制药企业信息化解决方案

制药企业信息化解决方案制药企业信息化解决方案 北京用友软件股份有限公司北京用友软件股份有限公司 BEIJING UFSOFT (GROUP) CO.,LTD. 2004 年 5 月 1 1、前言、前言3 11 行业分析.3 12 信息化的必要性.4 2、总体需求分析、总体需求分析5 21 企业经营现状及面临的挑战5 22 信息化建设现状6 23 信息化建设总体需求6 3、信息化建设总体设计、信息化建设总体设计7 31 管理模式确定7 32 总体框架描述.9 33 总体目标实现描述11 34 制药企业信息化实施进程12 35 总体方案价值体现.14 4、财务管理解决方案、财务管理解决方案16 41 成本核算与管理解决方案.16 42 资产管理.19 43 应收应付管理.19 5、库存管理解决方案、库存管理解决方案20 51 仓储管理需求分析20 52 仓储管理解决方案.20 53 管理控制点.23 6、销售分销解决方案、销售分销解决方案24 61 销售分销需求分析24 62 解决方案综述25 63 销售管理.25 64 分销资源规划.29 65 销售渠道管理.31 66 目标客户与业务员管理.31 7、采购管理解决方案、采购管理解决方案32 71 采购管理需求分析.32 72 采购管理解决方案.32 8、生产管理解决方案、生产管理解决方案37 81 生产管理解决方案特点.37 82 ERP 生产制造解决方案37 9、质量管理（、质量管理（GMP）解决方案）解决方案41 91 GMP 需求分析41 92 质量管理的基本资源管理.42 93 质量管理解决方案.43 10、实施信息化的风险与价值、实施信息化的风险与价值45 A、风险规避45 B、价值体现48 1 1、前言、前言 1 11 1 行业分析行业分析 2001年我国医药工业总产值同比增长18.5%，其中化学原料药和化学制剂同比增长 17.57%和22.88%，其中化学制剂增幅最高，化学原料药增幅也高于中成药和药包材。但化 学原料药的新产品增加值呈现出负增长。 2001年，我国化学原料药和化学制剂的产值构成比重分别为33%和31%，出口构成比重 分别为64%和3%；西药占医药商业购进总额的72%，占商业销售总额的59%，占零售市场的68%。 由此可见，化学药是我国医药行业中比重最大的行业，产值比重、出口比重、医药商业购 销比重和零售市场比重均在60%以上，其中传统的、附加值较低的化学原料药是我国医药行 业进出口的主要支撑产业和优势产业，17%的化学原料药用来出口。 据统计，我国现有医药工业企业 6 千余家，医药商业批发企业 1.3 万家，零售药店约 14 万家。随着人民生活水平的不断提高和对医疗保健需求的不断增加，医药工业一直保持 着较快的发展速度，1978 年至 2000 年，医药工业产值年均递增 16.6，成为国民经济中 发展最快的行业之一。 2001 年国内医药工业总产值按可比价格计算完成 2726 亿元，同比增长 18.4。相比 之下，中国目前年人均药品消费不到 10 美元，而美国人均药品消费已达 300 美元，日本 400 美元，中等发达国家人均药品消费也有 4050 美元。2000 年我国人口已达到 13 亿， 加之城镇每年新增就业人员，以及人员逐步老龄化和医疗卫生事业的快速发展等方面的原 因，使医药商品的社会需求将呈持续增长的势头。据分析，2010 年中国的医药市场价值将 达到 600 亿美元，2020 年达到 1200 亿美元，成为全球第一大市场。由此可见，中国的医 药行业有着广阔的发展前景。 然而，随着 WTO 有关条款的履行，中国将进一步开放医药市场，这就会使得已经很激 烈的医药市场竞争更趋白热化。制药企业要想在这样的环境中有所作为，必将走上规模化、 专业化的发展之路，而规模化、专业化的则离不开信息化。没有信息化的支持，规模化和 专业化是不可能实现的，因此，中国制药企业的信息化将是其发展的必要条件。 12 信息化的必要性信息化的必要性 ERP 在中国的发展已近 20 多年，国家对该项目的累计投资近百亿元。我国目前拥有 15000 多家大中型企业和 1000 万家中小型企业，预计到 2004 年将有 50%左右的企业都将 考虑实现以 ERP 应用为基础的现代化管理。 中国企业需要先进的管理工具，中国制药企业更需要先进的管理工具中国企业需要先进的管理工具，中国制药企业更需要先进的管理工具 在信息化的社会浪潮中，企业不可避免地将面临信息化的挑战。特别是中国的企业， 由 于历史的原因，信息化的程度普遍偏低，目前只有利用各种先进的管理方式和技术手段尽 快 实现信息的高度集成，快速准确地提高获取、利用信息的能力，发展知识经济，才能在激 烈 的市场竞争中取得优势。而 ERP 管理软件正是提供这种能力的企业经营管理平台。在经过 若干年的不断应用、发展和创新，已成为企业管理的一个有效工具。它以企业资源的合理、 有效利用为目标，帮助企业用灵活有效的对市场变化做出迅速反应。它是在市场经济条件 下 建立起来的一整套管理思想体系，并采用最先进的计算机技术得以实现。由于这种管理思 想 与应用技术所具有的先进性，西方发达国家的大企业已普遍应用实施，并取得了显著的效 益。 中国企业近年来呈现出高速增长的态势，在这个过程中同时伴随着对管理技术的迫切需求， 走实施 ERP 之路已经成为一种必然的选择。而中国制药企业作为一个前景看好的行业，其 对管理技术的需求也必将促使其走上 ERP 实施之路，从而加快企业信息化建设的步伐，提 升企业管理水平。 ERP 以市场需求为导向，以信息化技术为手段理顺企业业务流程和管理机制，强化管 理，以便快捷地获取各种市场信息，作出灵敏、及时、正确的响应，提高企业的竞争力。 目 前全球经济一体化进程加快，中国加入 WTO 后，企业不但要与国内企业竞争，还要与国 外 企业竞争。如今信息瞬息万变，竞争日趋激烈，单靠人力很难适应市场变化的要求，因而 需 要借助信息技术的最新成果，建立先进的管理机制，改善企业的运营管理。在这种社会环 境 条件的要求下，ERP 管理思想和软件在我国悄然兴起并迅速传播是必然的结果。 2、总体需求分析 21 企业经营现状及面临的挑战企业经营现状及面临的挑战 上图描述了企业的经营特点。企业经营的品种可分为非处方药和临床药。 非处方药的销售途径是通过医药公司进入药店进行销售，其促销方法主要是通过广告 来实现的，药业公司这种非处方药的销售方式基本类似于食品的销售，只不过其销售地点 是在药店，当然药业公司的结算对象是医药公司。 临床药的经营则有药业公司的鲜明特点，其主要表现为业务员的关键作用所在，业务 员是医院、医药公司、制药公司三者联系的桥梁，一般来讲，这样的市场往往是业务员的 市场。 对于企业生产管理来讲，其特点一般表现为：生产能力相对较大，产品生产周期相对 较短，且产品生产成本相对较低，生产的自动化程度较高。另外制药企业一般原辅材料相 对容易购买。因此药业公司的生产管理一般没有太大的难度，都是按市场发货量加上一个 预测来安排生产的，且生产能力都是能够满足的。 这种经营方式所面临的挑战主要来自对于市场和业务员的管理，即销售业务管理是企 业经营管理中的瓶颈，生产管理则完全属于内部有序化管理问题。当然，解决了内部有序 医医院院 药药店店 业业务务员员 办办事事处处 医医药药公公司司 销销售售部部 生生产产部部 非非处处方方药药 促促 销销 催催 款款 业业 绩绩 临临床床药药 化问题，便于集中精力解决外部市场管理问题。但信息化建设应首先解决管理瓶颈问题。 22 信息化建设现状信息化建设现状 制药企业目前在信息化建设方面已经做了许多工作，毫无疑问，这些工作对于提高管 理效率起到了相当积极的作用。当然由于信息技术突飞猛进的发展，制药企业的事业也是 日新月异。难免还是使得信息化的工作滞后于企业的发展。 目前企业的信息化系统是分散的，分别开发和实施了不同开发商的若干个系统，即财 务管理系统、销售结算系统、库存管理系统等。显然，这种状况是无法形成整体化系统的， 也就意味着信息化管理的真正的整体优势是无法发挥出来的，在各个管理职能之间的信息 共享是不能实现的，更谈不上对业务的全面监控。 23 信息化建设总体需求信息化建设总体需求 制药企业目前面临的且迫切亟待解决的管理问题主要有如下： 1、应收帐控制不力、发货失控 2、结算和发货总量勾对不清 3、客户信用难以控制 4、价格控制有漏洞 5、终端客户库存不清 6、市场信息不及时、不准确 7、没有有效的业务人员考核办法 8、做不到原材料批次跟踪 9、缺乏有效的措施控制串货 归纳企业提出的问题，我们认为制药企业目前最需要解决的问题是如下三个方面： 库存及产品发货管理问题库存及产品发货管理问题 制药企业生产品种所需的原辅料种类多，再加上规格和批次，除此之外还有大量的包 装材料、产成品。都必须严格按照 GMP 的要求，分门别类的存放，且严格记录其存量、 待检量、批次、供应商、规格、品种，以备随时提供生产销售所需。可以说库存管理是企 业内部物流的源头和终点，必须对此加以严格管理和控制。特别是产成品的发货管理直接 关系到销售的时机与风险，发货不及时会使销售丧失机会，发货不控制则易产生产品的市 场积压，造成一定的市场风险。可见它是做好销售的基础。 渠道的管理问题渠道的管理问题 制药企业在全国范围内有几十家办事处，每家办事处又要管理若干业务员，再由业务 员到上千个客户（医院、医药公司、连锁药店） ，形成了一个庞大的销售网。在这个销售网 中每天都有业务在进行，如何才能将这些业务进行过程中发生的药品走向记录清楚，明确 其发货数量、品种、批号、效期、客户、回款量、开票量、责任业务员等等。这无疑是企 业首先要解决的问题，且这种问题由于涉及面广、及时性强，只有依靠计算机这个高效率 的工具才能解决。 财务管理的提升问题财务管理的提升问题 以上两个问题是企业的物流问题，若将这两个问题解决，则企业的物流过程就顺畅了， 物流的效率提高了。然而高效率的物流能为企业带来什么样的效益，这需要用价值评价指 标来评判，使物流朝着效益最大的方向流转。这就是财务对业务的监控，做到这一点就是 做到物流与资金流的一体化，业务和财务的一体化。所以制药企业面临财务管理提升的问 题，只有这个问题得到解决。才真正解决了销售管理的问题。 据此，我们认为制药企业急需建成整体信息化经营管理系统 3、信息化建设总体设计 3 31 1 管理模式确定管理模式确定 信息化建设的目的，是为了提高企业管理的效率。而要做到这一点，首先必须要建立 企业的完备的数据基础，这个完备的数据基础就是将企业的每一项管理操作都记录下来， 当然其记录方式决不是杂乱无章的，而是要按照一定的逻辑关系，在企业标准统一的数据 基础之上来完成的。这种逻辑就是企业的管理模式，标准统一的数据基础则来自于企业的 标准化工作。 采用什么样的管理模式必须从企业的产品来进行分析。以下就是根据产品对管理模式 的确定。 产品结构举例：药品 A（片剂：每盒一板，每板 12 粒） ，如下图所示： 药品A 铝箔A 淀粉原料2原料1 药 片12粒PVC 说明书A片剂一板药品A包装盒 制药企业生产的品种，基本上都可以用这种方式来表述，即将片剂换成胶囊剂、水针 剂、粉针剂、颗粒剂同样都是这种方式表述。产品中如果是中药且自己进行提取的，则上 图中的原料还可以往下细分。 由该产品结构分析可知，它完全可以用 MRP管理模式中的 BOM（物料清单）来 描述。这就意味着可以用 MRP管理模式做为企业实施 ERP 的管理模式，该模式的基 本流程如下图所示： 合同管理主生产计 划 预测 库存物料需求计划 物料清单 采购订单生产订单 能力需求计划 加工中心 由销售管理中的销售合同及预测，确定每月的要货计划，根据要货计划编制成月生产 计划（主生产计划） ，然后由物料需求计划根据库存和物料清单自动计算产生采购计划（采 购订单）和生产作业计划（生产订单） ，生产作业计划经能力需求计划核算，若不满足，则 重新修改主生产计划，再重新生成生产订单和采购定单，直到满足生成可执行的计划。 物料需求计划在运算时，其根据为物料清单，既药品的生产配方。此结构称之为物料 清单（BOM）即将构成产品的所有物料品种都反映出来，最终要生产多少产品，自动就能 精确地算出需要各种物料多少。再将不同品种的相同物料汇总，如淀粉，PVC 等，得到总 的物料需求，用此需求减去可用库存，就得到各种物料的采购订单。对于产品结构 （BOM）中的非采购件就直接得到生产订单。由此看出该模式将企业的销售、采购、生产、 库存密切的联系在一起，是企业信息化系统能够达到整体化效果的基础。 以上就是该管理模式的简单逻辑描述，在这个简单逻辑中可以扩展到财务管理和销售 管理。如物料清单可建立成本物料清单，这时再与加工中心和库存管理一起，构成成本核 算的主体。采购订单扩展到采购管理中又有应付款与财务对应。而该逻辑中的主生产计划 必然来源于销售管理的合同和预测，销售管理中又有应收款与财务对接，由此构成整个企 业的 ERP 系统。从这种有机的联系，也非常容易理解，它必然需要一个完备统一的数据基 础，否则是根本达不到整体效果的。 3 32 2 总体框架描述总体框架描述 3 32.12.1 ERPERP 的现实意义的现实意义 ERP 的本质是要对企业的所有资源进行规划，以达到合理利用资源，畅通企业物流， 节约费用的目的。对于企业决策层而言，通过实施 ERP 达到集中管理的目标，其含义为企 业中每一项业务对企业领导都是全透明的，企业领导不需要通过各种报表，直接在系统中 就可以清楚地了解企业的状况（除非领导有意识想让某一部分业务是黑箱处理） 。对于中层 管理人员，ERP 的实施将极大地提高其工作效率，特别是在与其它部门互相协调方面。从 而使其有更多的精力花在业务流程的改进及业务流程的分析上，使企业不断地进入良性循 环状态。对于一般操作管理人员，则主要是减轻了劳动负担，极大地提高了工作的准确性 和精确性。 3 32.22.2 ERPERP 的构架的构架 ERP 是一种管理工具，它是建立在一个整体的平台之上的，对于企业来讲它必须是个 一体化的系统，其架构必须解决不同的管理职能及完成这些管理职能的管理部门之间的配 备与协同。即管理职能可以在部门配备，不同职能所用数据必须是统一的。为此，我们提 供如下图所示的架构来满足要求： 企业经营管理平台 财务会计 合并报表 存货核算 报帐中心 固定资产 应收应付 报表 总账 管理会计 成本管理 项目成本 全面预算 筹投资 供应链 合同管理 供应商管理 渠道管理 客户关系 委外管理 质量管理 发运管理 分销资源 库存管理 销售管理 销售订单 采购管理 企业门户 生产制造 重复排成 车间订单 MRP MPS 需求管理 配置BOM 工程数据 人力资源 工资 福利 员工自助 业绩平价 考勤 人事信息 商业智能 数据仓库 财务分析 经营分析 人力分析 市场分析 内部评价 外部评价 办公 文件管理 会议安排 企业通告 工会活动 企业信息 产品发布 企业新闻 管理工具 软软 件件 技技 术术 应应 用用 平平 台台 从图中可以看出，企业 ERP 系统是架构在一个平台之上的，这个平台可以从两个方面 来解释： A、 企业的角度来讲，它是一个经营管理平台，企业的所有管理职能都是在这个平台 上来完成的，这个平台将保证各项管理职能的一体化联系。因为其具有完备的、 标准化的数据基础。所谓完备的数据基础意味着： 整个企业的数据标准化，即统一的数据编码、数据名称。 数据的唯一性，即任何数据只能由一个地方进行录入维护，如配方数据只能有技 术质量管理来进行维护和录入。 数据的统一性，凡含有计量单位的数据，其计量单位应是统一的。 数据的共享性，在各管理职能之间，除非有保密要求的，数据都是可共享的。 在这样的基础上建立起来的系统，才是真正意义上的 ERP 系统，才能达到以上描述的 对各级人员的作用。这个完备的数据基础是在各项管理职能的每项操作业务的完成过程中 建立起来的，它如实的反映了管理职能执行的每一个过程，由于企业的各项管理职能都是 相关联的，因此这个数据基础的数据也建立起了一种有机的联系。在这个基础上的各管理 职能又是由各管理要素来完成的，管理要素可以独立于企业的部门组织划分，它是管理职 能的内核，管理部门组织的划分是人为的，一旦部门划分以后，可以选择管理要素于部门 之中来完成，即部门的职责是由管理要素的组合来完成的。数据组织和管理要素是相对固 定的，而管理组织机构是可变的。 B、 从 ERP 软件供应商的角度来讲，这个平台是一个技术基础平台，它应用各种目前 最先进的软件技术来保障各项管理职能之间的联系和数据共享，其具体应用技术 如：动态会计平台、动态预警平台、工作流、审批流、数据交换平台等等。这些 技术不仅保证系统应用中各项管理职能的协同，同时它还保证今后系统的改进和 扩展。企业业务流程的改进是一个永久的课题，该技术基础平台和企业的管理变 革与时俱进。 33 总体目标实现描述总体目标实现描述 制药企业 ERP 总体设计目标如下图所示： 生产物流服务管理平台 质 量 GMP SOP 分分子子公公司司分分子子公公司司 办办事事处处医医药药公公司司办办事事处处医医药药公公司司 集集 中中 财财 务务 管管 理理 企企业业经经营营管管理理及及软软件件技技术术应应用用平平台台 生 产 计 划 车 间 管 理 原 辅 材 料 管 理 配 方 管 理 委 外 管 理 设 备 管 理 物 料 需 求 计 划 生 产 排 成 产 成 品 管 理 集集 中中 采采 购购 销销 售售 分分 销销 产产 品品 研研 制制 该目标是制药企业的 ERP 实施蓝图，这个目标的实现，将基本解决了制药企 业内部管理信息化问题。当然，再次强调 ERP 是先进的管理工具。这种工具帮助管理者对 企业进行精细化管理和集中管理，一旦做到，比之于粗放式的管理，必将极大地节约费用， 降低成本，提高经济效益。同时在完成企业内部管理有序化的前提下，极大地提高了企业 对市场的应变能力，从而提高了企业的竞争能力。当然其实施决不是一蹴而就的，需要按 照科学的实施方法。扎扎实实地循序渐进地完成。 为此，就一般而论，制药企业的焦点问题分析多集中在销售管理环节，要使制药企业 的 ERP 项目能够取得良好的经济效益，建议先实施销售分销、产成品库存、发货和集中财 务管理系统，然后再考虑生产管理系统。因为生产管理系统一般不会成为制药企业经营中 的关键约束。 3 34 4 制药企业信息化实施进程制药企业信息化实施进程 在对制药企业的调研中我们了解到，企业目前都没有建成整体信息化的经营管理系统， 但又都在各部门使用了一些系统，一般来讲要使已使用的系统通过做数据接口的方式形成 整体的信息共享几乎是不可能的。为此，我们建议企业从信息化的最基础工作做起，扎扎 实实地按以下步骤完成整体信息化经营管理系统的建设。 第一步第一步 完成信息化建设的基础工作完成信息化建设的基础工作 A、完成企业数据标准化工作完成企业数据标准化工作 建立企业经营管理平台建立企业经营管理平台 数据标准化工作是企业进行信息化建设的最基础的工作，其内容就是将企业 的 所有管理对象进行统一的编码和命名，包括产品编码、原料编码、辅料和包装材 料 编码、客户编码、供应商编码、仓库和库位编码、部门和人员编码、设备和备件 编 码等等。这些工作是信息化系统整体化和数据共享的基本保证，也是建立企业经 营 管理平台的最重要的工作。 B、进行管理工作专业化分工进行管理工作专业化分工 提高管理效率提高管理效率 专业化分工的主题就是物流和商流的分离，如下图所示： 销 售 生 产 物 流 服 务 中 心 采 购客户供应商 物流物流 物流物流 商流商流 商流商流 商流商流 社会的每一次进步都是社会化分工的结果，同理，要促成管理进步，必 然要进行管理的分工。对于企业来讲首先是物流和商流的分工，即生产、库 存、运输属于物流，而采购和销售则属于商流。分工的结果是采购和销售不 再需要关心货物的进出和检验，而只要把精力放在客户和供应商，而物流系 统则要做到照单作业，从而达到提高效率的目的。除此之外，在物流和商流 的管理中， 还存在进一步分工的问题，如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客 户管理、供应商管理等等。物流中的生产作业管理、拣货管理、配送管理等 等。都还需要进一步的专业化分工。这种专业化分工的结果，将极大地简化 信息化建设的实施过程，提高信息化实施的整体成功率。 C、建立价值评价指标体系建立价值评价指标体系 洞察企业经营洞察企业经营 企业价值评价指标体系如下图所示： 企业存在的最重要目的就是要获取利润，企业价值评价指标体系将帮助企业 对所有的工作进行价值评价，以便于企业不仅仅追求高效率，而是要在获取效率 的同时也要获取效益。这是企业一切工作的衡量标准。因此，应该把建立这个体 应应收收应应付付报报账账中中心心固固定定资资产产 结结算算中中心心 工工资资存存货货核核算算 总总账账+ +现现金金管管理理 资资金金管管理理 项项目目管管理理成成本本管管理理责责任任中中心心 财财务务分分析析 集集团团报报表表 集集团团财财务务 报报 表表 管管 理理 会会 计计 财财 务务 会会 计计 集集团团预预算算全全面面预预算算 财财务务专专家家分分析析系系统统 网网上上银银行行 集集团团管管理理 系做为建立企业信息化的基础工作。这个价值评价指标体系就是企业的财务系统。 第二步第二步 贯彻规范贯彻规范 实现财务业务一体化管理实现财务业务一体化管理 A、 以库存管理为核心以库存管理为核心 贯彻贯彻 GMP 于整个流程于整个流程 GMP 的贯彻执行可分为两个方面，其一为整个物流过程的控制，即从采购对 供应商进货到销售对客户发货过程中的控制点设置。显然，这个过程基本上是围 绕库存管理来进行的，所以在进行库存管理实施的过程中要完成对 GMP 的贯彻。 其二为环境状态的记录管理和 GMP 标准文件的管理，这一部分可相对独立的用 文件记录管理方式同时完成。 B、 实施销售分销和集中采购管理实施销售分销和集中采购管理 实现财务业务一体化实现财务业务一体化 对于由若干子公司构成制药企业集团来讲，集中采购无疑是大有益处的采购 管 理方式，因此在完成了财务系统和库存管理系统之后可着手集中采购系统的实施， 此时，库存、采购和财务构成了基本的财务业务一体化系统。这意味着财务对采 购 业务和仓库的进出可以实时地反映，随时可以对业务作出价值评价。 对全国各地的销售机构，实施销售分销管理，包括销售业务管理、分销资源 规 划管理、分销渠道管理。实现整体的财务业务一体化管理。真正做到用价值评价 指 标体系来衡量企业的销售业务工作。完成企业的整体信息化经营管理系统。 第三步第三步 完成生产管理系统完成生产管理系统 展望信息化整体扩展展望信息化整体扩展 A、 实施生产管理系统实施生产管理系统 实现全面计划与全面预算管理实现全面计划与全面预算管理 建立产品 BOM，按照 MRP-管理模式提供的逻辑实施从生产计划到采 购 订单和生产订单的分解，完成生产能力平衡管理。至此，在财务业务一体化 的 支持下，可对企业进行全面计划管理和全面预算管理。达到全程业务监控的 目 的。 B、探讨探讨 OA、HR、CRM、DSS 的实施的实施 为电子商务的实行打下基础为电子商务的实行打下基础 以上工作已经完成了企业基本的信息化建设，随着网络化高速发展的态势， 企业势必将进一步通过建立企业门户，实现企业供应链的延续（至供应商） ，完 成 CRM（对企业客户） 、OA 和 HR（对企业职工） 、DSS（对企业决策者） 。这 些都是在基本信息化经营管理系统的基础上可考虑的扩展。反之，在没有建成 基 本的信息化经营管理系统之前，以上应用将是无本之源。 3 35 5 总体方案价值体现总体方案价值体现 3 35 51 1 符合企业管理改善的渐进性符合企业管理改善的渐进性 通常制药企业在多年的经营管理过程中，已经形成了一套固有的管理模式，这种模式 在 多年的实践中肯定是行之有效的，否则企业不可能发展到今天的规模。但社会的进步也是 日新月异的。制药企业也将继续发展，而通过信息化改善管理是其必不可少的一步，这一 过程一定是一个渐进的过程。我们强调在总体设计的框架下，首先做好整个企业的数据标 准化工作，建立起企业的经营管理平台，有了这个基础就能保证在渐进过程中的各项管理 职能分步实施，不造成太多的企业内部冲突。 3 35 52 2 适适应企业在管理技术进步过程中的不稳定性应企业在管理技术进步过程中的不稳定性 企业在改革的过程中，特别是在实施 ERP 的过程中，必然会发生一些机构的变动，同 时也伴随着一些业务流程的改变。在我们设计的 ERP 构架中，已经考虑到了这个因素，我 们以两种方式来适应企业的这种变化：其一为系统按照管理要素来设计，这些管理要素的 组合是可以改变的，因为任何一个管理要素都与基本的数据基础是一致的，因此这些管理 要素放在哪一个部门来执行并不会影响到系统结构的改变；其二为在管理要素中的流程是 可以由用户来定义的，通过使用工作流和审批流技术，各种单据走向和审批过程，都可以 由用户根据机构改革后的权限，重新分配和定义。 3 35 53 3 体现了目标确定，过程可控的稳步实施策略体现了目标确定，过程可控的稳步实施策略 ERP 的实施目标，最终是使得企业达到集中管理和各项业务的可控性。如果信息化建 设的进程按上述步骤进行，使得我们在 ERP 的每一步实施中都能够清楚地知道我们距离目 标还有多远，是否偏离了我们的目标，最大限度地减少了失败的风险。 3 35 54 4 充分体现了充分体现了 ERP 所要求的整体性所要求的整体性 相对于整体性而言，就是系统的分散性，而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。 以往企业信息系统建设，最终都形成了信息孤岛。即按不同的管理职能设计不同的子系统 的 结构，且每个子系统之间不能进行交流，最多勉强做成了数据接口，而通过这种接口所进 行 的交流也只是单向的。这都是因为没有一个统一的企业经营管理平台和一个统一的软件技 术 平台所造成的，在这种情况下，既便做了很好的总体设计，最终仍然会形成信息孤岛。因 为 没有共同的应用平台，也就没有完备的数据基础。我们在总体方案中强调经营管理平台和 技 术支持平台，就是为了从技术上保证分别实施各个管理职能也不会形成孤岛，从而保持了 系 统的整体性。 3 35 55 5 实现了数据的可追溯性实现了数据的可追溯性 只有实现了数据的可追溯性，才能真正做到对各项管理职能的监控。我们在方案中强 调 物流和资金流的一致，业务和财务的一体化，就是为了保证数据的可追溯性。例如：当财 务 部感到某张凭证有问题时，可以根据凭证号对应出最详细的业务发生情况；当某部门费用 超 预算的时候，可分析出其超预算的原因；当某药店发现所销售的制药企业药品有质量问题 时， 可根据药品批次直接追查到该批次的检验报告、生产责任者、原料批次等，以最快的速度 澄 清事实等等。 4、财务管理解决方案、财务管理解决方案 4 41 1 成本核算与管理解决方案成本核算与管理解决方案 用友 ERP 系统提供一套完整而有效的全成本管理体系 ，支持企业为了降低成本费用的 开支所进行的一系列预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制工作，这系列工作共同 构成完整的成本管理过程。 成本预测成本计划 生产经营层 （执行层） 成本 核算 成本决策 成 本 控 制 目标成本控制 成本费用计划控制 标准成本控制 成本 分析 成本决策层 分析评价层 在成本的计划与预测方面，是建立在企业生产历史据；以及预计的市场需求基础上的 合理计划与预测； 成本决策则包括对企业目标成本、成本控制依据、以及降低成本措施的制定等；成本 的核算与分析是对已经发生的实际成本进行合理分摊计算，以及成本变动情况的分析过程， 是企业进行成本决策，采取相应措施的直接数据依据；成本控制活动将贯穿企业生产经营 活动的全过程。 411 存货核算管理 存货核算是成本核算与管理的基础，是从资金的角度管理存货的出入库业务。其主要 功能是核算存货入库成本、出库成本和结余成本，完成对采购的暂估业务的处理(在采购中 处理、存货自动记账，暂估处理支持下月初自动冲回和补差两种方式)、存货成本的调整、 材料计划价格的调整、材料成本差异的计算分摊、提取存货跌价准备等，通过对存货成本 的计算可以及时准确地将各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上，为企业全面成本 管理、成本分析提供可靠、及时的基础数据。 应应用用准准备备- -应应用用配配置置 查询统计层 业务执行层 1）库存资 金占用计划 2）ABC成本 分类 3）单据编 码规则 4 4、账账薄薄查查询询 3 3、日日常常业业务务 1）入库业务 2）出库业务 3）调整业务 4）标准差 异率 1）录入期初单据 2）录入期初差异 3）期初记账 4）账务处理 出入库流水账 存货明细账 差异明细账 存货总账 计价辅助数据 存货余额表 委托代销明细账 发出商品明细账 入库汇总表 出库汇总表 差异分摊表 收发存汇总表 存货周转率分析 库存资金占用分析 入库成本分析 ABC成本分析 1）月末 结账 2）跌价 提取 3）调整 计价方式 2 2、期期初初数数据据 5 5、统统计计分分析析 6 6、期期末末处处理理 1 1、基基础础设设置置 412 生产成本管理 设设计计人人员员财财务务人人员员车车间间统统计计员员成成本本核核算算员员成成本本分分析析员员 制定物料清单 编制工艺路线制定各种标准费率 标准成本计算查询 各种费用归集 完工在产费用统计 各作业量消耗统计 实际成本计算 实际成本分析 责任成本分析 标准成本分析 应应用用流流程程示示意意图图 及时反馈 到管理决 策者，进 行调整和 控制。 库存-材料费 薪资-人工费 固资-折旧费 报账-其他 总账-其他 应用流程说明 标准成本的制定： 首先由企业的设计部门的工艺员制定产品的物料清单（BOM）以及工艺路线。在物料清 单中制定了对各种原料的消耗定额，在工艺路线中制定了在每个车间每个工艺路线上的各 种作业量的标准消耗。 由财务人员根据费用预测，以及产量预测，制定各种费用的标准消耗率。例如每人工 工时多少人民币。 根据上述资料，结合各种物料的标准价格或者最新采购价格或者最新成本，计算出标 准成本。 实际数据的统计： 财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用的归集。 车间统计员进行各种产量和作业量消耗的统计。这种统计可以按一定的期间进行。 实际成本计算： 成本核算员根据上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品的实际成本。 制造成本滚动计算过程： 通过成本基础设置搭建了成本管理的基础平台，成本计算所需的全部资料可以通过手工录 入，也可以由其它系统转入，在此基础上可以进行实际成本计算。成本计算根据初始设置 的计算方法可以计算出产品的实际成本。 413 项目成本管理 用友 ERP 除了提供上述制造成本管理外，还提供项目成本管理功能。项目成本针对企 业价值链各环节所发生的成本和费用，按照某类成本对象进行归集核算和分析。对于制造 业来说，制造成本仅仅核算了其与生产过程相关的成本，但是在企业经营活动的各个环节 都有成本费用的发生，在整个价值链的各运作环节中，需要进行投入产出分析。例如：管 理者在进行决策时，需要知道某张销售订单或者销售合同的总收入、总成本及总利润情况。 进行收入成本利润考核的对象是多种多样的，可以是某个销售订单，也可以是某个部门， 或某个临时生产项目，我们把这类对象称为成本对象。在进行收入成本数据归集时，就需 考虑价值链的所有环节，都要建立该成本对象相关的信息。例如考核销售订单的利润，需 要归集与该订单的所有收入和成本，那么在销售、出库、以及与该订单相关的一些费用报 销环节，就要录入该订单的相关信息。 4 42 2 资产管理资产管理 固定资产管理可以完成企业固定资产日常业务的核算和管理，全面反映固定资产的增 加、减少及相关变动情况，提供固定资产评估、固定资产减值及折旧的计提与分摊，提供 资产调拨、资产盘点的管理，帮助用户更有效地更全面地管理固定资产，对固定资产进行 跟踪管理，对资产成本进行部门考核。在与全面预算管理、采购管理集成使用的情况下， 还提供资产预算、资产采购等业务的管理，从而形成一套完整的资产管理解决方案。 4 43 3 应收应付应收应付管理管理 431 应收款管理 着重实现企业对应收款所进行的核算与管理。它以发票、费用单、其他应收单等原始 单据为依据，记录销售业务以及其他业务所形成的应收款项，处理应收款项的收回与坏账、 转账等业务，同时提供票据处理功能，实现对承兑汇票的管理。本系统可以与总账、销售 系统集成使用。 432 应付款管理 着重实现企业对应付款所进行的核算与管理。它以发票、费用单、其他应付单等原始 单据为依据，记录采购业务以及其他业务所形成的往来款项，处理应付款项的支付、转账 等业务，同时提供票据处理功能，实现对承兑汇票的管理。本系统可以与总账、采购系统 集成使用。 5、库存管理解决方案、库存管理解决方案 51 仓储管理需求分析 库存既是企业满足生产、销售需要的缓冲，也是企业持有成本的主体。有效的配置库 存结构，管理库存价值，以有效地信息代替库存，降低企业库存无疑是企业竞争力提升的 基础。 在制药企业的库存管理对象中，存货包括原、辅材料、内外包装、五金、劳保、半成 品、产成品，不同的类型物品，采用的管理方法是不同的。在采购业务、销售业务以及生 产计划执行环节均涉及到了有关的入库、出库业务处理。这就需要建立统一的存货编码对 企业顾货进行管理，并能按具体的业务所涉及的物品来对其进行管理，从而为生产经营成 本的精细核算提供依据。 52 仓储管理仓储管理解决方案解决方案 5 52 21 1 采购入库业务流程采购入库业务流程 采购订单 采购部检验科财务部 到货单 仓库 质检 检验单 验收 入库 入库单 审核记帐 5 52 22 2 生产领用业务流程图生产领用业务流程图 计调部车间仓库 生产计划 审核 备料计划 备料 发料 签收 生产过程材料 有损耗 生产用 料 领料单 工序 月末假退料 库存台帐 补料 5 52 23 3 销售出库业务流程销售出库业务流程 53 管理控制点管理控制点 存量控制和存量检查 控制和检查的公式分开设置。可以满足您对负出库管理的控制或者检查提示的要 求。 控制区分普通存货、批次存货、出入库追踪型公式设置不同。 现存量的可以选择在保存、审核的时候修改，从而使得应用更加符合应用实际需 求。 存货仓库对应关系检查 存货货位对应关系检查 货物零出库 最高最低库存提示 发货通知单 销售部仓库 是否到发货日 运输部 出库单 审核 库存台帐 财务部 仓库 包装 发货 运输 记帐 6、销售分销解决方案、销售分销解决方案 61 销售分销需求分析销售分销需求分析 制药企业的销售管理主要是依托分布在全国各地的办事处，将药品销售给各级医药公 司 及部分医院。它是企业供应链管理中非常重要的一个环节。它决定了企业是否能顺利地将 货 物交付到客户手中，实现企业销售收入。 制药企业的销售模式一般如下图： 从上图可知，制药企业的销售模式其实与其他行业的销售模式没有太大的区别，都是 通 过各地中的销售机构来实现销售的。 从实际运作来讲，则制药企业的销售运作方式则与一般行业有着根本的区别，首先制 药 企业一般没有中转库，其次，如果销售临床药时，其业务员的作用是比较特殊的。 这种销售模式基本上是目前国内制药企业普遍采用的模式。在这种模式下每个营销管 理 者都必须面对如下的挑战： 总部总部 大区大区 客客 户户 物流 流 商流 流 流 销售销售 公司公司 成品成品 库房库房 业务员业务员 销售办事处销售办事处 中转库 1：如何在全国范围建设和优化自己的分销渠道？ 2：如何对市场的变化迅速掌握并作出有效的反应？ 3：如何对渠道成员的信用、能力、业绩进行科学的量化评估？ 4：如何及时、准确地掌握和控制货物在分支机构及销售终端中的分布及销售情况？ 5：如何迅速有效地从各级分支机构及销售终端获取包括竞争对手情况在内的市场动态 信息？ 6：如何及时获取意外、例外、违规信息，实现基于例外的管理？ 7：如何有效地对销售和分销业务进行规范管理和控制？ 8：如何及时准确地获取销售和分销体系中的各种关健数据并进行综合分析？ 62 解决方案综述解决方案综述 针对以上问题我们为制药企业的销售分销管理提出如下图所示的解决方案。 上图表明，我们将制药企业的销售分销管理分为三个内容来实现。渠道管理是对分公 司 或办事处的设立进行管理，除了一般管理之外，重点突出对人员，特别是销售业务员的管 理。分销资源规划则主要是对货物分配的管理，在销售机构没有仓库的情况下，可做为对 制药公司社会库存的管理。销售管理则是常规销售业务的管理。以下将分别叙述。 渠道管理渠道管理 销售管理销售管理 分销资源分销资源 规划规划 各各 地地 分分 公公 司司 办办 事事 处处 销售总部销售总部 订单订单 产品产品 计价计价 收款收款 发货发货 统计统计 库存分配库存分配 及时补货及时补货 公司办事处设立公司办事处设立 人员机构管理人员机构管理 目标目标政策政策流程流程 63 销售管理销售管理 制药企业销售业务流程图如下所示： 生产部门总部销售部办事处办事处仓库销售终端 销售数量结算 开票 货款 发货计划 产成品入库 存货核算 竞争信息 能力信息 销量库存分析 信用能力评估 市场竞争分析 商品库存/预 测/销量， ， ， 统计汇总 统计分析 商品库存/预 入/预出， ， ， 补库建议 调拔/移库调拔入库 订货需求销售订单 订单审核 发货指令 收 货出 库 6.3.1 应用流程说明：应用流程说明： 总体模式是办事处获取销售终端或直接客户销售信息，销售部来发货结算，销售部根 据 办事处仓库情况进行调拔补库。 主要有四部分应用流程 1：整个渠道的商品销售信息及市场竞争信息的获取及分析流程 2：销售部向办事处仓库调拔补库流程 3：向销售终端的供货流程 4：与销售终端的结算流程 6.3.2 关健控制点：关健控制点： 销售订单 销售订单是销售业务的核心，其中大致功能如下： 销 售 订 单 价格 可用量检查(ATP) 信用控制 计划交货 确定交货地点和运输路线 订单状态维护 销售价格管理销售价格管理 销售价格流程图： 报价来源参数历史报价价格管理 历史询价标准询价 最新价 询到价格 最终报价 定价策略分配 定价策略 时间敏感、定价条件、定价过程、批量分级 最终价格 价格指数与加成 查找客户、存货对应的定价策略 基价敏感 存货售价档案 查询价格源 询到价格 查询价格 无对应的历史报价 平均价 是否特殊品 价格指数与加成 否 特殊品定价 批量分级 存货售价档案 是 销售定价销售定价 在激烈的市场竞争中，价格策略已成为企业制胜的法宝之一。销售价格管理为企业灵 活的制定和控制销售价格提供了如下主要功能：存货定价、智能报价、价格调整、价格提 示、销售特价处理、价格的统计查询、价格分析。 价格管理模块可以支持用户对企业的销售或服务价格体系进行管理。系统支持多种灵 活的价格体系管理模式，与渠道管理、销售订单等应用结合，可以定义和管理与指定范围、 指定对象、指定产品或服务、指定时间相对应的不同价格体系、销售政策，有利于企业建 立科学、灵活的销售管理。 依据自己的产品、市场情况制定整个销售体系的价格政策。依据区域、渠道、客户、 数量、金额等不同角度制定不同的价格和折扣。统一、灵活的价格政策将为华东制药提供 更加丰富的市场策略和企业产品形象。 由于系统是集中数据管理，整个分销系统中所有公司、办事处都会受统一的价格政策 的约束。在进行对外报价时能够一致，在签定合同、签定订单时都会进行价格检查，违反 价格政策的合同或订单将不能确认。 销售报价销售报价 销售报价模块可以使制药企业销售平台按照统一的价格政策进行产品报价，并跟踪、 记录报价客户信息、竞争对手价格信息、报价成功或失败信息。 可以进行报价单的历史记录分析，分析报价成功率、失败原因，获取产品、市场信息， 修订销售、价格政策。 报价成功的销售报价单可以直接生成销售订单进行销售业务处理。 系统支持对用户的询价进行特殊价格政策报价，以吸引客户。 64 分销资源规划分销资源规划 分销计划管理应用流程图：分销计划管理应用流程图： 分销计划管理应用流程说明：分销计划管理应用流程说明： 在分销计划管理系统正式进行业务处理之前，需要先完成应用准备工作，包括设置基 础 榠 榠 榠榠 榠榠 榠榠 榠榠 榠 榠 榠 榠 7 档案、设置分销结构、渠道结构、仓库与渠道成员之间对应关系、赋予各成员或操作 员操作权限、设置要货合理性检验公式等。 分销结构的设置是系统应用的重要基础之一，前面已经多次提到，它是指分销网络中 的各级成员组成的网络结构，由此确定渠道成员要货周期、补货量大小、补货的顺序和依 据等。对于不同存货或存货分类可以灵活地建立、变更适应企业需要的分销结构。 应用准备工作完成后即可进入分销计划管理的应用，以下是应用流程的简要说明： （1）末级渠道的业务员将要货申请、上期本期及预计的库存及销售等终端信 息录入系统提交给中间级渠道成员，到货后进行收货确认； （2）中间渠道的业务经理根据系统中设定的检验标准检查下级渠道成员要货 是否合理，系统自动将检验结果反馈给下级渠道成员； （3）中间渠道的业务员将经检验合理的下级渠道要货申请、本级上期本期及 预计的库存、销售等信息进行汇总，生成下级需求报表和本级要货申请， 并将本级渠道的要货申请向上级渠道成员提交； （4）中间级渠道成员的业务经理根据下级渠道的要货量、本级可用库存量及 设定的审批策略自动或批量地审批下级渠道成员经检查合理的要货申请； 审批