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企业研究论文-“达娃之争”给拥有民族品牌的本土企业的启示摘要：“达娃之争”已经如火如荼进行了数月，从对该事件的发生过程入手，探索对本土企业将要引进外资来发展民族品牌的一些启示。关键词：达能；娃哈哈；民族品牌；启示近来，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。这场因达能欲强行并购娃哈哈引发的“达娃之争”可谓沸沸扬扬，引起国内外媒体与公众的普遍关注。“保护民族品牌”、“阴阳合同”、“竞业禁止”、“反垄断”等字眼成为“达娃之争”的焦点。“达娃之争”给我们带来许多思考，尤其是拥有民族品牌的本土企业在选择跨国公司或大型外企作为合作伙伴时，应该从这次事件中得到警示，避免类似事件的再度发生。首先，简单回顾一下“达娃之争”的来龙去脉。1达能与娃哈哈的合作背景1996年娃哈哈与达能成立合资公司，达能占51的股权，娃哈哈占49的股权，其中，娃哈哈集团以“娃哈哈”商标作价1亿元人民币，其中的5000万元作为合资公司的资本金出资，另外5000万元作为增资投入合资公司。当时达能提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同，其中的条款是：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”。10年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。然而合资以后，双方的合作并不愉快。就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。杭州娃哈哈集团创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业。为引进外资，加快企业发展的需要，1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%。亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。1996年2月，达能与娃哈哈签订的“娃哈哈”商标权转让合同未得到商标局核准，便又签订两份内容不一致的“阴阳”商标许可使用合同，一份向国家商标局备案，一份未备案。备案的“阳合同”是一份简式合同，没有对商标的许可使用规定过多的限制。未备案“阴合同”是一份详细的合同，规定了对商标使用的限制。2达能与娃哈哈互有违约行为在合作的过程中，达能收购了乐百氏、正广和，并参股光明、蒙牛、汇源等与娃哈哈有竞争关系的企业。而娃哈哈集团则建立了39家与达能没有产权关系的非合资企业，生产标有“娃哈哈”商标的产品，这些产品均通过合资公司对外销售。3“达娃之争”开战2007年4月8日，娃哈哈与达能之间的纠纷终于爆发。2007年4月11日，达能集团在上海举行新闻发布会，声称娃哈哈品牌属于合资公司。2007年5月9日，达能启动相关程序，要求宗庆后代表合资公司起诉非合资公司，并设定了30天的期限。2007年5月10日，娃哈哈发表声明将积极应诉奉陪到底，2007年6月8日，宗庆后辞去合资公司董事长职务。2007年7月2日，宗庆后在与海内外200多家媒体的400多名记者的见面会上，给大家呈现了保护民族品牌的爱国姿态。而达能接受媒体专访时把娃哈哈私有化构想和宗庆后之女宗馥莉的离岸公司作为核心问题提出来，对达能收购乐百氏、蒙牛等与娃哈哈有竞争关系的企业却只字不提。这场相互揭短的“达娃之争”会给达能与娃哈哈双方都带来不利影响，从纷争骤起到现在不过数月，达能的股市价值跌幅达10%，这表示欧洲投资者已经开始对达能投反对票了。而长此以往，娃哈哈在消费者心目中几百亿的品牌价值也难免会“身价大跌”。不论这场纷争最后的结果如何，达能与娃哈哈都不是赢家。那么，作为拥有民族品牌的本土企业在与外资合作时，应该从这次事件中得出一些启示，杜绝类似事件的发生，争取品牌发展、中外合作愉快的双赢结果。(1)本土企业与外资的合作应以相互尊重、平等互利、优势互补为原则。宗庆后事后感慨达能与娃哈哈正是没有恪守以上原则，才导致事态愈发严重。媒体将宗庆后与达能的反目戏称为“中国式离婚”，双方在“婚姻关系”存续的合资期间，各自有过“背叛”对方的行为。现在走到了“离婚”的地步，不禁让人疑惑双方的“感情基础”，即建立合作关系的最初，二者是否相互尊重，相敬如宾，还是仅仅为一场各取所需的交易，关系漠然，甚至可以不择手段与对方争夺利益。(2)签订合同前应三思而为，一旦双方订立合同就应遵守游戏规则，秉持“合约精神”。宗庆后承认这次事件的最大教训之一就是自己在签订合同前没有仔细研读所有条款，没想到其中的一句话引发了如此大的纠纷。合同订立的游戏规则是缔约双方必须遵守的，除非双方协商一致修改合同、改变游戏规则，否则合同的效力不容置疑，双方必须守约而为。因而在签订合同前一定要做好功课，聘请律师团对各项条款逐一研究，发现问题后通过谈判协商解决。在合同上签字盖章前要慎之又慎，签字生效后就要尊重合同的效力，守约办事，否则要付出违约代价。宗庆后现在想要以显失公平为由推翻合同，恐怕理由牵强且面临超过诉讼时效的风险。许多人认为国人合约精神的缺乏是中国公司全球化经营的最大障碍，这次的“达娃之争”又给本土企业敲响了警钟。在全球化的舞台上，不遵守游戏规则者将难逃出局的命运。而一味煽动民族大义的情绪，搞群众运动显然不是国际商业规则，宗庆后的声援者再多，也还是要依法办事，通过法律途径解决问题。(3)对并购风险应引起足够的重视。某著名的国际律师曾说过，国际上并购完全成功的只占到并购总量的30%左右。本土企业在不熟悉国际商业规则的情况下，面对已做好长远谋略的强大的外资，难免面临并购失败的风险。例如，娃哈哈最初是与百富勤、达能两家公司合资的，在股权分配上，娃哈哈持股49%，百富勤、达能公司持股51%，娃哈哈是实际意义上的第一大股东，拥有相对控股权。然而，在合作之初，达能在控股权上就是留有后招的：百富勤公司与达能公司是联系很紧密的战略合作伙伴，在合资公司中可以彼此通气合作。果然，在1998年的亚洲金融危机中，百富勤将娃哈哈的股份转让给了达能，而娃哈哈却是在合资公司中百富勤的董事改由达能方派出的董事替代时才知道江山已经易主。正是在资本运作上的“短腿”，才使得娃哈哈陷入了如今的窘境。因而在并购前，本土企业应做好防范风险的各项准备。如请专业人员事先对潜在风险进行全面调查和评估，并在起草法律文件和参与谈判中有效进行法律风险控制等。应对并购风险引起足够的重视，规避风险，可以通过保证承诺、先决条件、赔偿责任等合同条款设计将合作失败的损失最小化。(4)建立和完善危机管理机制。从这次“达娃之争”事件，可以看到企业危机管理机制的重要性。“危”是危险，“机”蕴藏着机遇。因为企业的危机会使其成为公众的焦点，如果危机处理得当，可以有效的提高企业的知名度与美誉度。如何将危险转化成机遇，依赖于企业的危机管理机制运用之道。达能在这次企业危机中损失较为惨重，股指下跌，在国内外消费者心目中的品牌形象大打折扣。而娃哈哈高举保护民族品牌的爱国旗帜，各地的声援不断，一度争取了一边倒的舆论支持，宗庆后显示了其“事件营销”的能力。然而，达能与娃哈哈之间的“口水战”并不能真正解决企业的危机，冷静下来的国内公众已经不会仅凭朴素的民族情感一味袒护本土企业娃哈哈，而把达能等外资看作可憎的“豺狼虎豹”。公众已经看到了达能与娃哈哈互有违约、互有过错的情况，娃哈哈的品牌形象会因此事件受到正面还是负面影响到现在为