快消经销商盈利模式与思路转型.ppt

快消经销商盈利模式与思路转型,第一部分：经销商必须关注的3大症状 第二部分：经销商必须思考16个赢利模式 第三部分：经销商不可不知8个转型思路,曾经有位经销商朋友刘老板说过这样一句经典的话：“人家服务行业也只是出现三陪的工作人员，而我们这些经销商却是要全陪。”刘老板为何说出这种的哭笑不得的话呢？ 刘老板在从事食品批发生意已有10多年了，什么样的大风大浪也都经历了不少，但是依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天生活的提心吊胆，担心厂家取消自己经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一、二才休息，早上四五点钟就睡不着了，翻来覆去的想生意的事情。厂家一来人，自己要挤破头的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊等，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”避免厂家不高兴。你说，刘老板，他活得累不累阿。,一.经销商经营现状分析 二. 现状的发展方向,第一部分：经销商必须关注的3大症状,脚 轻,腰 痛,头 大,一.经销商经营现分析,一些经销商的经营现状，我们可以简单的用六个字进行概括，那就是：头大、腰痛、脚轻。,盈利模式单一,生存之道狭窄,买卖同质严重,缺乏思路,头大,面对问题，找不出解决问题的方法！,盈利模式单一：利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润； 经销商最喜欢玩的招式是，寻找产品、利用产品差价赚钱，后来把产品做死了，在重新寻找产品。反反复复。 许多经销商由于盈利模式单一，辛苦十几年,一不小心,一夜之间又回到解放前!,中小型企业生存之道有三: 1.榜个大款，跟在后面吃土或者喝汤，赖以生存； 2.做个强盗，到处投机取巧，苟延残喘； 3.占山为王，形成自己核心优势资源，独享大餐。,生存之道狭窄： 1.靠榜大款，指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱； 2.靠投机，利用一些新型品牌或者二、三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，但一旦产品出现问题，就会惹来一身麻烦。 3.买卖同质严重：别人做什么，自己就跟着做什么，造成恶性竞争，结果一亏一大片，一倒一大片。,这就是我们可爱的经销商朋友造血功能很差，自身缺乏赢利模式，仿佛成功是偶然的，失败是必然的。,产品管道窄,人才缺失重,资金缺口大,资源短缺,腰痛,人为什么会腰痛？那是因为身体有恙和营养跟不上！,产品管道窄：等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志；（厂家业务上门的企业多是中小型企业，夸大产品优势、市场投入等；朋友介绍的容易以偏概全，夸大产品优势，信息并非完全准确；招商会议合杂志同样容易夸大产品信息，而且骗子较多。）,1.报酬体系，难与人才的市场价值相匹配； 2.缺少人才持续性培养机制，使人才只能以物质标准作为衡量标准，让那些上进心强的人才感到前途迷茫； 3.企业本身的发展前景并非特别明显。,经销商造成这种问题往往表现为以下三种原因：,经销商要解决留住人才的问题，必须要从自身企业着手,1.给员工一个前景远大的发展方向，就是企业生存的目标和价值。 2.给员工一个可持续性培养规划 3.给员工一个合理薪酬。俗话说：小胜靠智，大胜靠德，财散人聚等，都是说靠德和财来留住人才，吸引人才加盟。,许多经销商都有过这样的经历，如果再能搞到一百万，吃下厂家政策，今年绝对稳赚一笔，不用为了年终那点返利，而去拼了老命去完成任务指标。 由于资金不足，拿不到好的政策，旺季货源跟不上，眼睁睁的看了别人赚钱。 有的时候，为了完成厂家本月指定的任务，还不得不押房抵车，到处借款，你说急不急呢？,资金缺口大：关键时刻钱总是严重不足,乱,差,散,管理混乱,脚轻,毛泽东：头重脚轻根底浅。脚轻那是因为基本功不扎实，下盘不稳啊！,(1)制度管理混乱（如：什么事情都是老板说了算，请假借款全看老板一句话的事情） (2)财物管理混乱（如：厂家账目不清，客户欠款就是一张白条，货发了出去，财务却没有做帐等等） (3)库存管理混乱（产品分类不清，产品数量不准，摆放场所混乱，货物少了找不到原因等） (4)运营无体系、考核无标准，隐性成本大,乱,(1)员工整体素质差（一切全看老板指挥，缺少主动性，面对市场变 化，不愿及时汇报信息，工作就是混日子） (2)员工的执行力差（对于老板的命令是一听、二看、三通过，做事 不讲究效率等） (3)赢利能力差 (4)与厂家的沟通协作差，难以得到有效支持（许多老板面对厂家要 么怕胸腹打包票，要么低三下四乞求厂家支持一下） (5)对下游客户的吸引力和管理差（对下游客户缺少掌控能力）,差,(1)面对竞争思路散（跟风、模仿、乱投医）缺乏系统的思考问题， 适合别人的模式并非一定酒适合自己！ (2)市场及新产品信息散（无收集系统，相信道听途说、网络、杂 志、报广等） 有这样一句话：大家都知道的信息一定是贬了值的信息！,散,二.解决现状的发展思路,(1)内部企业化：经销商要把自己的公司当成一个企业 打理，也就是要内部实施企业化，不要把自己的公 司当成一个经营部或者批发部看待，内强才能外盛。 (2)外部品牌化：树立自身企业的品牌形象，用品牌影 响厂家、客户，形成自己竞争力。,(1)充分授权：把权力充分分给下属。 摈弃老板（娘）一言堂统领天下的局面，充分发挥各部门的优势！ (2)科学分工：制定工作流程，成立部门。 销售部，市场部，仓储物流部，财务部，人力资源部等 (3)系统管理：成立责、权、利管理系统，对员工工作量化管理、目化管 理，使大家都能尽其责，施其权，享其力！ (4)重点把握：分清重要问题和非重要问题的主次关系，该出手出手就出 手，该收手就收手，该抓的抓，该放的放。 (5)老板需要不断地学习学习再学习！主动学习，掌握新型赢利模式，追 赶厂家发展进度。,内部企业化,(1)对于经销商来说无论依靠广告宣传也好，口碑宣传也罢，想在商业竞争中取得优势竞争力，就必须建立企业的品牌形象。 (2)与厂家高层建立互动关系 (3)与厂家的业务人员建立关系 (4)打造自己的样板市场 (5)增强对下游客户的吸引力 (6)建立自己的核心竞争力和品牌,外部品牌化,案例：我们看看王老板如何对实现对自己企业内部实施的队伍管理,王老板是安徽某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的某一食品品牌。由于去年他在该市将销售额做到了1700万元人民币，在昨天公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，王老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了1700万元人民币，实现了双倍的飞跃。 公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖了10万元人民币，以作鼓励。同时，还邀请他作为经销商代表进行了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬让人对成功者有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，在会议中，他发现一年做到3000-5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。,令他痛苦是，当他晚餐、咖啡厅里和一些同行聊起来的时候他蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，每天的工作并非是那种忙得“天晕地暗”的人，而是有序、轻松和惬意，甚至周六日还跳跳舞、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管 而且连每个终端卖手都亲自过问，甚至为客户送货也要操心王老板觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻易而举的做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度倍增自己如何赶得上。 不肯服输的王老板，越想越心累，越想越不服气他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要把自己批发部作为一个企业进行打理，要进行内部企业化，外部品牌化的经营方式，而不是自己一个人什么都干 “个人英雄主义”的时代已经过去了。,许多个体经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。 王老板为了“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。 通过系统的学习，取经，规划，王老板开始了实施自己的充分授权活动，把自己的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效率和高效益。,充分授权,于是王老板通过把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。 这样使得员工们的工作积极性高涨：只要在合理范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保,王老板非常清楚，授权与分工是相辅相成的。 只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，如想依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。 于是王老板在朋友的帮助下专门成立了，物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等小组，都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”有效控制营运成本，实现最大营运效益。,科学分工,王老板现在把权力放下去了，分工也细了。 但情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？ 分工细化了，执行是否到位和实效呢？ 很显然，公司还需要责权利系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。 于是，王老板根据公司的实际情况，选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任，分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，落到实处，从而来实现整间公司营运的实效性。,系统管理,现在王老板把授权、分工、责权利等工作的都实施了，是否意味着王老板从此不用参与营运工作？ 当然不是。只是王老板可以抽出更多的时间和精力，进行学习充电，把相关