企业研究论文-中国家族企业治理分析.doc

企业研究论文-中国家族企业治理分析摘要：中国家族企业治理存在的主要问题是：股权没有明晰到家族成员个人；对职业经理人的激励手段单一；家族权力交接不畅。完善家族企业治理的对策有：在家族内部明晰产权；采取多种措施激励职业经理人；妥善处理家族最高权力的交接班。关键词：家族企业；治理；问题；对策企业治理是指所有者（股东）对经营者的监督与制衡机制，即通过一种制度安排来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。企业治理是企业经营管理的重要内容。家族企业作为家族和企业的结合，其治理问题远比非家族企业更为复杂。因为对于家族企业来说，部分所有者（甚至还有部分经营者）是同一家族的成员，所以家族企业治理不仅仅是处理一般的所有者与经营者之间的关系，其中还包含复杂的家族成员所有者、家族成员经营者之间的关系。众所周知，家族企业是中国民营企业的主要形式。因此，分析中国家族企业治理存在的问题并提出完善对策，对于促进中国民营经济的健康发展意义重大。一、中国家族企业治理存在的问题（一）股权没有明晰到家族成员个人中国众多家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益却没有明确规定，存在家族内部产权不清楚的问题。这种产权模糊的状况必然导致分配问题上的争议，并产生相互争权夺利的弊端，最终影响企业的稳定和长期发展。家族企业中许多父子、夫妻反目、兄弟不和的情况都是源自产权的不明晰。最突出的事例就是北京的九头鸟酒店事件。九头鸟的红火离不开父、母、女儿、女婿以及表兄弟的共同努力。但是，由于家族内部产权不够明晰，导致利益分配不公正的现象，结果是后院起火，父亲和表兄弟先后利用原有商标的影响力另立门户。九头鸟以“不正当竞争”为由先后将他们告上了法庭，原本红红火火的“九头鸟”在京城闹得沸沸扬扬。（二）对职业经理人的激励手段单一工资奖金激励是家族企业激励职业经理人常用的方法，但仅仅依靠这一方法是远远不够的。国外的实践证明，股票、期权激励是较为有效、也为职业经理人乐于接受的一种激励方式。笔者通过调查发现，国内大约只有5%的家族企业认同这一方式。对于经理人员持股，相当比例的国内企业家有着与国外企业家不同的看法，北京科思瑞智市场调查公司的调查表明，不赞成经理人员持股的企业主大有人在。他们认为，私营企业是个人财产，独立自主，自负盈亏，理所应当该由投资者得益。有的担心改变股份构成会影响原股东的利益，加入股份会对每一个股东构成不必要的麻烦。还有的认为经理依然是雇工身份，其作为雇工，干好则留，干不好则走人。笔者调查过的一个家族企业的所有者认为，一旦经理人拥有企业股份，他们就有可能凭借股份不服从所有者的决定，从而影响到决策效率。（三）家族权力交接不畅中国家族企业经过改革开放以来20多年的发展，目前正处于从创业者向家族第二代移交的时期。权力交接顺畅与否直接关系到家族企业的经营成败。有关资料表明，家族企业权柄移交下一代之后其成功率大概只有三分之一，父辈创下的庞大的家族事业，不少在下一代手中黯然失色。中国家族企业的权力交接也存在一些不足：一是老一辈不愿放手，虽然许多家族企业的创始人认识到了这一问题的重要性，但部分创业者在心态上仍存在某些问题，或难忘掌权滋味不愿放权，或担心子女不能担此重任而不愿放权，或根本就还没有在权力交接上作长远打算，甚至往往七八十岁还没有退休的安排，以至于在某一天突然辞世时，权柄的归属就会成为该家族一个非常严峻的问题。还有一种情况，一些创业者即使形式上移交了权力，却仍然不彻底放权，总是在幕后指挥，当太上皇。二是对培养接班人认识不足，致使接班人的驾驭能力不够强。某家族企业，搞得很不错，但就是创业者对接班人的培养不重视，老舍不得放手。二、完善家族企业治理的对策（一）在家族内部明晰产权在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。如果某个家族成员过去做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。二是效率原则。如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。三是公平原则。股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。口袋论最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的。他认为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司凌克公司，为“飞翔”的产品做配套。这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端产权划分不明条件下的血缘纠葛。二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的商业理念相去甚远，就可以方便地退出。上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。（二）采取多种措施激励职业经理人第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠送给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。如果股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以合理的价格从他们手中购回股份；要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。另外，应鼓励职业经理人以投入现金的形式认购企业股份，这种实实在在的资金投入更容易使职业经理人受到激励约束，达到所有者和经营者利益一致的目的。温州天正集团对企业所有权进行改革，把股份进行稀释，在内部发展了近百名中高层管理人员入股，吸收股金2600万元。正是这场股权多元化，企业社会化的变革，使天正的人才稳定率达到98%。第二，实行分利方式。在可行的前提下，家族企业可采取与职业经理人实行利润分成的激励方式。如宁波三A集团董事长是景华南，其子景翌东任总经理。集团对销售部经理殷晗和另两个部门经理就实行分利的方式，而且他们所得的比例还不小。实践证明，这种方式有效调动了经理人员的积极性。第三，健全社会保障措施。由于中国家族企业发展的历史不算长，大部分还没有社会保障措施，及时建立对经理人员的社会保障，无疑对经理人员是一种极大的激励。可采取如下一些措施：一是实施退休金计划。出于对未来家庭生活安定的考虑，职业经理人更需要未来收益的相对稳定。因此，一个有吸引力的退休金计划更能激发经理们的工作热情。二是可考虑实行工龄工资。中国几十年计划经济的传统还在影响着人们，人们总是自觉不自觉地用国家事业单位或国有企业的工资标准来作为参照物，因此工龄工资也有利于满足经理们的心理需求。雇佣双方在签订合约时，应确定递增的工龄工资标准。第四，实行声誉激励。根据美国心理学家马斯洛的需要层次论，人的需要从低级到高级依次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。声誉激励就是满足尊重需要的一种方式。有关调查表明，老板的认可是对职业经理人最重要的精神激励。对于工作业绩突出的职业经理，企业可在内部给予一定的荣誉称号，如“先进工作者”、“优秀员工”，甚