部门部门 规划计 划处 总经理(党 委办公室) 审计与纪 检监察处 企管法规 处 党群工作处 (企业文化处) 人事处 (组织部) 财务处 6 企业定岗定编与人力资源规划预测 微笑曲线:产业价值链重心与人才策略 企业定岗定编与人力资源规划预测 微笑曲线:产业价值链重心与人才策略 1992年,宏碁集团创办人施振荣先生,提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论,作为宏碁的策略方向。指 出台湾产业未来努力的策略方向企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营出台湾产业未来努力的策略方向。企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位,才能持续发展与永续经营 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,设计和销售,处于中间环节的制造附加值最 低。 微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争当前制造产生的当前制造产生的 第12页版权所有,不得翻印 微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争。当前制造产生的当前制造产生的 利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展 企业定岗定编与人力资源规划预测 人才的战略价值和市场价值 企业定岗定编与人力资源规划预测 人才的战略价值和市场价值 企业人才模型:企业人才模型:?战略和稀缺性-培养周期长、专业特殊等稀缺性 ?战略价值: 该职位对实现企业的战略目标的实现起 重要作用意味着该职位的业绩好坏 . 最高领 . 核心的工 作需要2 高高 . 工作容易完 重要作用;意味着该职位的业绩好坏, 对企业的目标和效益影响很大;或者 该职位在企业政策控制、程序运行中 起关键作用 ?唯一性: 战略价战略价值值 导者的 助手 作,需要2 3年才能 掌握 成但是需要 组织内部人 员完成 ?唯性: 对该职位的上岗者要求知识面宽,经验 丰富 培养周期较长 虽然不是重要职位但是专业特殊比 值值 . 兼职人员 . 最好让外 虽然不是重要职位,但是专业特殊,比 较难以找到替代者 ?通常一个企业的关键员工的比例为:企业高层 管理核心人员约占1%其它关键人员约占20低低 就可以完 成 最好让外 部的专业 机构完成 第13页版权所有,不得翻印 管理核心人员约占1%,其它关键人员约占20 25% 唯一性唯一性 高低高低 低低 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 正略钧策的岗位价值评估系统正略钧策的岗位价值评估系统 正略钧策岗位价值评估系统正略钧策岗位价值评估系统评估因素评估因素IPOIPO模型模型正略钧策岗位价值评估系统正略钧策岗位价值评估系统评估因素评估因素IPOIPO模型模型 岗位贡献 岗位要求 岗位价值 (Output) (Input) 影响(Impact) 知识技能 影响(Impact) 管理(Management) (Knowledge & Skill) 工作过程 (Process) 管理(Management) 创新(Innovation) 沟通(Communication ) 正略钧策岗位价值评估系统,能够有效解决不同子公司、不同部门、不同岗位之间的薪酬公平性问题, 第14页版权所有,不得翻印 确立以岗位价值为导向的薪酬支付理念,保证公司战略的实施 企业定岗定编与人力资源规划预测 汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革 企业定岗定编与人力资源规划预测 汽车制造企业正在激烈竞争中进行战略与管理变革 汽车制造企业往往都会经历由生产型企业向服务型企业的转变,最终演变为以市场为导向的 企业,在企业的每个发展阶段,其关注的价值点均有所不同,从片面追求效益,即“量”的 增加转变为追求企业利润,最终去引导和建立行业标准,创造市场需求加转变为追最 市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业市场导向型企业 ? 引导建立行业标准? 引导建立行业标准 ? 引导用户需求 并开发产品 ? 引导用户需求 并开发产品 服务型企业服务型企业 业业演变路径演变路径 ? 以产品为载体, 为用户提供完美的 服务 ? 以产品为载体, 为用户提供完美的 服务 并开发产品并开发产品 ? 引领行业技术 革新 ? 引领行业技术 革新 业业演变路径演变路径 生产型企业生产型企业 企企业业 服务服务 ? 增加产量? 增加产量 ? 追踪行业 趋势与技术 前沿 ? 追踪行业 趋势与技术 前沿 ? 提高企业? 提高企业 ? 极度重视渠道 与服务 ? 极度重视渠道 与服务 企企业业 生产型企业生产型企业? 增加产量? 增加产量 ? 提高技术? 提高技术 ? 提高销量? 提高销量 ? 提高企业 利润 ? 提高企业 利润 ? 先进的市场 营销策略和广告 ? 先进的市场 营销策略和广告 ? 重视用户 忠诚度和黏 ? 重视用户 忠诚度和黏 第15页版权所有,不得翻印2012-4-13 15 生存性企业生存性企业 企业关注的价值点企业关注的价值点 ? 改进生产工艺? 改进生产工艺 营销策略和广告 宣传手段 营销策略和广告 宣传手段 忠诚度和黏 性 忠诚度和黏 性 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 讨论讨论:分析汽车行业业务价值链分析汽车行业业务价值链,思考北汽股份价值链各环节思考北汽股份价值链各环节讨论讨论:分析汽车行业业务价值链分析汽车行业业务价值链,思考北汽股份价值链各环节思考北汽股份价值链各环节 主要职能主要职能 决策决策 战略/经营计划/投资管理 监督 职能 监督 职能 业务业务 财务管理 监督(审计、纪检)/法律事务 战略/经营计划/投资管理 汽汽 业务业务 支持 职能 支持 职能 信息管理 人力资源管理 财务管理 车 制 造 车 制 造 业业 业业务务 信息管理 产品售后 产品 设计 工业 规划 生产计划与协调 现场技术 业业 价 值 链 价 值 链 系系 工艺 务务运营职能运营职能 市场 研究 销售服务 采购 仓储 物流 设计 研发 规划 基建 现场技术 设备/动力/技安等 系系 统统 技术 质量管理 说明:说明:基于价值链业务梳理,明确核心优势及存在的薄弱环节,例如目前的审计、质量管理、市场研究等职能上 第16页版权所有,不得翻印 有待加强,同时产品设计研发、产品销售环节的绩效管理工作将是重点。 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 B、PDCA法法。采取采取“纵向分级纵向分级、横向分解横向分解”从两个维度从两个维度、法法。采取采取“纵向分级纵向分级、横向分解横向分解”从两个维度从两个维度 进行全面梳理的方式,细化、完善部门职能进行全面梳理的方式,细化、完善部门职能 第17页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测 利用 企业定岗定编与人力资源规划预测 利用PDCA方法,对部门之间的交叉职能进行分工方法,对部门之间的交叉职能进行分工 各部门职能各部门职能 职能概述职能概述 内容描述内容描述 示意 职能概述职能概述 制定计划与制度(P、A)执行工作(D)指导、监控工作(C) ? 人事处编制社会保险及住房公积金 缴纳方案,并根据当地地区公司、 当地政府的社会保险政策和具体实 ? 人事处缴纳本公司社会保险及 住房公积金,每年编制社会保 险基数报表每月根据相应比 福利管理 职能分工 福利管理 职能分工 (方案方案) 当地政府的社会保险政策和具体实 施情况优化方案 险基数报表,每月根据相应比 例进行计提并缴纳 ? 人事处根据上级主管部门相关规定 制定员工误餐、水电气、住房等补 贴标准 ? 人事处发放员工误餐、水电气 、住房等补贴 ? 人事处监控各种补贴的实 施效果 (方案方案一一) 贴标准 ? 人事处组织制定(企管法规处、党 群工作处)员工劳保用品、休假、 疗养等福利发放的标准 ? 企管法规处采购和发放劳保用 品 ? 党群工作处负责组织休假和疗 养 ? 人事处监控劳保用品、休 假、疗养实施效果 养 福利管理福利管理 ? 人事处编制社会保险及住房公积金 缴纳方案,并根据当地地区公司、 当地政府的社会保险政策和具体实 施情况优化方案 ? 人事处缴纳本公司社会保险及 住房公积金,每年编制社会保 险基数报表,每月根据相应比 例进行计提并缴纳 福利管理福利管理 职能分工 (方案二) 职能分工 (方案二) ? 企管法规处制定员工劳保用品、住 房补贴、交通费、通讯费、水电补 贴管理、保健标准 ? 企管法规处负责员工劳保用品 、住房补贴、交通费、通讯费 、水电补贴管理、保健标准的 实施 ? 企管法规处监控各种补贴 的实施效果 第18页版权所有,不得翻印 ? 党群工作处制定休假、疗养等福利 的标准 ? 党群工作处组织休假、疗养等 工作 ? 党群工作处监控休假、疗 养等的实施效果 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 C C、流程梳理法流程梳理法。通过流程对部分职能问题进行诊断与分析通过流程对部分职能问题进行诊断与分析,C C、流程梳理法流程梳理法。通过流程对部分职能问题进行诊断与分析通过流程对部分职能问题进行诊断与分析, 发现缺失的职能以及需要完善与优化的职能 示意 发现缺失的职能以及需要完善与优化的职能 示意 资产实物管理 固 固定资产投资阶段 固定资产使用和转移阶段固定资产处置阶段 资产管理部门 资产实物管理 固 定 长 期 资 投资规划与管理 资产调配 资产处置 资产帐务管理 资产管理部门 及财务部门 资 产 管 理 投资管理部门 资产处置 财务部门 资产帐务管理 资产盘点清查 业 务 流 程 资产投资核算/费用核算 计入固定/长期资产 第19页版权所有,不得翻印 固定资产管理职能分析示例 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 D:标竿职能对比法标竿职能对比法。对比外部企业人力资源管理的最佳实践对比外部企业人力资源管理的最佳实践:标竿职能对比法标竿职能对比法。对比外部企业人力资源管理的最佳实践对比外部企业人力资源管理的最佳实践 来分析职能。如,成熟的人力资源管理体系主要包括以下功能来分析职能。如,成熟的人力资源管理体系主要包括以下功能 人力资源战略/政策 1 招培 人能 人 才 人 岗 位 职 2345 67891011121314 招 聘 和 甄 薪 酬 管 理 福 利 管 理 绩 效 管 理 培 训 与 开 力 资 源 规 力 素 质 模 才 储 备 与 力 成 本 管 位 或 组 织 人 事 管 理 业 生 涯 管 知 识 管 理 选 理理理 发 规 划 模 型 培 养 管 理 管 理 理管 理 理 人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍 1516 第20页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 示例示例:随着公司的发展随着公司的发展,公司的人公司的人力资源管理应逐步从人事管力资源管理应逐步从人事管示例示例:随着公司的发展随着公司的发展,公司的人公司的人力资源管理应逐步从人事管力资源管理应逐步从人事管 理走向人力资源管理,并根据不同阶段的发展重心 ,逐步健 全各专业模块的管理体系,发挥出实际效用 理走向人力资源管理,并根据不同阶段的发展重心 ,逐步健 全各专业模块的管理体系,发挥出实际效用 目前人力资源重点发展的职能 织机构管 此次人力资 源管理咨询 未来人力资源深入发展的职能 组织机构管理 员工招聘与甄选配置 核心岗位职业规划 源管理咨询 项目的主要 内容 公司人力资源规划 公司能力素质模型建设 培养知识型员 工,打造核心 核位 福利管理 绩效管理 培训管理 需要重点加 强的核心工 员工职业生涯规划 完善培训管理体系(公司 内部培训课程体系等) 工,打造核心 员工能力素质, 不断提高人员 素质 人事档案管理 干部、技术干部管理 各部门人力资源管理培 训与指导 作 薪酬管理 人事事务管理 可进一步完 善工作流程 与规范 第21页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 在部门职能梳理过程中在部门职能梳理过程中,发现不同类别的职能问题发现不同类别的职能问题,并进行完并进行完在部门职能梳理过程中在部门职能梳理过程中,发现不同类别的职能问题发现不同类别的职能问题,并进行完并进行完 善和优化善和优化 (单位:个) 示意示意 各类职能问题统计 10 10 12 职能问题数量 7 5 55 4 6 8 3 112 4 总部与分 公司、销 售部的职 能分工问 职能冗余 需强化职 职能分散 职能不清 职能改进 职能重叠 职能搭接 职能定位 职能问题类别 能分工问 题 职能 接不足 第22页版权所有,不得翻印 备注:各类职能问题总数:41个 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 将梳理将梳理、优化后的部门职能向岗位进行初步分解优化后的部门职能向岗位进行初步分解将梳理将梳理、优化后的部门职能向岗位进行初步分解优化后的部门职能向岗位进行初步分解 职责分解瀑布图职责分解瀑布图 公司业务 公司战略 事业部业务 事业部 1 事业部 2 部门职能 部门1部门2 科室职责 科室1科室2 科室3 第23页版权所有,不得翻印 岗位职责 岗位1岗位2岗位3 岗位4岗位5 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况并通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况 部门职能 1对多:表示岗位 职责应细化或部 职责1职责2职责3职责4职责5 岗位 职责1 职责应细化,或部 门职能应精炼 位 1 职责2 职责3 岗位 2 职责1 职责2 1对空:超出底 线,表示职责冗 职责3 岗位 职责1 线,表示职责冗 余或部门职能缺 失 位 3 职责2 职责3 第24页版权所有,不得翻印 空对1:表示 职责遗漏 多对1:可能存 在职责重叠 企业定岗定编与人力资源规划预测 2、岗位使命与职责现状分析。案例:经过对某公司总部的仓 企业定岗定编与人力资源规划预测 2、岗位使命与职责现状分析。案例:经过对某公司总部的仓 储管理岗位的职责分析,发现没有履行库房巡检、实地盘货等 仓储监管职能,未完成仓储的闭环管理 储管理岗位的职责分析,发现没有履行库房巡检、实地盘货等 仓储监管职能,未完成仓储的闭环管理 完整的仓储闭环管理完整的仓储闭环管理 仓储管理岗仓储管理岗 分公司、销售部分公司、销售部 仓储管理岗仓储管理岗 制定仓储制定仓储 仓储管理仓储管理 完整的仓储闭环管理完整的仓储闭环管理 仓储管理岗仓储管理岗 制定仓储制定仓储 管理制度管理制度 仓储管理仓储管理 建立收拨存 台帐 建立收拨存 台帐 库房巡检库房巡检 仓储管理岗仓储管理岗 审核、汇 总收拨存台 帐 审核、汇 总收拨存台 帐 库房巡检库房巡检 实地盘货实地盘货 仓储管理岗仓储管理岗 分公司分公司 分公分公销售部销售部 存货盘点存货盘点 三方对账 保证“帐帐” 相符 三方对账 保证“帐帐” 相符 仓储管理岗原来每天的主要工作是汇总仓储收拨存报表、电话了解仓储情况等,只能保证“帐帐”相符 仓储管理岗原来没有履行库房巡检、实地盘货等监管职能,未完成仓储闭环管理,无法保障仓储管理制度的有效 分公司分公司 财务处财务处 分公分公司、司、销售部销售部 第25页版权所有,不得翻印 落实和监管“帐实”是否相符 公司改进了仓储管理,实行三级管理制度,总部实行专业与宏观管理,包括制度建设、库房标准、库房准入与淘 汰、库房“帐实”相符等,实现仓储的闭环管理 企业定岗定编与人力资源规划预测 案例续:为实现储运处对仓储的宏观和专业管理,保证仓储管理制度的有 企业定岗定编与人力资源规划预测 案例续:为实现储运处对仓储的宏观和专业管理,保证仓储管理制度的有 效落实和效落实和“帐实帐实”相符相符,加强库房巡检加强库房巡检,建议仓储管理岗增加建议仓储管理岗增加 个编制个编制。效落实和效落实和“帐实帐实”相符相符,加强库房巡检加强库房巡检,建议仓储管理岗增加建议仓储管理岗增加1个编制个编制。 因此,如果不进行合理的分析,有些编制虽然减少了,但实际上如果减少 的不合理,则影响的是工作的效果,导致一些职责不能被充分履行。 因此,如果不进行合理的分析,有些编制虽然减少了,但实际上如果减少 的不合理,则影响的是工作的效果,导致一些职责不能被充分履行。 充分履行岗位职责,保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符充分履行岗位职责,保证仓储管理制度的有效落实和“帐实”相符 增加仓储管理岗的编制,保证外地库房巡检等管 理职能不落空 增加编制增加编制 不定期实地检查分公司、销售部的库房管理情况、 盘点库房实物,保证仓储管理制度的有效落实和职能履行职能履行盘点库房实物,保证仓储管理制度的有效落实和 “帐实”相符 职能履行职能履行 第26页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 3、岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明(1/2)、岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明() ? 根据各部门的关键职能确定岗位设置的目标 岗位设置目标与部 门职能相一致 ? 根据各部门的关键职能确定岗位设置的目标 ? 岗位设置符合组织职能及流程目标的要求,且职责明确清晰 ? 部门岗位职责要囊括所有部门职能 岗位划分依据合理 ? 岗位划分的依据合理 岗位划分依据合理 ? 岗位划分依据唯一:岗位划分的维度在两个以上时,应以选择 符合组织和流程的要求的维度进行划分 岗作的主责范围内容般应所在部的主能 岗位工作结构合理 ? 岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门的主要职能 而展开,最好按照固定的流程展开,减少临时性、阶段性和突 发性的工作 岗位工作量饱满且 分布合理 ? 岗位的工作量应达到饱满或基本饱满,且尽量将工作均匀分布 在正常工作日内,减少工作的波峰和波谷的发生 岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则减少重复岗位的设置 第27页版权所有,不得翻印 岗位数量适度? 岗位设置以岗位数最少为原则,减少重复岗位的设置 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明(2/2)岗位设置原则与特性分析说明岗位设置原则与特性分析说明() ? 岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与 纵向相互监督制约关系,如出纳岗不能从事记帐工作;业务的 控制原则 (内部风险控制 与不兼容原则) 纵向相互监督制约关系,如出纳岗不能从事记帐工作;业务的 审批人不能执行具体业务;采购人员不能负责货物的验收 ? 涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动不由一个人独自 决定决定 ? 特殊关键岗位考虑定期或不定期的人员轮换和强制休假制度 ? 相似的职责和岗位合并,或兼职工作,追求团队合作目标,提 高效率降低成本 兼容原则 高效率,降低成本 ? 岗位分工避免过细,使每个人的工作内容更饱满,更利于个人 激励以及职业生涯发展 激励原则 ? 横向合并:相似的职责和岗位合并,以提升管理效率和管理水 平;合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职能 ? 纵向延伸:岗位合并后,工作链条在流程上纵向延伸,使每个 人的工作内容更饱满更利于个人激励以及职业生涯发展人的工作内容更饱满,更利于个人激励以及职业生涯发展 专业化分工原则? 岗位按专业分工,有利于人员的专业发展 第28页版权所有,不得翻印 安全管理的要求? 特殊岗位的劳动强度必须符合国家规定 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 4、岗位工作结构与工作量分析、岗位工作结构与工作量分析 1.首先将岗位工作划分两大类首先将岗位工作划分两大类 一类是日常性的处室职能工作一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目 示意示意 一类是日常性的处室职能工作,一类是阶段性的财务部内部项目或公司项目 2.对日常性的工作按照以下内容展开分析对日常性的工作按照以下内容展开分析 工作对象、内容、发生频率(或次数)、单位工作时间,全年工作量,工作量饱 满度 示意示意 满度 3.对阶段性工作的分析内容对阶段性工作的分析内容 工作内容、项目周期、工作量发生的特点 4.选用以下指标和标准进行评价选用以下指标和标准进行评价 岗位工作内容:工作内容要与岗位目标相匹配,岗位目标应与组织的关键职能相 匹配 岗位工作结构比:日常性工作量/总工作量%,比值在50%以上,说明岗位设置依 据充分; 岗位工作量饱满度:岗位年实际工作量/年有效工作日(251天)%;饱满度达到实 50%以上时,说明岗位工作量饱满; 岗位工作分布强度:持续每天工作时间在10小时以上,且这样的工作日占全年有 效时间的30以上,应认为工作强度分布不均。 第29页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测 结合定岗步骤 企业定岗定编与人力资源规划预测 结合定岗步骤2、3、4,设计岗位设置判定标准表,设计岗位设置判定标准表 岗位 名称 岗位调 整建议 岗位目标与部 门职能 岗位设置依据 是否关 键岗位 岗位工作结构 岗位工 作量 岗位工作 强度分布 特殊影响 因素 岗位 名称 岗位调 整建议 岗位目标与部 门职能 岗位设置依据 是否关 键岗位 岗位工作结构 岗位工 作量 岗位工作 强度分布 特殊影响 因素/岗位岗位 设置原则设置原则 岗位设置判定标准表说明岗位设置判定标准表说明 设置原则设置原则 定性 判定 标准 定性 判定 标准 / 岗位目标与 部门职能是否 匹配(相一致) 岗位职责是否 清晰,是否承 担部门主要职 能 承担部 门核心 职能 岗位工作结构是否合理 (日常性、阶段性、突 发性工作) 岗位工 作量是 否饱满 岗位工 作量是否 分布合理 岗位设 置原则 特殊要 求求 说明说明 岗位 需要保 留、取 消、合 岗位工作内 容要与岗位目 标相匹配,岗 位目标应与部 依据主要指来 源部门职能, 不是临时突发 性工作,或不 根据部 门核心 职能先 确定核 岗位主要职责范围和内 容一般应以所在部门的 主要职能而展开,最好 按照固定的流程展开, 岗位的工作量应达 到饱满或基本饱满, 且尽量将工作均匀分 布在正常工作日内, 如岗位设 置最少数 原则 内控要求 并或拆 分等 门的关键职能 相匹配 是部门主要职 能 心岗位 的设置 减少临时性、阶段性和 突发性的工作 减少工作的波峰和波 谷的发生 内控要求 等 1、岗位工作量标准、岗位工作量标准 工作量百分比法:工作量饱满度岗位有效工作时间/平均正常工作日%;如岗位年实际工作量/年有效工作日 量化量化 判定判定 (251天)%;一般饱满度达到50%以上时,说明岗位工作量饱满 工作饱满: 70%-90%;基本饱满:50%-70%;不饱满:50%以下;很饱满:90%以上 2、岗位工作结构标准、岗位工作结构标准 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分,日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作,日常性工作量/总 判定判定 标准标准 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分,日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作,日常性工作量/总 工作量%,比值在50%以上,说明岗位设置依据充分,一般应占工作量的60%以上 如果日常性工作低于50%,说明岗位工作量不稳定,会出现时而饱满,时而不饱满的情况 3、岗位工作强度分布标准、岗位工作强度分布标准 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常但主要集中的某段时间造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量 第30页版权所有,不得翻印 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常,但主要集中的某段时间,造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量 为达到10小时以上),而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时) 持续每天工作时间在10小时以上,且这样的工作日占全年有效时间的30以上,应认为工作强度分布不均 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 岗位设置判定表岗位设置判定表:用于部门岗位设置判定的参考表用于部门岗位设置判定的参考表,作为定岗作为定岗岗位设置判定表岗位设置判定表:用于部门岗位设置判定的参考表用于部门岗位设置判定的参考表,作为定岗作为定岗 分析的依据分析的依据 岗位设置判定表 岗位名岗位名 称称 岗位调整建岗位调整建 议议 岗位目 标与部 岗位目 标与部 门职能门职能 岗位 设置 岗位 设置 依据依据 是否 关键 是否 关键 岗位岗位 岗位 工作 岗位 工作 结构结构 岗位工作岗位工作 强度分布强度分布 岗位工作岗位工作 量量 特殊影响因素特殊影响因素/ 岗位设置原则岗位设置原则/ 内控要求内控要求 称称议议 门职能门职能依据依据岗位岗位结构结构 强度分布强度分布量量 内控要求内控要求 保留匹配充分合理均匀50%-100% 如,风险内控 原则,内控要 求求 取消不匹配 不充 分 不合 理 不均匀50%以下 如,专业化分 工原则 合并匹配充分合理均匀50%以下如激励原则合并匹配充分合理均匀50%以下如,激励原则 拆分不匹配 不充 分 不合 理 均匀50%-100% 如,安全管理 要求 如阶段性专 阶段性保留匹配充分合理不均匀大于110% 如,阶段性专 项工作 第31页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测 案例:制度体系建设工作,初建期工作量大,后期维护与跟进 企业定岗定编与人力资源规划预测 案例:制度体系建设工作,初建期工作量大,后期维护与跟进 工作量会减少,日常工作量不饱满工作量会减少,日常工作量不饱满 工 “三基”建设主要工作内容是制度建设:“三基”建设主要工作内容是制度建设: 制度体系管理职责的工作量变化情况制度体系管理职责的工作量变化情况 工 作 量 1)基本功:1)基本功:主要是组织协调,非主要工作 2)基层建设:2)基层建设:主要是组织协调,非主要工作 )基础作基础作规章制度完善整理岗位责任制 制度体系管理职责的工作量变化情况制度体系管理职责的工作量变化情况 递减 递增 3 3)基础基础工工作作:规章制度完善、整理、岗位责任制, 是主要工作,目前已经制定制度约100个,主体制度 框架已经搭建完成。 制度建设工作量: 1)建设期: 制度建设工作量: 1)建设期:主要工作是制度体系框架搭建和制度的 制定,工作量大并逐渐递减 稳定 时间 (t) 2)动态维护期:2)动态维护期:建设期后,工作量较小且比较稳定 3)重建期:公司发生大的调整、变革与创新等,需3)重建期:公司发生大的调整、变革与创新等,需 要进行制度体系等重新建设要进行制度体系等重新建设,工作量阶段性增大 建设期动态维 护期 重建期 第32页版权所有,不得翻印 要进行制度体系等重新建设要进行制度体系等重新建设,工作量阶段性增大 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 工作量与价值量指标工作量与价值量指标工作量与价值量指标工作量与价值量指标 ? ? 价值量指标价值量指标价值量指标价值量指标这是一个普遍适用普遍适用的指标具体来讲价值指标可以是人均? ? 价值量指标价值量指标。价值量指标价值量指标。这是一个普遍适用普遍适用的指标,具体来讲,价值指标可以是人均 经营毛利、人均利润等。 例如,反映业务人员创造价值的指标主要有两个:经营毛利经营毛利(不含投资收益)、例如,反映业务人员创造价值的指标主要有两个:经营毛利经营毛利(不含投资收益)、 经营利润经营利润(不含投资收益)。前者只反映了业务人员所创造的价值;而后者不仅考 虑业务人员所创造的价值,同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。因此,人 均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面合理均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。 ? ? 工作量指标。工作量指标。工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标具体评价指标。具体来讲, 工作量指标可以是合同数、交易数、项目数合同数、交易数、项目数。 例如,销售岗位的工作量计量指标是销售量;也可以是与本岗位工作量相关的 其他指标例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标或是与本岗位相其他指标,例如市场策划岗位可采用销售量作为工作量计量指标;或是与本岗位相 关的其他岗位的人数,例如行政后勤岗位可采用其所服务支持的部门或岗位的人数 作为工作量计量指标。 第33页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 5、根据实际人员情况调整岗位分工与设置、根据实际人员情况调整岗位分工与设置 根据实际人员情况根据实际人员情况 5 岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析岗位定量分析 岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析 岗位工作结构与工 作量分析 岗位工作结构与工 作量分析 根据实际人员情况根据实际人员情况 调整岗位分工与设 置 调整岗位分工与设 置 3 4 岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析岗位定性分析 岗位设置使命与职责岗位设置使命与职责 现状分析现状分析 2 3 岗位设置原则与特 性分析 岗位设置原则与特 性分析 部门职能的岗位 分工分析 部门职能的岗位 分工分析 现状分析现状分析 1 第34页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 目录目录目录目录 一一、定岗定编的意义定岗定编的意义一一、定岗定编的意义定岗定编的意义 二、定岗分析流程与方法二、定岗分析流程与方法 三、定编分析流程与方法三、定编分析流程与方法 四、企业总体编制与人工效率分析四、企业总体编制与人工效率分析 五、动态定编管理与人力资源规划五、动态定编管理与人力资源规划 第35页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 定编分析的三个主要层面定编分析的三个主要层面定编分析的三个主要层面定编分析的三个主要层面 企业战略发展与经营管理目标 总体人员数量与比例 企业战略发展与经营管理目标 总体人员数量与比例 企企 总体人工成本与比例等方面总体人工成本与比例等方面 业业 部门使命与发展规划部门使命与发展规划部门使命与发展规划部门使命与发展规划 部门职能 部门工作规范与制度流程 部门职能 部门工作规范与制度流程 部部 门门 部门人工成本等方面部门人工成本等方面 门门 岗位设置岗位设置岗岗岗位设置岗位设置 岗位职责分工与任务分派方式 人员素质与岗位任职资格要求等方面 岗位职责分工与任务分派方式 人员素质与岗位任职资格要求等方面 岗岗 位位 第36页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 定编的原则定编的原则(1/21/2)定编的原则定编的原则(1/21/2) 第37页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 定编的原则定编的原则(2/22/2)定编的原则定编的原则(2/22/2) 第38页版权所有,不得翻印 企业定岗定编与人力资源规划预测企业定岗定编与人力资源规划预测 案例案例:某公司定岗定编的总体原则某公司定岗定编的总体原则、思路思路案例案例:某公司定岗定编的总体原则某公司定岗定编的总体原则、思路思路 管理人员编制1 ? 处长副处长按照人事处的编制

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