试论企业人力资源管理机制创新.doc

试论企业人力资源管理机制创新 论文关键词：人力资源管理机制 论文摘要：“激活人”，充分发挥人力资源在企业生产与管理中的作用，是企业人力资源管理机制创新的目的总结国外企业人力资源管理机制建设的经验和教初i，建立注重实绩的人力资源甄选机制、适量淘汰机制、利益共同体协作机制、以效为依据的薪酬分配机制、规范约束机制、全员责任环境影响机制、“工作学习”的创新机制、社会化保障机制，是现代业人力资源管理机制创新的重要内容 人力资源是生产力构成要素中的第一资源，是现代企业保持核心竞争力的战略性资源。“激活人”，充分发挥人力资源在企业生产与管理中的作用，是企业人力资源管理机制创新的目的。尽管我国企业对于人力资源管理的理解比以前有了长足的进步但这种进步与我国企业所面临的国际竞争压力以及激烈的国内市场竞争所提出的要求相比，还存在很大的差距，建立具有中国特色的人力资源管理机制任重而道远。总结国内外企业人力资源管理机制建设的经验和教训，我国企业人力资源管理机制创新必须着重从以下几个方面人手。 一、建立注重实绩的人力资源甄选机制 随着市场化就业机制的形成和完善，在人才市场上，用人单位与求职者通过双向选择实现了人力资源的优化配置。在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择。因此，有必要创造一种良好的竞争机制，这有利于人才的脱颖而出和优化组合，从而建立起企业结构合理、素质优良的人才群体。比如，海尔推行的选马术变“相马”为“赛马”，将人才推到属于他的岗位上去赛以便发挥最大的潜力，便于最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于充分发挥每一个人特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合于自己价值的位置。“优胜劣汰”的赛马机制是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。他们定期公布空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志之士根据自己的能力、特长选择岗位参加岗位竞争。“不拘一格选人才”的赛马场上，令人刮目相看的结果是，一批好学上进、有实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位。 二、实施适量淘汰的人力资源竞争机制 人的发展是需要压力的。具体到一个企业，这种压力包括竞争的压力和目标责任压力竞争使人面临挑战，有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量；而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和责任，迫使人们努力去履行自己的职责。 推行动态人事管理体系是许继集团公司迈向辉煌的一个关键举措。严格科学的考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中，在操作上从总经理到普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力。企业就把承受的巨大市场压力，无泄压地分解到每个员工身上，使之变成动力，从而激活员工。具体做法：(1)推行单位首长负责制；(2)每年通过综合考核按5的比例进行末位淘汰；(3)推行中层以上干部招标竞聘制；(4)不设虚职，取消“协理员”、“助理员”等。 三、建立利益共同体的协作机制 “从16个人到16个亿”，可以说，1998年频繁出现在全国各大媒体上的这句话已成为福建实达集团10年发展壮大的一个概括。这是一个“神话”。这一神话实现的最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面进行了更新，并且实施了“以人为本”的理念： (1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。 (2)使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。 四、推行“工作学习”的创新机制 未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下，做对了一件事，并不意味着永远都可以沿袭这一做法。可惜的是，人总是喜好按照习惯办事，在如今“信息爆炸社会，如若还是习惯行事，不失败那是不可能的。”为了避免把“错事做得很正确”，现代企业人应记住：(1)人是富有惰性的，喜欢按照惯性进行思维；(2)如今世界唯一不变的就是它的“可变性”；(3)中国的传统智慧是变则通，通则达；(4)应训练员工敢于不断创新的心理品质，如自信、适度冒险、求异、独立自主性、好奇等一些企业推行的“末151管理”，在一定意义上就是为了惊醒人们：要不断学习、创新，使企业不断获得新的市场竞争能力。 五、营造全员责任环境影响机制 员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。承担责任是光荣的，只有这一思想深人人心，我们的企业，我们的社会，才会有希望。环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，优良的环境因素有两个方面组成：一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。如何营造一种企业全员负责任的工作环境，对企业来说是十分重要的一种人力资源管理机制。TCL集团倡导的“为顾客创造价值，为社会创造效益，为员工创造机会”的企业文化，其实质就在于营造一种为社会、为顾客、为企业员工的全员责任体制。由此看出，全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种全员敢于、愿意负责任的文化氛围。 六、建立依靠规范制度的约束机制 没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。比如，邯钢、双星集团、五粮液集团、海尔等。海尔人认识到员工的素质只能在一点一滴中养成，从严格的管理中养成。据此，他们创造了“OEC管理”，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，“151清151毕、151清151高”，以求把问题控制在最小的范围解决在最短的时间，把损失降低到最低程度。规范包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束；而后者主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时约束则将转化为自觉的行为。 七、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源管理的共识。靠贡献取报酬实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资分配的具体体现。比如，许继集团将技术、资本等生产要素量化纳人分配范围，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除企业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量进行考核。员工收人中固定的部分(工资)占40，活的部分(奖励)已达到60。在完成年薪制的基础上，1999年在科研设计人员中开始试行资格等级工资制，大多数科研骨干的年收人都在5万元以上，在许继科研人员始终是拿的最多的。胜利石油管理局在坚持“以效定资”和“按劳分配”原则的基础上，提出并实践了“岗效薪点”工资分配制度。这一制度的实施，也在国有企业取得了良好效果。看来，在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下充分开发员工潜力的一个基本杠杆。 八、建立完善的社会化保障机制 我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了影响企业发展的人员“沉淀层”只有建立完善的社会化保障机