国有房地产企业战略思考.ppt

国有房地产企业战略思考,2,关于战略,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,3,内容,房地产企业未来发展形势展望 房地产企业竞争形势与业务模式分析 房地产企业战略思考维度 中型国企的应对思路,4,中国的房地产行业具有以下五个基本特性,政策敏感性,房地产业是中国经济的支柱产业，并且是国民最基本的生活条件环境。从房地产业的发展周期看，我国的房地产市场受国家宏观政策的影响非常大。,关联性,房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着我国加入WTO，与国际一体化的快速发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高，也会对房地产业的发展产生越来越大的影响。,5,多种因素决定了房地产中长期平稳向上增长,我国城市化水平距离国际水平仍有较大差距，城市化进程发展将极大推动房地产业的发展； 受“人口红利”因素影响，未来20-30年房地产业发展前景良好； 我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛； 中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨； 中国受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升；,6,我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力,我国城市化率距离发达国家、甚至国际平均水平还有很大差距； 我国的城市综合承载力不充分，城市化水平仍处在初级向中级转变的过程中； 根据战略，中国的城市化发展的进程至少需要2030年或者更长的时间，仅城市化一项，我国每年将新增房地产需求2亿平方米，房地产市场发展前景广阔；,7,人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好,我国的人口结构已经由50年到80年的“人口负债期”转入“人口红利期”（这一阶段的主要特征是因人口结构变化所导致的高储蓄、高投资和高经济增长）,8,我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中,世界银行认为，一般来讲，房地产投资与GDP之比会随着人均GDP的增长而呈倒U形 ，我国目前正进入稳定高速发展期，普通大众对住房改善需求明显增加（2008年我国人均GDP为3300美元）,9,国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨,中国是人口大国，从保障粮食安全和社会稳定的要求出发，必须确立粮食基本自给的方针，亿亩耕地是一个具有法律效力的约束性指标，是不可逾越的一道红线。 耕地存量，2006年比1996年减少1.2亿亩，年均减少1200万亩；2007年比2006年减少460万亩；按照年均减少300万亩的保守估计，只能用到2016年；按照2020年计算，平摊到每年只有200万亩可用；根据2009年全国城市建设用地审批情况看，新增建设用地中80%都来自农村集体土地，坚守18亿亩耕地的任务将极为艰巨。 此外，2050年前需要完成1.6亿亩退耕任务，“十一五”期间已完成8065万亩，未来退耕任务一项就将突破18亿亩的耕地红线。因此，中国土地资源的稀缺性可见一斑。,20XX年,10,中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升,中国人普遍的购房置业的消费心理明显高于对于房屋租赁的心理预期。所以，受传统消费观念的影响，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升。,11,然而，短期内，随着政策的不确定性，房地产市场短期内前景尚不明确，房地产已经成经济问题变成了政治问题,实体经济尚未完全恢复，短期内房价上涨与去年短期压抑性需求、国内救市政策相关性较大，构成对房价的负面影响； 政府强行打压会导致短期内有下降可能 但通胀预期、土地成本拉升等因素，由使得房价有向上涨的欲望； 央企退出利好还是利空？ 从而，短期内前景不是很明确，明年因为通胀预期而进行报复性增长的可能性较大；,12,从政策影响因素看：财政、货币、产业和土地等政策的影响是复杂和多元化的,长期目标 保障社会和谐稳定 规范市场主体行为 保证长期健康发展,财政政策,货币政策,建立多层次住房保障体系,保持适当的土地供给规模,土地政策,严格征收土地增值税,信托资金的限制,产业政策,加大物权保障力度,优化土地供应结构,打击土地囤积闲置,紧缩信贷，提高利率,进行物业税空转实试点,提高存款准备金率,各类市场秩序专项整顿活动,调整住房供应结构,加倍征收土地使用税,减少对二套房个人信贷支持,招拍挂方式的调整,规范土地出让金管理,近年国家出台的主要调控政策,短期目标 防止房价暴涨暴跌 挤压过度投机需求 平衡市场供需关系,13,2010年市场展望,成交萎缩 按揭和信贷收紧抑制需求导致成交萎缩； 价格相对稳定甚至上涨 供应量同样萎缩导致价格比较稳定，但是翘尾因素会导致销售均价较今年有所提升； 销售额略有萎缩 交易量的萎缩和销售均价的提升会导致销售额略有萎缩。 以上结论基本会与政策有较大的相关性，目前政策不明朗会带来前景的不明朗。,14,内容,房地产企业未来发展形势展望 房地产企业竞争形势与业务模式分析 房地产企业战略思考维度 中型国企的应对思路,15,从竞争趋势来看，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加,2009年中国房地产销售额百亿企业销售额,2009年万科销售额、销售面积双冠称雄，绿城、保利、绿地、中海新晋400亿销售额行列 从2008年到2009年，万达、世纪金源、华润、中心、华侨城、招商局、融侨、SOHO、远洋、星河湾、首创、金融街、大华、金科成功晋级,201,46,16,竞争趋势二：市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市，跨区域特征越来越明显,亿元,房地产行业在全国基本呈现从东部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7省）的阶梯式滚动式发展； 近年中部发展迅猛，投资增速持续保持领先，投资总额已赶超东部； 具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先,数据来源：国家统计局,17,竞争趋势三：类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展,土地游戏规则的重新修订，迫使房产商从“土地运营”向“金融运作”转变，加速房地产企业与房地产基金的结合，造就特大规模地产商,中国金融开放步伐加快，中国房地产行业将是首先与国际资本完全接轨的行业,资本的利润模式将以地产开发为主的实体经济，转变为地产金融为主的虚拟经济,在地产金融时代，地产基金更像是真正的房地产商，因为它拥有房地产的身躯和金融的灵魂。,地产项目、房产物业将越来越被作为一种金融产品，通过金融衍生工具创新进入市场，以挖掘价值为着眼点。,18,竞争趋势之四：行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升,土地获得能力,项目管理能力,项目营销能力,外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压,资金融取能力,融资管理,土地成本的提高，和金融信贷政策的变化，直接影响房地产公司的资金运转压力,一级市场中的竞争激烈，众多开发商涌入及城市目标消费者的分散，大大提高了营销费用和客户获取难度,一级市场中各房地产公司的运作能力的普遍提高，增加竞争激烈程度,30%-40%,50%-70%,5%-10%,成本比例,这一切对于国有企业来说，具有以制度保障降低非商业风险、以资金门槛排除对手的有利作用。,19,竞争态势五 房地产业将步入产业与管理创新时代，产业资源与地产之间的整合成为一个新的趋势,产业资源与地产的互补，通过产业资源的优势与政府换取低价土地,产业资源可以带动地产，提升土地价值,产业与地产结合,20,因此，通过业务模式的创新以形成差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式,依托产业发展为动力，进行大城市周边的区域开发及配套开发业务，长期分享区域经济发展成果,华侨城模式 （复合地产）,碧桂园模式,万科模式 （中海、金地等）,专注于居住地产，依靠强大的产品研发能力、规模化的采购优势、工厂化的生产优势、优质的售后服务建立竞争优势,以主题公园（如欢乐谷）为动力的成片区开发，在城市的非成熟区域大面积拿地，改变环境，提升地价，滚动开发,以学校、酒店配套为条件， 以极低的土地价格，获得大面积的土地，进行低密度住宅开发,上实模式 （资源为主的国企）,绿城模式 （绿城、星河湾）,依靠强大的产品打造能力，聚焦高端市场，依靠产品能力带来的产品溢价构成建立竞争优势,21,思考,为什么碧桂园以不到万科三分之一的销售额实现了比万科高得多的资产回报率？ 为什么星河湾一个项目的利润远超过别人一个公司的利润？ 为什么中建集团敢夸口再造一个中海地产？ 为什么央企都去做地王？,22,它们的竞争不外乎资源型、规模型和能力型三种,综合型,能力型,资源型,大型国企，拥有强大的资本实力和资源背景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势,依靠综合能力和某些特定的商业模式,依靠特有的专业能力，通常规模不是很大,23,房地产商业模式的核心,运营模式,客户端,资源端,如何通过独特的方式获取土地资源和资本，是房地产商业模式的核心,上述资源获取和价值兑现，在哪一个关键环节获取利润并形成竞争力，就是房地产商业模式中的盈利模式,如何获取客户，进行资源的价值兑现，是房地产商业模式的第二个要素,24,案例思考,万达商业模式带来的思考？ -商业地产（或复合地产）的价值兑现模式 以绿城和星河湾为代表的高端产品开发商的优势在哪？ -绿城的优势并不仅仅在于产品！ 国企的资源优势仅仅是在资金方面吗？ -某大型国企的战略思考,25,竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业,资源禀赋 政府关系 土地资源 品牌 人力资源 战略联盟,内部 优势(S) 劣势(W),专业能力 管理能力 业务能力 竞争优势,宏观环境 社会 技术 经济 政治,外部 机会(O) 威胁(T),战 略,资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域,专业能力与竞争优势决定你的长期发展,26,内容,房地产企业未来发展形势展望 房地产企业竞争形势与业务模式分析 房地产企业战略思考维度 中型国企的应对思路,27,企业战略,业务战略,使命,商业模式 核心能力 增长阶梯,战略支撑体系,人力资源体系,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯,远景,组织与管控体系,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,产品 技术 营销,选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等,流程体系,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力,企业文化和价值观,28,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的,29,以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场机会选择自己的定位,愿景,集团战略目标,集 团 战 略（产业战略）,业务组合战略 核心能力,公司定位与战略思想：开发商还是投资商还是其他？与你的资源禀赋有关,产业战略：做什么不做什么；多元化还是专业化？相关多元化还是无关多元化？他们之间是以分散风险为主还是互补优势？,业务战略：区域战略、产品战略、价值链选择、核心能力、成长接替,30,以房地产为主业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,31,案例：碧桂园的策略与能力,32,以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把战略落地,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,建立各职能战略体系：规划、流程与制度,职能战略与能力建设规划,业务战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。 目前职能战略缺失导致： 各部门缺乏协同； 组织结构设计与流程规划失去方向。,区域战略 产品战略 价值链战略 竞争优势 成长规划,33,战略思路：净资产收益率（ROE）是评价股东收益的最重要的指标，从提升净资产收益率的角度分析，企业需要思考和评估自身的经营思路,数据来源：万科A、金地集团、招商地产、保利地产年报,34,围绕着是否追求净资产收益率，实际上反映了房地产企业的两种战略思想,帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一，帕尔迪的净资产收益率近29，新鸿基的净资产收益率为7。尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后腿。 这反映了两种战略思想的差异： 帕尔迪坚持专业化经营，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为目标。 新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主。以追求抗风险能力为目标。 万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散(前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13%)的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及客户关系维护等诸多方面都拥有优秀的能力，堪称万科今后发展的标杆。 思考： 应该学习哪种战略思想？ 如何进一步优化我们的业务组合？ 如何考虑目前资源分配的导向？,35,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ ,产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 ,价值链,开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ ,商业模式是区域、产品和价值链选择之间的组合,36,企业的关键资源与核心能力是企业竞争优势的来源,资金资源,人力资源,核心能力,项目运作和土地储备的前提 资金资源对于房地产行业具有不可替代的关键地位,项目运作精英 企业管理骨干,项目运作能力 企业管理能力,37,衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本回报 净现值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者 能力 完整的能力基础 通过购买或自己 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚 激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法实现企业长期稳定地增长,三层面业务规划是企业长期持续稳定增长的基础,38,战略规划是对企业的内外部环境作出详尽分析后所作出的理性选择,39,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,中国三大经济目标市场的中心城市：北京、上海、广州、深圳等,天津、重庆 较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等 目标市场经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等,落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等 较好的地级市，如廊坊,落后的地级市 县级市 县城,城市特点,国际性城市，目标市场人口规模在1000万以上 流动人口非常多 人均GDP3000美元以上 房地产年投资额300亿元以上,市区人口规模在100万以下 流动人口以周边的农业人员为主 人均GDP6001300美元 房地产年投资额1530亿元,人口规模在50万以下 流动人口极少 人均GDP600美元以下 房地产年投资额15亿元以下,目标市场经济中心 流动人口较多 人均GDP13003000美元 房地产年投资额30300亿元,区域战略：中国的城市呈现明显的阶梯状分布,40,领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力的二三线城市转移，资金流向开始全国化,- 目标市场市场成熟度分布示意图 -,目标市场经济发达程度 /城市级别,目标市场市场 竞争集中度,竞争态势,本地企业为主，缺乏行业领导品牌 低水平竞争阶段 中低端产品需求,外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈 市场需求层次更丰富，竞争手段差异化,行业特点,国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购买力强（来自全国范围） 拥有较大的高端产品空间 多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、服务发展迅速，金融业务取得发展,中国三大经济目标市场的中心城市：北京、上海、深圳、广州等,天津、重庆 较发达的省会城市：杭州、成都、武汉、西安、沈阳等 目标市场经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等,落后的省会城市及地级市：西宁、呼和浩特、兰州等,县级市 县城,经济不发达地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主 开发业务正步入快速发展，服务业务空间小,市场规模小，消费能力低 房产开发业务处于起步阶段,发达的目标市场经济中心，有较强的消费能力和外来购买力（经济目标市场内） 有一定的高端产品空间 开发业务主导，物业持有及服务业务开始发展,国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋激烈，市场集中度上升 开发占据主导，房地产服务起步，发展速度一般,低水平竞争阶段 中低端产品需求 没有有竞争力的房地产企业,41,未来一二线城市将出现不同特征，一线城市的机会来自于豪宅和商业，二线城市的机会将主要来自于普通住宅,资料来源：国家统计局、国家发改委,一线城市未来住宅成交量将进一步萎缩，机会主要集中在豪宅和商业地产。由于核心区土地价格飞速拉升，能够盈利的要么是目前有存量土地的，要么是能够创造大量附加值的豪宅制造商。同时商业地产进入壁垒较高有品牌的地产商可以获得高附加值具有较大机会。 二线城市即将消化完毕较大的库存，进入房价的快速拉升期。三线城市成交量会继续快速上升，但是巨大的供应量需要长期消化，房价升幅较慢。,42,区域战略是一个非常重要的战略选择维度-选对池塘钓大鱼（田忌赛马原理）,案例：从河南建业与鑫苑中国的选择看区域战略的重要性,43,区域,战略原则,竞争状态,能力原则,能力是否允许？,市场环境,企业的可行性,城市发展,该市场竞争是否十分激烈？,该区域是否具有开发的市场潜力？,区域选择的原则与城市进入评估的关键要素,区域/城市的吸引力:经济发展状况,产业结构，居民收入水平,经济增长,人口,城市规模,市场容量,消费习惯 资源现状:政府资源、资金要求,资源投入,人力资源现状,异地管理控制的难度,44,案例：万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市,这是万科房地产全国战略中重要的一个战略思想,以深圳,广州为龙头的珠三角经济圈,以上海为中心的长江三角洲经济圈,以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈,45,区域选择和产品形态有很大的关系，不能简单孤立的看城市选择,在什么城市发展，考虑这些城市未来的需求，主要因素：城市化水平、产业转移、资源品升值、价格收入比低但是供应充足； 在城市什么位置发展，城市化分成郊区、中心区、中间地带，在哪里投资未来回报率高？,案例：某高端别墅企业楼盘在武汉的困惑,46,产品,产品战略：不同物业的运作方式有很大区别，其盈利模式和对专业能力的要求差异极大,房地产,住房地产,商务地产,零售地产,工业地产,其它,商业地产,典型代表,市场影响因素,业务特征,住宅 别墅,写字楼 商务酒店 酒店式公寓,商场 Shopping Mall 商铺,仓库 工业厂房,会展中心 旅游酒店 度假村,人口数量/结构 人均收入水平 居住条件及需求 位置、环境配套,城市地位、城市经济水平 城市产业结构 城市布局特点,人口数量/结构 人均消费水平 城市规模及布局 商业业态创新,城市工业特点、地位及结构 城市规划布局,增量开发 存量交易 销售为主，周期短,增量开发、存量改造 销售、租赁以及经营管理等可选择方式多 资金需求较大,增量开发、存量改造 商业运营为先导 多长期持有与经营结合 资金占用大,多以自用厂房仓库为主，收益最稳定,-,-,47,产品,就算同样是住宅产品，保障性住房、中端产品和高端产品，其赢利模式和专业能力要求也存在着较大的差异,高端产品,中端产品,保障性住房,市场风险极低，但收益稳定但相对较低，靠微薄利润、管理费和可自主销售的商业盈利，特征-要上规模，对成本控制要求较高,市场小众，收益高，产品溢价明显，但要求稀缺资源，特征-对产品能力要求极高，不能要求快速周转,市场需求大，收益中等，产品溢价一般，特征-快速周转,48,产品,泛商业地产（复合地产）其产品特征和盈利模式与普通住宅有较大的差异,在泛商业地产中，住宅部分的开发要么是作为资源投入的手段，要么是作为价值兑现的工具 盈利的模式在于其他要素的组合，要么这些要素可以用来圈地和带来住宅部分的溢价（如高尔夫），要么这些要素未来会增值，而前期依靠住宅部分解决投入的资金问题 复合地产最关键的问题在于解决前期现金流和后期物业价值兑现的方式,49,产品的选择要基于自身资源和能力，并和战略相匹配,住宅产品：住宅项目占据房地产市场的主流，与其他产品形态相比，住宅产品市场最为成熟，住宅需求最为稳定（受经济波动、行业波动的影响最小），操作难度也较低，住宅项目开发风险最低。容易实现品牌和现金流效益。住宅开发有利于实现短期快速开发、实现规模效益和社会效益。,“自有与自营相结合”的定向产品：集团公司内部单位，根据发展需要进行设施的布局调整、迁址置换、功能重组的，要通过对战略设计的优化，在满足既定的功能要求下，实现“溢出”的土地或建筑由专业地产公司进行运营管理，实现土地资源价值最大化。可以进行如办公楼、酒店公寓、甚至商业的出租经营。另外，三线城市溢出土地可以考虑旅游开发，用航天神秘的色彩，带动航天旅游市场，实现闲置土地资源价值最大化。,“以小搏大”的产业园区产品：集团公司产业园区或基地以房地产开发的模式进行，开发工业厂房、办公用房以及配套的生活用房如住宅、商业等；通过产业园区的市场化运作实现自有资源的充分发挥和价值最大化；同时在建设新研发基、航天产业园的过程中，低价获取周边土地，通过产业园区建设实现周边土地的升值；在低价获取土地的条件下，实现房地产开发利润最大化。,结合集团公司房地产业务开展情况及未来发展目标，“十二五”初期（2011年2013年）产品类型中可销售物业占开发总量的80%90%，持有经营物业占10%20%左右；“十二五”末期及未来（2014年2020年），房地产开发产品类型中可销售物业占开发总量的70%80%，持有经营物业占20%30%左右。,50,案例：龙湖和碧桂园产品战略的背后,示 例,龙湖,碧桂园,聚焦高端客户 极强的客户体验把控能力 产品打造能力 商业增值能力 高端客户才有可能实现高溢价 高端产品能带来商业增值 高端客户需要最佳体验 竞争力体现在产品的溢价上,大片圈地带领的低地价 快速周转提高投资收益率 低价快销 利用城市配套土地资源的获取 低价必须用快速周转来提升投资收益率 上下游一体化可以降低成本 竞争力体现的快销模式和低成本上,龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场，碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转,51,有着丰厚收入的中年成功人士？ 青年才俊？ 一般白领？ 有着一定积蓄，但是收入不算丰厚的一般城市居民？ ,近郊别墅？ 市区中高档公寓楼？ 安居房？ 旅游地产 商业地产 工业地产 ,品牌定位,？,而产品战略中最关键的是目标客户定位和产品定位,52,各不同地产商具有自己擅长的客户定位,定位于中高端人群，以白领文化人居多，由于其选地大部分在郊区，往往是中大盘而价格属于大众化的高端,万科,定位于高端人群，其在北京和上海的楼盘都是同地段中最贵的楼盘之一，而且比较多的做精装修楼盘。现在全力进军五星级酒店和高级商业。与其高端客户定位吻合,世茂,定位于中薪阶层。坚持开发中薪阶层的房子，锁定了置业的核心群体，。富力地产建设的22个楼盘分布在广州市的7大区域。同时，富力地产的许多楼盘都是旧 厂房拆迁后建成，为旧城改造等作出了重大的贡献,富力,定位于高端人群，别墅是其擅长的项目，现在倾心于别墅定制化项目,万通,53,上实地产利用自身独特的政府资源、品牌、资金优势与强大的系统规划能力，将自己定位为区域开发集成商，把政府作为重要的客户定位,上实地产将发展成为一个兼顾经济效益、社会效益、环境效益的，在国内外广受尊重的著名区域开发集成商。,主要收入来源,发现、创造和实现土地价值,产业发展为基础的区域开发,利益相关者及其资源的整合,城市、城区功能开发交钥匙,1,2,3,4,54,而万科在2005年开始建立起业内领先的客户细分体系,关心健康的 注重自我享受的 注重家庭的 彰显地位的 价格敏感的 老龄化家庭 社会新锐 望子成龙家庭 成功家庭 务实家庭,社交娱乐,生活栖息,品味体现,孩子成长,照顾老人,工作场所,生活保障,独立空间,社会标志,：核心价值区域,55,并逐步形成了自己的产品系列,城乡结合部的四季花城系列,城市中心区外围的城市花园系列,城市中心区的金色家园系列,高端别墅,目前万科已经形成三大主要产品系列和不成系列的高端别墅，每种系列有不同的区域版本和级别版本,56,在产品战略的选择上，企业应充分发挥自身优势，结合市场机会，选择不同的业态和目标客户定位，并尽量形成产品系列,企业特长,商铺,住宅,写字楼,强,一般,弱,业态类型,企业特长,高,中,低,强,一般,弱,客户类型,产品系列的作用,品牌积聚 同区域产品复制 客户群定位复制 降低成本 降低营销费用 ,57,行业主业务价值链,辅助业务价值链,房地产金融,土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表 开发工业区土地：以天津工业区为代表,地产开发模式,房产开发模式,产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表 在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表 在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表 小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业为代表,物业经营模式,专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报 混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表 开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表,价值链整合模式,房地产服务模式,不动产金融模式,整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表 重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表,房地产信托：以金信信托为代表 房地产基金：以精瑞基金为代表,中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表 定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表,中介服务（评估、经纪、定制等）,价值链战略-目前中国房地产行业价值链上多种模式并存发展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合,58,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,行业 规模,中国大陆房地产商,香港房地产商,发达国家房地产商,高利润阶段 高风险/高回报 产品创新,中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势,微利阶段 低风险/低回报 规模优势,时间,卖方市场 对新增住房需求快速膨胀,均衡市场 对新增住房需求稳定增长,买方市场 以提升住房质量的需求为主,房地产开发为主,房地产开发和物业经营混合,物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主,深万科，中海、金地，合生创展,和记黄浦，香港置地、瑞安集团，凯德置地,摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，,经济特征,需求特征,业务模式,代表企业,短期内中国房地产市场仍然处在开发型市场阶段,59,和周转性物业比较，物业持有经营投入大，回收期长，对资金实力和开发经营能力要求高，但收益稳定，在经营良好的情况下能有多次增值机会，需要也更容易与资本市场对接,酒店、写字楼持有经营,建设开发,前期规划,运营管理,营销品牌,价值实现： 依靠前期准确的定位和后期良好的经营，实现长期稳定的租金回报，有多次物业增值的空间 运作特点： 前期项目策划对项目成功至关重要，特别是商业物业要充分考虑到后期的商业经营 需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。商业物业是复合业态管理，对技能要求更高 投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高 关键风险控制点： 超前眼光、规划定位、商圈管理 操作模式，复合业态管理 资金链，打通资本市场,60,不容忽视的一个新趋势是，越来越多的企业在进入商业地产领域！,和记黄埔,于1992年开始参与內地地产发展项目,以追求“边缘”土地，大笔圈占稀缺商业土地资源并待价为策略 目前在国内拥有1010万平方尺的出租物业，2005年租金收入为6亿2900万港币，比2004年上涨6% 在上海开发了10个项目，其中五个项目为纯商业项目，其他住宅项目也有商业项目做配套,华润置地,在去年11月底收购母公司华润集团包括北京华润大厦、上海华润时代广场在内的5个长期投资的商业物业 香港华润大厦、北京华润大厦、上海时代广场、泰国曼谷长春广场等都是当地的甲级写字楼；而在深圳投资40亿元正在兴建中的华润中心将成为集商业、办公、居住、酒店等诸多功能于一体的综合性、现代化、标志性、高品质的建筑群体，成为华南地区最大的现代都市商业中心 未来准备左手开发右手物业经营，从住宅开发商转变为综合型地产商,浦东金桥,2005年浦东金桥的房地产租赁业务收入为4.8亿元，比上年增长38%，占到总收入的60%； 公司将坚持房地产主业方向，进一步加大以租赁为主的投资性综合房产经营力度； 继续实行租售并举、以租赁为主的经营策略，走细分市场、细分客户、差异化房产之路，开发区内房产以出租为主，开发区外房产以销售为主。,已建、在建商业面积150万平方米，土地储备200万平方米 物业形态涵盖购物中心、商务办公、酒店、会展、高端体育休闲 成立商业经营公司,中华企业：2007年租金收入预计达8000万元，2008年预计达到2亿元 大连安达圣岛：酒店旅游业和地产开发，一动一静结合 ,61,因此价值链的选择是另一个必须慎重考虑的变量,房地产（存量）经营,房地产（增量）开发,房地产中介服务,地产开发 土地使用权的获得 拆迁安置 总体规划 房产开发 房屋设计 建设施工 相关配套 融资管理/销售管理,物业经营/出租 酒店经营管理 商场租售经营 写字楼租售经营 公寓经营 物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房 物业管理 体育物业经营 ,房地产中介 房地产评估 房地产咨询服务,房地产金融,融资管理 自有资金 银行贷款 信托基金 企业债券 投资管理 直接投入项目 入股项目公司 股权合作(土地、资金等) 基金管理 项目管理,62,三种典型的物业持有策略,抗风险为目的,平衡资产结构与融资为目的,盈利为目的,将商业作为盈利模式，以万达为代表，需要很强的商业运作能力，以及商业资源整合能力,以抗风险为目的，一般持有量很少，或者以底商和配套商业为主,以平衡资产结构，适度持有可融资资产为目的，一般只持有较优质的资产,63,企业的关键资源与核心能力是企业竞争优势的来源,资金资源,人力资源,核心能力,项目运作和土地储备的前提 资金资源对于房地产行业具有不可替代的关键地位,项目运作精英 企业管理骨干,项目运作能力 企业管理能力,64,互为补充、协同发展,品牌化 与商业地产开发协同网络化发展,规模化扩张 快销,快速抢占市场 滚动开发 整合、提升品牌 网络化发展模式,战 略,住宅/商业房地产开发,商业经营,组合,对业务运营能力的要求,组织能力保障,深度的市场研究和准确的客户定位 产品标准化复制与创新能力良好的匹配 良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力 良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力 资本运作能力,市场研究与产品研发设计体系 项目管理体系 成本控制体系 知识管理体系 客户管理体系 营销体系,总体规划能力及项目规划能力 资本运作能力 出众的招商能力和运营能力 整体营销推广、品牌建设和客户管理能力 与地产开发商协同的能力 良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售,商业规划体系 与资本市场对接的沟通体系 招商体系 商业运营体系 ,住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力 商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握,内部资源的计划与协调体系 良好的授权体系 ,物业管理,为品牌提供支撑,客户服务的标准化 快速的客户投诉反应能力 较强的客户关系管理能力 物业管理品牌,客户服务体系 ,他们必须很好的与战略匹配，才能保障战略的有效实施,65,一个经典案例：战略与能力的匹配-联邦快递,与“高价格”对应的是客户区别对待； “重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性； 与“全线”对应的是IT系统、海关合作、分销商合作； 与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力； 与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。,价值定位：,“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”,运营体系：,联邦快递的价值定位中的每一关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑,核心能力：,“超短的递送时间和极高的准确率，24小时送达”,66,案例-龙湖的战略与能力之间的关系,示 例,67,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2007年,2008年,2009年,2004年,68,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期) 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ，让公司也受益于自己的物业增值 城市内业态平衡,扩展,69,进一步扩展业态,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,70,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入,71,商业物业成为关注点,持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目； 新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发仙姑，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目； 新公司三年后可以拿纯商业项目。,72,龙湖盈利模式选择,73,增长阶梯,74,龙湖集分权的管控模式,75,从战略到核心竞争力,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示 例,76,最佳体验,示 例,77,最佳体验举措实例,示 例,78,效率提升,示 例,79,效率提升举措实例,示 例,80,商业增值,示 例,81,商业增值举措实例,示 例,82,集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：,83,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,84,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！,85,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,86,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！,87,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我,88,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,89,真实的生活化的冰箱,生活中水池场景,调味品真实呈现,生活中的儿童桌,Angle女儿房,90,相框里的留言,马桶插座高度的考虑,书房一角,整齐的鞋套,入门换鞋套处配饰可直接茶饮,至上而下的对细节关注,91,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,92,衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本回报 净现值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者 能力 完整的能力基础 通过购买或自己 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚 激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法实现企业长期稳定地增长,成长规划-三层面业务规划是企业长期持续稳定增长的基础,93,万科未来十年的区域扩张结构路线,利润,第二层面（增长业务区域） 杭州、苏州、常州等长三角城市群 珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群 大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈,第三层面（种子业务区域） 沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈,第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山,2004,2014,2009,万科核心能力,94,客户细分,第二层面：四个细分市场,第三层面：五个细分市场 职业新锐（） 望子成龙家庭（） 成功家庭（） 幸福晚年家庭（） 务实家庭（）,第一层面：三个细分市场 综合性价家庭（） 职业新锐（） 成功家庭（）,2004(需求旺盛期),2014(需求饱合期),2009 (需求理性期),万科核心能力,市场成熟程度,利润,95,案例-某地产集团的三-五年规划要点,96,战略对管理模式的要求-战略的实现必须有精细化的运营体系支撑,为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控 模式,流程,战略,正确的战略,清晰的权责与架构,高效率的流程,高素质和有动力的员工,97,搭建合理的组织体系是管理的基础,说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理,区域,董事会,总经理,董事会办公室,工程管理部,市场营销部,规划设计部,财务管理部,企划部,集团办公室,人力资源部,物业管理部,审计法务部,职工委员会,销售经营部,项目经理部,采购管理部,工程部,项目发展部,设计部,成本管理部,法律室,总经理办公室,人力资源部,客户服务中心,物业公司,财务管理部,资金管理部,项目A,项目B,集团,98,找到合适的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔盖茨 研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。,资料来源：Hewitt，2003,实施的百分比,据调查，股东回报率高的公司在关键员工管理和接班人计划上做得相对比较完善；另一方面，这也是这些企业保持高绩效的一个重要的内在推动力。这说明，做好关键员工管理和接班人计划工作是保证企业长期持续稳定发展的一项人力资源管理的重要基础工作。,人才的重要性,99,而流程与运营体系是这一切的基础平台-龙湖的运营体系,100,内容,房地