企业知识管理的应用过程

知识管理及其在企业中的运用吉林大学商学院 曹虎山1.知识管理11.1.为什么需要知识管理21.2.什么是知识管理21.3.知识管理和信息管理31.4.显性知识和隐性知识51.4.1.相关案例：王总的困惑62.信息雾的挑战92.1.什么是信息雾102.2.为何不能清除信息雾102.3.如何消除信息雾102.4.相关案例：利用微软工具的内容管理113.实现知识管理123.1.企业战略123.2.组织文化123.3.建立知识共享体系143.4.建立知识激励机制143.5.知识螺旋153.6.企业知识资源的组织163.6.1.构建企业的知识地图173.6.2.创建企业知识资源仓库173.6.3.企业知识资源的整合183.7.相关案例：惠普的四步法则194.几点提示205.附录201. 知识管理人类社会在经历了农业革命、工业革命和信息革命后，现在正面临又一次壮观的变革-知识革命。21世纪已经成为了知识经济时代。随着知识经济时代的来临，商品的价格将决定于知识的含量，毫无疑问，知识管理能力和获取能力将成为现代企业增加企业竞争力的原动力。就像著名管理学大师彼得德鲁克所说的：“知识已经成为关键的经济来源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”在这个信息爆炸的知识经济时代，所有的改变，都将说明“知识就是力量”。1.1. 为什么需要知识管理在未来的全球化竞争中，企业的知识作为无形资产将变得越来越重要，知识管理能力将逐步成为企业的核心竞争力，并决定企业能否持续发展。知识管理不仅能帮助提高效率降低成本，员工的知识化也使得企业的领导面临着从管理劳动员工到管理知识工作者的挑战。事实上越来越多的企业家以及知识管理权威已经把知识管理提高到一种战略高度，将企业的发展与未来寄托在知识管理的完善与更新，在他们的领导团队中有了一个首席知识官。知识管理成为组织迎接知识经济的力量源泉。我们再来看一下以下几个问题就可以更加理解为什么知识管理已经成了当今企业非常重要的课题。1. 知识是需要时间才能获得，但人的时间有限，故员工通常会发现并没有足够的时间可用来寻求知识和收集有价值的经验。2. 由于企业的全球化，使得企业的运作变得更为复杂，而且更需要快速地回应外界变化，因而需要更多的知识输入。3. 当员工一旦离职，便会造成知识的流失，如果组织没有任何特别的方法去留下这些人丰富的知识，则知识会随着人员的离职而流失。4. 互联网的兴起是的信息的获取更加容易，但同时也造成信息的泛滥，因为更突出管理、组织及传递知识的重要性。1.2. 什么是知识管理简单的说，知识管理就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。美国生产力与质量研究中心的定义，企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。让我们再来看看其它的一些说法。知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。知识管理是对知识进行正式的管理。知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。综上所述，我们可以得出如下定义：知识管理就是这样一个系统工程，它通过将组织中的知识进行获取、开发、积累以及最大限度的利用，从而提升组织的核心竞争力，为企业盈利创造基础。1.3. 知识管理和信息管理什么是知识？按照词源的说法，知识是人对事物的认识。而按照辞海的定义，知识是人们在社会实践中积累起来的经验。德鲁克认为，知识是一种能够改变某些人或某些事物的信息。而什么是信息呢？从某种意义上说，信息是抽象的，我们可以认为信息和其形式是相互独立的，它是以物理形式或者电子形式体现在多种文档中的内容。举个例子，今年北京地区的宝来轿车的销售增长了20%，这就是信息。知识并不等同于信息。信息经过人的大脑吸收、处理后才能变成知识。在知识管理中，很多企业将信息与知识混为一谈，认为知识管理的对象就是信息，甚至将知识管理简单地等同于信息管理。事实上，知识管理并不等于对信息的管理。那么，知识管理和信息管理有什么不同呢？两个最大的区别在于：信息管理目前主要是信息流的控制，知识管理则是知识应用的管理，具体表现在以下5个方面：1. 从涉及人类活动的范围来看，知识管理远远大于信息管理。知识管理关注的是智力管理，其中必然包含隐性智力的管理与信息资源显性智力的管理。从内涵范围来看，知识管理是一种激励创新并实现市场价值的战略思想。是一种通过集体智慧与知识共享来提高竞争力的过程，同时也是一种可以操作的技术手段；而信息管理主要是一种构建智力库的过程。此外，知识管理与广义信息管理中都涉及人的管理，但其中人的含义是不同的。从管理思想的演进进程看，人类的管理活动已从科学管理、产品管理、资本管理；人本管理发展到知识管理阶段；人本管理中虽关注人的自我实现需求，但员工是被动的管理对象之一，人在一定程度上被物化。信息管理中的人的管理因素，基本上采纳的是人本管理的思想，它强调的是人的智力转化与技术管理，偏重创造成果的管理。而知识管理中的人的管理因素，是一种新的人本管理思想，是人的智力资本的管理，它倡导人的主动性，是人的智力开发与激励的管理，是智力成果创造过程即创新的管理，智力开发、共享、应用成为核心。2. 从目标与功能来看，知识管理主要不是吸收和占有多少知识，而是促进组织机构运用已有知识进行创新并创造新知识，解决经营决策问题，因而其总体目标是知识运用，具有较强的方向性和效用性。具体可分为两个方面：一是智力共享，其中必然包含知识编码化与信息化环节；二是智力作用于生产与市场环节，其中必然涉及知识资本的财产管理与商业化运作，因而必须改造组织的经营体系、文化观念体系。知识管理虽然包含编码化知识的管理，但更多的是侧重于人脑智力知识的管理，包括发掘、激励、共享活动的管理，它以人为核心，以经营效率为导向。相比之下，编码化知识的管理则以技术手段为主，人的个性因素已大为减少；而人脑智力的管理则以制度、权益分配、心理手段为主，人的个性与动机在很大程度上制约着知识管理的效率。当然，在探讨知识管理的新方式时，必须避免以“经验”管理“人脑中的经验”，否则会退到经验管理的老路上去。尽管与知识管理相比，信息管理已有较长的发展历程，但至今也还是一个相当模糊的概念，既包括信息本身及相关因素的管理，又试图涉及到信息所表现的知识内容的管理。但其基本目标是用一定的技术手段和编码形式客观记录与描述人们对客观事物的认识，实现信息合理配置，以便在需要时发挥作用，满足人类的信息需求。由于信息管理无明确的服务方向性和外在目标性，仅具有潜在价值，因而可以认为信息管理的目标主要是形成有潜在价值与功能的智力库。3. 从实施过程和条件来看，20世纪90年代的信息资源管理是沿着集成信息技术信息高速公路因特网的轨迹发展的，它不可避免地带有浓厚的技术色彩，因而信息管理主要是一种技术问题，它以管理理论、信息技术为支撑。而知识管理要复杂得多，涉及价值观问题、权益平衡问题、契约问题等，因而不仅需要管理理论、信息技术为支撑，还需要价值理论、伦理理论、产权理论、交流理论、学习理论等来共同构建。4. 从业务来看，信息管理主要是信息的组织、控制与利用过程，是根据规范和指令对信息加以处理。相对来说，信息管理的收集、加工、检索和传播等组织与控制技术已较为成熟，而其利用环节尚未充分开发与实施。知识管理业务则涉及发现知识、交流知识与信息、应用知识（既包含显性知识，又包含隐性知识），其中包括信息管理边程、激励过程、契约构造过程、权利维护过程等；知识管理的具体实施方式、知识管理系统的构建等，将成为知识管理研究的重点，而隐性知识的发现与发掘技术、知识资本权益的分配与平衡机制、知识管理的各种法制建设等，将成为知识管理研究的难点。另外，如果说CIO的工作重点是技术与信息的开发利用，那么CKO的工作重点则是推动创新和培育集体创造力，因而与CIO相比，CKO更具有综合性与复杂性，试图把CIO简单地演变成CKO，显然是不恰当的。5. 从渊源关系上看，知识管理是否产生于信息管理？20世纪80年代中期，美国学者DAMarchand提出信息管理4个阶段划分说，其中第4阶段即是知识管理时期。因此，有人推论：知识管理在历史上曾被视为信息管理的一个新阶段，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸和发展，它似乎已经成为大多数人的较为一致的共识；在此基础上，我们也似乎可以得出一个结论：知识管理产生于信息管理。但这种推论实际上仅为一家之说，不符合逻辑性，因而上述结论是难以令人信服的。我们认为，知识管理产生于知识经济大环境，是新经济增长理论在管理领域的对应产物，因为在传统的经济增长理论中，知识或技术进步是外生于经济系统的。而以罗默为代表的新经济增长理论，力图把增长理论建立在技术进步或知识内生的基础之上，在他看来，知识增长是经济长期增长的关键；思想（知识）是最重要的经济物品，要比一般经济物品重要得多。知识管理的出现与信息向知识的转变趋热有关，新财富越来越源于知识，企业所要管理的主要是无形资产而不仅仅是信息。值得一提的是，美国波土顿大学商学院信息管理教授托马斯H达文波特和瑞士国际管理发展研究院信息管理教授唐纳德A马钱德都指出，在许多知识管理项目中，信息管理占有很大比例；毕竟，人们需要了解有关知识寓于何种信息，而且，为了共享知识，他们需要将其转化成短暂的信息形式。因而就管理实践而言，知识管理与信息管理往往是交织一体的。可见，知识管理是从知识创新的角度去管理知识，丰富了信息管理的内容，并更能体现知识管理的主动性，是建立在充分的信息管理基础之上的更丰富的管理。1.4. 显性知识和隐性知识企业的知识资源，按其属性可以分为隐性知识（Tacit Knowledge）资源和显性知识（Explicit Knowledge）资源。隐性知识是高度个人化的知识，有其自身的特殊含义，因此很难规范化，也不容易传递给他人。隐性知识是一种主观的、基于长期经验积累的知识，它不能用几个词、几句话、几组数据或公式来表达，它的内容都有十分特殊的含义。这类知识主要包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”（如企业的管理理念、一些应急处置方案）。而显性知识是指可以通过规范化和系统化的语言、文本方式进行记载和传播的知识，可以采用现代技术手段进行收集和处理。典型的显性知识主要有专利、文件、规章制度、设计图、论文和报告等。显性知识可以说是“冰山的尖端”，隐性知识则是隐藏在冰山上底部的大部分。隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实。知识管理的重点就是对隐性知识的管理。对于显性知识资源，人们已经可以通过现代科技手段进行发现和获取，学科涉及诸如人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库和知识库、数据可视化等相互交叉、融合所形成的综合性领域。但是，对于隐性知识资源的发现，却是一件十分困难的事情，因为隐性知识大多存在于人们的头脑中，不能通过常规手段发现，只能通过模仿、交谈、实践等方式发现和获取。1.4.1. 相关案例：王总的困惑Q公司是一家专业从事水下或海下工程作业的企业，20世纪80年代末从北方某海港城市迁到深圳蛇口。当年来到深圳的主要人员是那些年龄在40岁以上的专家和师傅，都有相当的经验，做了不少的工程。现在，那批专家和师傅都老了，不能也不愿意再下到水下作业，有的甚至已经退休了。但是，比起刚来深圳，现在的工程项目有增无减，可是没有几个敢下海，因为没有新人补得上来。招来的年青人大都呆不了几个月，因为他们感到水下作业要有很长的经验知识积累，要下海作业，没经验，生命都有危险。公司几十年的水下工作经验主要积累在老专家或老师傅的头脑中，如果老专家们去世，这些宝贵的财富就会被“带”走了、被“遗忘”了。面临这种情况，公司领导王先生一直觉得焦头烂额：签下的项目单子做不了，这可怎么办？王先生自己分析了这个局面造成的原因，完全是过去十几年没有做好“传、帮、带”，甚至连经验知识都没有认真系统地总结出来。可仔细想来，要做到这些，谈何容易。但这个问题必须解决，否则公司将无法经营，甚至面临关门的风险。专家头脑中的经验也能管理？2001年底，一家开展知识管理专业服务的L公司资深顾问洪博士在深圳清华研究院介绍知识管理，邀请了王先生参加介绍讲座会。会上，洪博士提到专家头脑中的隐性知识也可以管理，这对王先生触动很大，也使他豁然开朗，像是找到了医治自己公司“病根”的良方。但他仍然还想不通，头脑中的知识到底是怎么管？介绍会刚一结束，王先生就找到洪博士，把公司的实际问题都摆了出来。由于当时的时间限制，洪博士只能向他简单介绍了类似问题的国外解决案例，指出Q公司的需求实际就是专家隐性知识管理的概念，即把还在专家头脑中的经验管理起来，使隐性知识转化为大家能看得到、或听得到的显性知识，并加以应用。回到公司的王先生，兴奋的心情仍然难以平静，洪博士关于隐性知识管理的描述一直让他想有继续探究的念头。为此，王先生很快就向洪博士发出邀请，请他来Q公司进行更加深入的沟通。带着王先生的期望，洪博士如约来到Q公司与王先生做深度交流和现场调研。洪博士首先展示了惠普公司的CONNEX专家网络系统案例，并指出这和Q公司的情况非常类似。事实上，惠普公司的研发部门在上世纪8090年代也遭遇过人才断代、新老交替跟不上的问题。为解决这一问题，惠普在90年代中期建了一个叫CONNEX的专家INTRANET网络，把已经离开惠普研发部门的老专家、老工程师都用网络联接起来（不管这些老专家当时在世界的哪个地方），并且用“专家地图”的形式在系统中展示给大家。对于一个新手，他可以根本不认识专家，但他进入CONNEX系统就可以地图中很容易地找到专家，并立即与专家沟通，学习到专家头脑中的经验。除了让老专家的经验知识能方便地传递给公司的新手，CONNEX系统还把这些经验沉淀在系统中，供其它新手参考，以后遇到同一问题就不必再去“麻烦”专家了。洪博士指出，惠普公司的CONNEX系统已经把隐性知识到显性知识的转移用IT手段实现了，并切实地解决了问题。这样一个系统，也能够帮助Q公司解决难题。激动归激动，听了洪博士一番话的王先生知道：Q公司有自己的工作特点，也有自己问题的特点，不能完全照搬惠普的CONNEX方案。因此，王先生就组织了公司一批人，和洪博士一起，对Q公司老专家和老师傅头脑中的经验知识特点进行了分析，也总结了Q公司过去没有积累经验知识的教训，得出了解决问题的思路就是：一要仿CONNEX构建专家网络，把老专家和老师傅联接起来，用专家地图指导年轻人快速及时地从专家处获取水下作业的各种经验知识；二是不能再让过去的问题继续，而应该马上就建立经验知识库系统，使每做一件工作、每做一个项目，都要把体会、看法、方案、案例、和成果报告都记录、记载进入知识库，沉淀下来，让大家共享，也让今后的新手能主要从知识库中获取水下作业的经验知识。有了这么一个设想。王先生就打算沿着这个思路，让L公司专门为Q公司定制开发了一套隐性知识管理软件平台系统。该系统的基础支持平台采用了IBM/LOTUS的DOMINO文档库和文档通讯平台，并基于B/S结构设计了应用功能，主要包括专家网络（即专家地图、专家解疑、专家评议等模块）和经验知识管理（即案例管理、工作总结、成果报告、经验体会、岗位自学等模块）。专家不贡献经验，怎么办？管理软件平台上线时，Q公司的员工都对系统寄予厚望，但实际运行一个月下来，大家都有些失望。关键问题是很多专家根本没有积极性，特别是那些已经退休的专家。对于这些专家的想法，王先生也能理解：都已经退休了，难得清闲，干吗还要给自己栓上一条绳？这时候的王先生可不愿意就此放弃，原来构想的把隐性知识管起来的蓝图在他的脑子里反而更加清晰了。经过了和洪博士的又一番交流，并和公司内部其它人员的讨论，他认识到这个问题的实际是管理的机制问题，也即隐性知识管理需要一套制度去激励专家贡献知识，同时也要推动员工获取知识和应用知识。为此，王先生又和L公司的咨询专家们进行了深入的探讨，根据平台系统的特点和Q公司专家的形成和分布情况，制定了“Q公司隐性知识管理实施推动制度”，明确了以下几点：l 每个员工定期应贡献的经验知识；l 知识管理者定期应检查的知识；l 各类专家的推举形成程序；l 各类专家头脑知识的表达格式；l 专家贡献经验知识的奖惩措施；l 员工贡献知识和应用知识的奖惩措施；l 知识管理者监控知识的奖惩措施。这些措施的出台，就从制度上保证了Q公司隐性知识管理系统的有效运行。有了专家网络，我们还怕什么？经过几个月的运行，Q公司的隐性知识管理系统（LKS）终于走上了正轨。王先生经常会问问业务部门应用系统的情况，特别是那些新进入公司，经验不足的年轻人。一次，新来的大学生小李就讲了他参加某水坝底部的维护项目的经历。一次在探测水坝下面内部裂纹时，他用了两种仪器分析裂纹区，但他不清楚两种仪器收到的信号和图像之间的关系，也就不知道该如何分析判断。这时，他进入LKS系统的专家网络，打开“专家地图”，立即就看到已退休的专家纪老先生曾经对水坝裂纹做过分析工作。小李并不认识纪老先生，但他仍通过专家网络向纪老先生提交了遇到的问题。不久，远在北方的纪老先生就通过网络把自己记得的、过去的经验体会提交到了系统中，并转送给小李了。不仅如此，小李到“专家解疑”中还找到了别人提出的问题及其解答。虽然是新手，小李感到自己的背后有支强大的专家队伍在支持自己工作，心里踏实了很多。他对王先生说：“虽然在水下工作，危险很多，但有了专家网络，我们还怕什么？”新一代的成长、新老交替中的难题就这样解决了。王先生也大大地舒了口气，自己和企业员工的努力总算没有白费，自己再也不用为老专家知识的流失而焦心了。2. 信息雾的挑战几乎每天企业的每个领域都受到“信息雾”的负面影响-由于信息的无组织及低质量，导致无法采取有效行动及做出周密决策。如果80%的员工每天要花30分钟来查找信息，则公司每年要浪费数百万资金在没有收益且不增加价值的劳动上。为什么会出现这种情况呢？下面给出一些例子：l 产品故障诊断信息都封存在几个高级咨询专家的脑子里。新的咨询人员由于不知道谁是专家，同时又没有任何记录下来的文档，他们被迫自己奋力去解决这些复杂的故障诊断问题。l 某个大型地方银行推出了一种新的小企业贷款业务。但在推出该业务后不久，某个当地支行失去了其小企业贷款业务代表，这是该支行中就没有人了解这种新贷款业务了。l 管理层毫不知情，但销售人员已经开始受到某个竞争对手有规则的打击。然而，公司内部却有一个销售代表成功击败过这个竞争对手。l 某区域一线管理者发现，对过程做一个小的修改能让客户投诉减少50%。其它区域的同时也正在研究客户满意度问题，该区域管理者会引起表现突出而“得到奖励”，因此他没有共享这一信息。正如这些例子所表明的，信息雾会降低生产率及利润率。这些例子还显示出信息雾并非一个技术问题-搜索引擎、数据仓库或成熟的报表工具并不总能解决这些问题，原因在于这是一个过程问题而不是一个技术问题。2.1. 什么是信息雾信息雾是指企业中存在大量的杂乱、无序的信息，使得信息获取者无法快速、准确地获取自己需要的信息，或者无法获取满足自己的特定格式的信息。信息雾并不意味着企业缺乏信息，恰恰相反，而是信息过量。即使为使用者提供高效率的搜索引擎，也不能使使用者摆脱寻找知识过程中的混乱状态。2.2. 为何不能清除信息雾有一句谚语：“扔进去的是垃圾，扔出来的也是垃圾（Garbage In，Garbage Out）。”这就是说，只有放进系统的是优质数据，才会从系统中取出优质数据。信息雾极耗成本且极易产生。要消除信息雾，必须知道自己的目标是什么。如果试图管理所有的内容，那么结果必然是失败，原因在于这并不现实。没有任何企业能够有时间及资源来管理自己所产生的所有内容。2.3. 如何消除信息雾要清除信息雾就是要面对准确性、有效性和可用性的挑战。少考虑其中的任何一点，我们都无法有效改进信息质量，而信息质量正是公司要成功所必须加以管理的东西。信息质量包含两个方面：l 固有质量。如果能够准确地展现出实际情况，那么信息就是正确的。l 实效质量。信息符合用户的特定需要，且其表达形式也符合用户的需要。下图展示了如何对固有质量及实效质量加以权衡以达到最好的结果。该三角形的底边是准确性（即固有质量）；三角形的两个侧边代表有效性和可用性（即实效质量）。从价值角度来看，准确性是高质量信息的基础；否则，信息就不会有效也不会有价值。想象一下一个结构良好但却完全错误的报表集。这可能正是产品开发副经理进行关键认识决策所需的报表；但如果这些报表不准确，报表的价值也就不复存在了。我们的起点必须是三角形的实效质量侧边。这能让我们判定应该加以管理的重要的信息，从而缩小准确度投入的范围。本文后面就是要创建一套知识管理程序，以有效性和可用性为起点，最后回到准确性。我们给出了一些技术、工具和方法，来确保这些准确、有效的内容能传递给机构中的关键人员，内容所采用的格式也是这些人员真正能够使用的。这就是穿透信息雾的途径。2.4. 相关案例：利用微软工具的内容管理OfficeExchange ServerFrontPageSharePoint Server3. 实现知识管理3.1. 企业战略经过上世纪80年代的网络化和90年代的信息化浪潮，现在我国许多企业都已经建立了信息化基础设施，引进了会计信息系统和ERP、CRM等各种应用软件。但是，这些企业面临的一个共同问题就是企业的知识缺乏管理。绝大多数企业并没有认识到知识管理的重要性，也不清楚自己的知识究竟有多少。企业缺乏知识管理系统的长远规划，不清楚知识管理系统与现有的信息系统的关系。许多企业注重在实施信息系统的过程中，或者在与外国企业的合作中获取知识，但是往往获取的效果很差，以至于在信息系统实施完毕或合作到期时，并没有像预想的那样掌握对方的知识。诸如此类的问题，都对企业提出了新的挑战：如何从思想上、组织上、工作流程上进行企业的知识管理？如何通过企业的知识管理系统形成企业的核心竞争力？如何提高企业的信息能力和竞争能力？这是企业高层领导必须考虑的战略问题。另一方面，如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意，那么在知识经济时代，战略更多地融合了创新的灵魂。DELL电脑就是靠在销售方面的创新战略将传统的店铺经营抛在了另一个尘世。而创新的基石正是知识，无疑，知识管理对于战略决策具有举重轻重的作用。所以，企业应该将知识管理置于企业战略的高度去考虑。3.2. 组织文化任何一项新管理制度的推展，必牵涉到文化的变革，因此若一个组织的文化没有产生改变，形成适合知识管理的文化，则知识管理不会成功。况且人们都有将个人知识视为私产的心态，吝于与他人分享知识与经验，在拥有信息就拥有权力的传统阶层组织心态作祟下，更容易产生不愿将信息透明化的权力私心，故企业高层必须实行特殊的管理手段，以激励组织人员进行知识交流与分享，并形成有利于知识分享的企业文化，例如鼓励与奖赏知识的创意、发明、贡献、分享、挑战、记录、学习、高素质的员工等。由此可知，如何建立一个让组织成员对知识有正面想法、不排斥知识的分享、让知识管理与组织现存的文化相契合（或准备长期性改变组织文化的计划），是知识管理项目成功的重要因素之一。所以，组织在推行知识管理时，首先需要注意“文化的变革”，通过适当的管理制度塑造出适合组织知识管理的文化。然而，也不能忽略了其它相关影响因素，如高层主管的支持、公司内部对于引进知识管理的基础建设、知识及成员本身的特质等。一个成功的知识管理是需要各个因素间的相互配合的。究竟怎样的组织文化才适合知识管理呢？它具有什么样的特征呢？我们认为，知识管理应当建立起以下以知识为导向的文化特征：1. 乐意分享的文化所谓组织文化，就是一个组织内成员共享的价值观，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如使命、价值等。因此，一个有知识分享文化的组织，其组织成员会将分享观点、经验视为理所当然的事情，而并非被迫去执行，他们也会期望及假设其它成员也会这样做。因此，组织必须要建立起一种信赖分享的文化，并可以鼓励员工学习他人的知识。成功的知识管理首先需要了解员工，并通过组织文化的改造，以转变员工的观念，培养“知识分享”的文化，将知识分享融合在整个组织流程中以释放组织成员的潜能。2. 鼓励学习的文化我们知道，组织文化是会影响个人的学习的，所以组织在推行知识管理的时候，需要创造一个鼓励学习的文化。另外，如果组织文化是不容许有多元意见的话，那么就会降低员工的学习机会。如果组织想要有一个创新的文化，则组织必须接受员工所犯的错误，鼓励员工多去尝试，不要有错就责。因此，如果组织可以建立起一种鼓励学习的文化，则可以避免未来不可预知的冲击。强调启发式的学习，而不是被动式的教育，则产生创新的机会将会大得多。3. 信赖与合作的文化在一个组织中，应该有开放、畅通的沟通环境，赋予员工适当的权力，建立起合作、互相学习的文化，员工可以从团队合作中获得满意。如果组织内的成员不害怕合作或者彼此竞争，那么知识就能够较容易的在组织成员之间传递、共享。所以组织应该通过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作的文化，重塑人际关系。4. 创新与支持的文化很多人都视知识为权力的来源，并且传统上，奖励大多是提供给表现好的个人，这样就造成了员工将自己的创新意见是为自己的资源，而不愿与他人分享。因此，组织必须提供知识创造与分享的奖励与诱因，支持员工从事知识创新的工作，使员工有时间去做知识管理，提供员工足够的资源，如技术工具、知道或者专业培训等。另外，公司的主管们也必须愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，这样才能鼓励员工具备承担风险，当机立断的胆识，而员工也会因此比较主动的提供工作意见及创新的点子。3.3. 建立知识共享体系中外古今，知识和共享的价值从来都是重要之重要。中国一句俗话说“三个和尚没水吃”，说明没有协作与技能共享的必然结果；日本人借用了中国一句俗话“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”；日本企业的管理和工作效率大家也清楚很到位；再回来我们看三国演义，诸葛亮能力远远胜于曹操，结果确是曹操胜于诸葛亮，原因就是诸葛亮对于知识转移太差，曹操反其道恰恰会利用有知识的人管理军政大事。微软比尔盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。对于企业来说，要努力创建乐意分享的企业文化。而一旦有了这种文化之后，接下来的就是要有合适的途径来进行这种分享。一方面借助于合适的信息技术，如公司内部网、办公软件等，另一方面，要有适当的组织结构来支持这种分享。3.4. 建立知识激励机制知识管理并不仅是对信息的管理方式。它包括对知识及其创造、变革、传播、共享和利用的管理，也包括实现这种创造、变革、传播、共享和利用的组织、结构、流程的管理。知识由人来掌握，由人来创造、开发和应用，因此，此时管理在本质上来说是对人的管理，对人才的管理构成了知识管理的基本内容之一，它不能简单地等同于农业、工业经济时代对于土地和机器的管理。用简单的话说，就是用知识来管理知识和知识的拥有者。因此知识管理必须以人为本，将人看作是最重要的资源。其管理模式就是“以事就人”，以人为主，旨在使人适其所，人尽其才，它反映的是“人才决定企业前途”的经营理念。从而，建立合适的知识激励机制，在知识管理体系中，就成为了一个不可或缺的手段。在企业建立合适的知识激励机制之前，要保证企业已经拥有一个好的知识运行环境，包括前面所说的企业文化和知识共享体系。之后我们可以建立一套知识绩效机制，如知识成果稽查制度、知识成果评价体系、知识奖惩机制等。这样就可以促使员工将自己的隐性知识转化成显性知识，从而使这些知识沉淀在公司的知识管理系统之中，成为公司资产的一部分。3.5. 知识螺旋前面我们提到，知识管理的重点就是对隐性知识的管理。那么，如何进行隐性知识的管理呢？方法就是：转动知识螺旋。在介绍知识螺旋之前，我们先来看看隐性知识和显性知识之间的转化关系。在隐性知识和显性知识之间，可以存在以下几种转化关系。1. 从隐性到显性。这是指把每个人内心的能力、技巧等转化为可以记录的文档。2. 从显性到显性。是指将目前尚没有组织结构的知识内容总结起来，放到一个地方，以实现资源共享。这个过程也是将知识进行加工、处理的过程，去除其中的垃圾信息。3. 从显性到隐性。这是指把以书面形式存在的知识经过学习、消化、吸收，转变成自己的能力的过程。这也是个人知识管理很重要的一个过程。4. 从隐性到隐性。这个转化过程有两个含义，第一个是指师傅带徒弟的方式，这种分享方式，没有书或文档可以查阅。还有一个是指将个人学习到的知识进行创新、升华，从而形成自己的隐性知识的过程。在以后我们提到从隐性到隐性，主要是指后一个过程。下面我们来看一下什么是知识螺旋。如下图所示。由上图可以看到，知识螺旋通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“隐性知识”向“显性知识”转变，而后“显性知识”在通过知识管理工具进行加工、整理、总结，变为另一种更加容易获取的“显性知识”。这种加工后的“显性知识”为员工学习后变成自己的“隐性知识”，提高了员工的知识与技能。而知识螺旋的最后一个过程，也是最重要的过程，就是员工在经过自己的潜移默化，将新进的“隐性知识”升华、发扬光大，形成自己本身的能力。顺利完成这种知识的螺旋转动是做好知识管理的关键。3.6. 企业知识资源的组织在竞争愈演愈烈、产品形式瞬息万变的市场环境中，对于企业来说，其生存和发展不再仅仅是拥有多少物质资源、流动资金和占有多大市场。知识资源在企业面对的竞争中，扮演着越来越重要的角色。但是，如果我们仅仅认识了知识资源的重要性，而未能努力发现、开发、组织和利用知识资源，仍然会面临坐吃山空、陷入被竞争对手打败的境地。因此，充分挖掘、组织和利用好企业的知识资源，保持和提升企业自身的竞争优势，关系到企业的生存和可持续发展。接下来的部分，我们对企业知识资源的组织进行讨论，强调组织有序的企业知识资源将会给企业的生存和创新带来持续的竞争优势。3.6.1. 构建企业的知识地图知识地图是用于帮助人们知道在哪能够找到知识的知识管理工具，是一个企业知识资源的导航系统。知识地图的作用在于帮助员工在短时间内找到所需的知识资源。它显示整个企业知识资源的分布状况，不管是分类还是查找，知识地图都可以为用户提供满意的结果。从某种意义来说，知识地图就是企业的知识索引。知识地图是企业冲出信息雾包围的利器。知识地图能够为用户提供知识库浏览方式，其结构与用户所想要的信息检索方式基本一致。知识地图是通往知识库的向导，这是形成知识管理氛围的关键因素。构建知识地图的关键是要指出对企业的业务或流程有关键作用的知识，不必也不应该在一些细节上花费太多的精力。如果要求知识地图能够指出企业所有的知识所在，这将是徒劳无功的。过多的细节将喧宾夺主，显得华而不实，使用者更没有方向感。并且这也是信息雾产生的原因之一。从知识地图的形态来看，其形态可以是多种多样的。但是，无论怎样变化，知识地图的最终目标是指向人、地点或者时间，告诉使用者在何时、何地能够找到所需要的知识。企业知识地图的内容包括相互联系的合同、文档、事件等元素，允许用户在浏览知识地图各个节点和节点的指向的同时发表有关的评论。知识地图的管理人员要经常对地图进行更新，不断地改变和调整地图中各个元素之间的联系，使知识地图趋于完善。知识地图除了为企业员工利用知识进行导向以外，还可以利用知识地图的方法来描述企业流程中的知识，将业务流程中的知识流通过图表的方式展现出来：知识的收集、存储，共享；知识的扩散、转移、组织；知识的整合等。表现知识流的知识地图没有必要将流程中所有出现的环节都集成进来，只需要将最关键的知识整合部分表现出来就可以达到提高生产效率的目的。3.6.2. 创建企业知识资源仓库企业知识资源库是一个特殊的信息库。当企业内部知识达到一定数量时，把它们全部编成文件进行存储是不可能的，其中很大一部分是以隐性知识存在于员工头脑中。解决的方法就是建立一个专门的知识库，用于储存企业中的各类知识。知识资源库可以是文件服务器、数据库服务器、文件管理系统或是网站。每一个知识资源库的结构依赖于该库内容或知识的存储与管理。尽管每一个库都是独立的，但他们一起形成一个单一的实际的知识资源库。知识地图提供的分类以及知识工具控制进入知识资源库的途径。与数据库不同的是，知识资源库结构更为复杂，拥有更多的实体，它不仅仅存储着知识的条目，而且存储着与之相关的事件、知识使用记录、来源线索等相关信息。知识资源库通常收集了各种经验、备选的技术方案以及各种用于支持决策的知识。知识资源库通过模式识别、优化算法和人工智能等方法，对成千上万的信息、知识加以分类，并提供决策支持。这样，知识资源库不仅仅可以避免重新获取知识带来的成本，同时通过提供对协作的支持加速企业创新的速度。当与专家系统、友好的应用界面相结合时，知识资源库将成为十分有用的工具。知识资源库与数据库另外一个区别是，知识资源库是一个有机体，其生命力在于不断的更新。当决策人不断地从知识资源库中提取有用的数据、放入新的内容时，知识资源库将会保持活力。相反，长期不使用知识资源库将会降低知识资源库内容的可用性。另一方面，不断地、周期性地对知识资源库内的知识进行评价，对数据仓库的可用性十分重要。原因在于，从知识的可用性来看，有些知识的可用周期很长，但有些知识的可用周期很短，如果不定期地对知识资源库中的知识进行评价，那么库内的知识不仅不能支持员工高效率工作，而且还会产生误导。3.6.3. 企业知识资源的整合所谓整合，即是调整组合、整顿协同之意。整合既可以产生出新的事物，又可以是原事物的发展和完善。每一事物时刻都在整合自己，在整合过程中发展自己、完善自己。整合伴随着事物的始终。从这个意义上讲，整合与发展变化密不可分。知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系。知识整合既照顾到历史，又具有前瞻性。知识整合对于一个企业或个人来讲，绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程。只有经过真正意义上的知识整合，企业才能进行实质上的知识管理。知识整合对于更新组织的知识非常关键。无论我们学习任何新事情，接受任何新知识，事实上我们必须在某种程度上重新安排我们当前理解的每一件事情。我们必须整合我们当前的知识。知识整合的体系结构是一个开放式结构，与外界存在广泛的交流与接触。换句话说，就是既不排斥来自各方面的新知识，也不留恋过时无用的旧知识。知识的整合模式符合我们对世界如何运转的基本理解。世界是在不断运动的，一个企业或个人的知识也是在不