资金集中管理的案例分析.doc

资金集中管理的案例分析 中海集团自1997年组建以来,紧紧抓住资金管理这个中心,开展了一系列大刀阔斧的改革措施,不断优化资金管理运行机制,构筑集团企业资金监控体系,取得了明显成效,为集团资源整合优化配置奠定了基础。集团净资产比组建初期增加164%,营业收入增加476%,利润由亏损到盈利近百亿,净资产收益率是央企平均水平的四倍。中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位。2004年,集团被中宣部、国资委评为国有企业改革发展的重大典型。 中海集团之所以能在短短数年达到其他船公司需要二、三十年才能达到的水平,屹立于世界航运前排,原因之一是集团建立了具有中海管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系,实现了集团资金集中化管理,为集团专业化重组,船队结构调整,提升整体实力发展主业提供了金融支持,有效降低和规避了集团在改革发展、经营决策过程中的各种资金风险。 一、资金的集中化管理是企业集团改革的关键 中海集团组建伊始就把资金的集中化管理放在企业发展战略的高度上来考虑,召开的第一次会议是财务工作会议,研究的第一个议题是资金的集中化管理。确定了集团资金“集中管理、统一运作、控制风险”的基本思路,形成了营运资金“集中存储、收支监管、统一运作”,信贷资金“统一管理、统一平衡”的管理模式。 二、资金集中化管理战略有组织机构上的保证 资金集中化管理战略通过结算中心的载体落实,企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。 结算中心比内部银行和财务公司更能有效地执行集团的指令,贯彻其资金集中化管理的意图。所属公司有独立的财务部门,自负盈亏,自控成本,发挥其核算主体地积极性;而对外收支、对外借贷等职能则通过结算中心这个资金枢纽统一办理,企业集团由多头与银行开展业务变为集中一头进行操作,形成了企业资金的“拳头”,有效提高了资金流动的效率和效益。 三、多层次、全方位的资金集中化管理模式 1、横向全球化管理与地区集团相对集中 全球经济一体化必然要求企业集团突破国家和地区的局限,将经济触角伸向世界各个空间,跨地区、跨国经营业务势必导致资金的全球化。资金要集中,前提是帐户的集中。集团规定境外公司均在各国花旗银行的分支机构中开户,并逐步将资金余额和结算向这些帐户倾斜;同时借助花旗银行全球网络的技术支持,搭建管理的虚拟平台,采取区域的零余额计划,层层集中中海的全球资金。而境内则在集团分支机构相对集中的上海、广州、大连、深圳、海南、天津等地建立地区结算中心,选择技术和业务实力更本土化,更适合中海要求的工行、中行、招行作为主办银行,构建集团资金结算体系;对于分散在全国其他地区的分支机构,则借助这些银行密布全国的网上银行系统,延伸资金管理链,集团通过全球现金管理系统全面掌握所属公司资金流向。 2、纵向信息化与传统模式的结合 随着企业集团的发展壮大,资金集中化管理的要求越来越高,越来越复杂,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑,将复杂的信息流、物流和资金流及时、全面、准确地集成起来。 信息化正是实现对物流、资金流有效管理地必然手段。通过信息化,使物流、资金流管理一体化,并建立起基于网络的企业数字神经系统信息流系统。财务系统信息化是企业信息化进程中最活跃、最成熟、最具先导性的部分。很多企业集团都以财务系统信息化作为整个集团信息化工作的突破口,从财务软件开始,逐渐拓宽到更丰富的企业资源规划(ERP)领域。中海集团一贯致力于企业的信息化工作,遴选国内先进的信息技术公司,合作开发了中海结算中心网上资金结算系统和中海集团网上银行,并与主办银行的结算系统实时、无缝的对接。为了配合决策支持的工作,又在上述模块的基础上单独设立了领导信息查询模块,使得决策层可以全面及时地了解集团资金动态。财务数据的电子化和网络化,有利于实现一次录入多次共享,极大提高了工作效率,借助网络技术高速传输和集中信息,又保证了监控的实时性和集中化管理的科学性,改变传统的事后资金监管为资金的实时监管,为集团真正实现资金管理的信息化、全球化提供一个安全、高校的技术平台。中海集团通过组建结算中心和开发“中海资金管理系统”和“全球现金管理系统”,形成了适应集团统一资金运作的三大功能:查询资金信息功能,优化资金操作功能,统一资金运作功能。 四、制度化管理与灵活的例外处理原则 权力的划分应遵循集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的原则。资金需要集中化管理,但也考虑到动员各级管理人员执行的积极性,要管理但不要约束,在集团整体益的前提下,发挥各分权单位的主观能动性,实现全集团协调的、可持续的发展。在集权方面要重视方向性、战略性问题;战术性问题仅给予宏观指导。 五、对外统一融资管理 中海集团组建后,实现资金集中化管理,凭借雄厚的资金实力,对外融资能力大大增强。集团明确规定由总公司作为集团统一对外的融资窗口,负责管理整个集团资金筹措,通过信贷资金的集中管理,规模效益凸显,融资成本大幅下降。第一,加强银企合作,争取优惠利率,降低资金成本。集团组建后,加强银企合作,引入竞争机制,扩大银行综合授信,集团总公司统一与银行签订授信合同,约定贷款规模、贷款方式、贷款期限等,并先后与各大银行签订了战略合作协议,形成了以工行、中行、农行三大银行为主,其他中小商业银行为辅的信贷体系,取得几百亿银行综合授信额度,为集团生产经营提供有力的资金支持。第二,利用集团造船造箱契机,积极开展境外融资。根据集团在海外的造船、造箱计划,集团主动发挥境外公司的窗口作用,积极运用银团贷款、融资租赁等境外融资手段,利用美元利率低谷的时机,借入低成本的外币借款,充分发挥了资金产业导向作用,确保了集团船队结构向大型化、专业化、自动化方向大幅度调整。第三,充分利用资本市场,不断拓展直接融资市场。2004 年6 月,中海集装箱运输股份有限公司在香港联交所正式上市,成为全球市值第五大航运公司,大大增强了中海集运以及集团的资本实力和抗风险能力,基本实现了集团的核心产业整体上市。经过精心的策划和准备,在2004年底相对低迷的债券市场,成功发行了企业债券,实现了集团拓展融资渠道的创新和突破。 经过几年的努力,集团融资渠道从单一走向多元,融资区域从国内面向世界,从间接融资趋向直接融资,集团信贷资金结构更趋于合理,融资本不断降低。 六、资金集中化管理,必须加强资金风险防范资金集中化管理 中海集团注重风险意识,制定了一套符合集团实际情况的资金管理制度和资金管理内部控制流程,层层落实资金风险防范责任制,将风险控制融入了集团资金管理的每一个环节。集团通过人员培训制度教育,借助计算机管理软件的应用,使管理工作的“手”伸长,透明度增强,并通过计算机程序将规章制度固化,减少人为因素干扰,使得规章制度变成硬约束、硬程序,促使集团资金风险控制体系日趋完善。 第一,制定颁布了资金管理办法、信贷管理细则、担保管理细则等一系列资金管理制度,为资金风险控制提供了操作依据和制度保障。将行政命令、激励机制和惩罚手段相结合,把制度落实情况同企业经营、财务负责人的业绩考核和任命联系起来。 第二,集团成立了财经委员会,使集团资金集中化管理纳入集体领导、民主决策的制度化、法制化轨道。 第三,集团严格对外担保、开立信用证等高风险业务的审批。 第四,严格非生产经营性资金的对外支付。 第五,统一外币风险管理,防范集团多币种