家乐福——杨俊影.ppt

蚌埠家乐福物流配送,组长 杨 俊 影 PPT制作 组员 王小田 唐世猛 资料收集 组员 刘庆卉 刘亚飞 报告撰写 组员 唐世猛 孟祥超 数据分析整理,目录,一、家乐福简介 二、家乐福的配送现状 三、家乐福物流体系 四、家乐福的配送模式 五、家乐福物流配送问题 六、家乐福的配送方案设计,家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在财富杂志编排的全球500强企业中排名第22位。2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。,一、家乐福的简介,家乐福自从1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其宣传口号为“开心购物家乐福”,1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定 。,家乐福在中国的成长之路,如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。 家乐福分店数目有20个，且都具有一定的规模，网点的货物需求情况类似。需求网点处在配送中心辐射范围内，本文以蚌埠地区的家乐福超市为研究对象,分析其连锁分店的物流配送特点及存在的问题并提出优化方案。,家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。,家乐福的全球采购,从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层:由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来，既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。 实际上，这个尝试性的改动直指家乐福的软肋。因为家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。而门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。,家乐福的物流配送现状,采销合一弊端浮现 善于用数字说话的零售企业，每一天也都用各种数据进行考核。门店将压力分解到每个人头上，而且目标一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。在家乐福从事采购管理的工作人员也经常“坐卧不安”，因为很多内外资连锁卖场追逐目标的最大化和考核的极端化，三个月不达标就被替掉，巨大的压力下，员工没有长线发展的安全感，短期的投机心理容易产生。比如，在家乐福，由于门店的自主权很大，如果和店长的关系搞得好，他甚至能允许给商品换条码。采购部门订的商品，店长认为不合适，可以重新选货。而门店也可以根据商圈消费的需要自己换货。门店采销合一的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整。,二、家乐福的物流配送现状,目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面。,三、家乐福物流体系,作为大卖场模式的首推者，“灵活“和“适应“一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜“的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。 从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜“管理模式的成功体现。,1、直供配送体系：,家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。 在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。 另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。 所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。,2、损失自己 满意客户：,目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。国际著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。,3、供应链建设空间很大,IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，这样做的好处是显而易见的：首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下单供货对账”信息交换的准确性，提高存货周转率。 总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确的规划。中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。因此，中国超市的供应链管理建设还有很多空间。,四、家乐福的配送模式 家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。,1.送货快速便捷。供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。 2.便于零售企业对供应商退换货物。如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。 3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。,家乐福的配送模式的好处,1.送货快速便捷。供应商资源多集中在同一个城市,如果是上午订货,下午商品就能够到达,连锁店可采取“小批量、多频次”的订货方式,同城供应商能更有效地帮助连锁店实现灵活订货方式。 2.便于零售企业对供应商退换货物。如果零售企业采用的是供应商直送的商品配送模式,零售商与供应商的联系会更加频繁,因此,商品的退换会非常及时。 3.由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。,家乐福的配送模式的好处,通过相关信息我们了解到家乐福的物流系统还是存在很大问题的，它的物流系统还不是很完善，它的货物来源还主要是供应商来完成，把大多问题都给供应商来解决，如果供应上不给与其服务，那么它的系统会瘫痪。主要存在的问题如下：,五、家乐福物流配送存在的问题,1、仓库问题 （1）设施设备落后 佳家福购物广场目前有三个小型收货区，其中只有一个有一个两层的货架，收发货工具只有手拉车，仓库设施设备的落后导致了很多大批量货物都要堆放堆放杂乱，货损严重，经常性找不到需要找的货物，浪费了作业人员的时间和工作效率；由于堆放的不合理造成了有些货物没有及时处理，部分货物过期、变质、腐烂，造成了浪费，增加了企业储存成本。 （2）场地小 虽然仓库的布局节约面积，但货架的不够用，致使很多大批量货物都要堆放在另一个地面仓库和仓库外的地面上，一方面导致地面拣货的时间加长，甚至还有二次分拣，繁琐了工序加大了工作量，另一方面，仓库不大，因此货架数不能增加，不能满足超市品种多的需求。,2、运输问题 （1）订货效率低 家乐福订货方式：电话下定单 卖场经理经过检查卖场商品销售量，结合当月某商品的销售业绩情况，电话向供应商批量订货，而供应商为了节约成本，往往采取拼车送货，等到车辆满载才统一送货，造成了送货效率低，时间长，货物缺货情况严重，消费者需求得不到满足，影响了企业效益。 （2）送货人员态度差 作为物流配送过程中最重要的一个环节，运输质量的好坏很大程度上决定物流配送的服务质量。而门店对货物运输的不满意主要包括：车队人员素质较差。有少货、态度不好、业务技能不熟练的问题，而且素质差导致了供应链与企业产生矛盾。,（3）装车质量问题 虽然装车的车队师傅能做到杂乱中有序，但门店抱怨比较多的是装车质量差，卸货慢，东西总是找不到，要把所有东西卸下来，找到后再搬上去，耽误很多时间，也容易产生货损。 （4）送货时间不固定 另外，超市门店与供应商以及运输车队三者之间的沟通联系尚存在不足，其沟通运作方式及突发问题的应急反应处理基本通过运输调度与运输调度之间的电话联系完成。整个过程比较繁琐，涉及工作人员众多，并有对整个物流配送的准点率、快速程度有所影响。,3、配送问题 配送包括发货装车、配送周期、库存盘点、信息沟通等诸多问题。现存的主要问题包括： （1）配送周期长 令超市所不满的另一个很大问题是配送时间太长，需要3天。第一天出了单子，要第三天才能到货，有时仓库没货等供应商送货的周期长达5天甚至更多。客观原因是补货计算出单据的时间和供应商这边目前没有晚班。 (2)流程不透明、不确定联系人 遇到问题不知道要跟谁联系。门店超市发生问题也是想起来跟谁联系就跟谁联系。如果能设一个对全部流程都清楚，能够全局控制的人作为与超市方面的联系人，虽然使得程序繁琐了，但可以解决商品发生质量问题后随意联系工作人员的无头绪，和因为这种无头绪引起超市方面工作效率的降低。,2、运输问题 （1）订货效率低 家乐福订货方式：电话下定单 卖场经理经过检查卖场商品销售量，结合当月某商品的销售业绩情况，电话向供应商批量订货，而供应商为了节约成本，往往采取拼车送货，等到车辆满载才统一送货，造成了送货效率低，时间长，货物缺货情况严重，消费者需求得不到满足，影响了企业效益。 （2）送货人员态度差 作为物流配送过程中最重要的一个环节，运输质量的好坏很大程度上决定物流配送的服务质量。而门店对货物运输的不满意主要包括：车队人员素质较差。有少货、态度不好、业务技能不熟练的问题，而且素质差导致了供应链与企业产生矛盾。,(3)缺货、少货 这是门店反应最多的问题，由于确实存在的少量的低素质操作人员，会在运输过程中贪掉一箱货物，或是从一箱中取出一瓶两瓶谋取私利，或是在给门店卸货的时候，想尽方法在门店不注意的情况下，贪点小便宜。虽然目前已经出台查出少货，就要车队买单的规定，但以后情况怎么样还需进一步考虑。 (4)考核；超市工作人员的工作考核标准 因为对目前的配送服务质量不太满意，应该增设些考核指标来约束现行配送过程中的不规范，从而提高满足率、准点率以及对服务的满意程度。物流配送优化是物流配送过程中各系统、各要素之间的协调运行能促进商品经济的发展，从而取得最佳效益的一种经济准则，需要以计划化、简短化、共同化和信息化等多种方式来实现。,4、退货问题 超市把商品退回供应商或者重新分派到别的门店。负责车队从门店运送货物到达的接收、清点与储存，(单据方面仍由单统一证方面负责)，货物在核对之后也会输入系统， 门店是可以看到相应数据的。同时，退货部也负责供应商来取退货的“发货”工作。 现行的退货方案如下： 退货流程： 门店在固定日期申请退货；供应商去门店取退货；超市整理汇总；汇总整理后重新入库，联系供应商取货，或者重新分配发往门店。 退货原因：破损(顾客弄坏了包装。运输上、装卸上，整个过程中的破损。)过期；销量不好。 退货流向： 退给供应商； 门店之间重新配送； 退货单据：一张退货单，上面包含所有要退到大仓的货物；或者一个供应商一张单据。 退货方法：送货回程带回退货；量大时候专门派车。,（一）订货、库存和销售 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。 （二）收货的控制 1）收货部制度的建立 2）收货部门岗位的划分 3）人员的选择和管理 4）与销售部门的配合和监督 （三）仓位的管理 1）保持合理的库存 2）合理利用现有的空间和仓储能力。 3）经常检查仓库和卖场的仓位，及时拼仓板和整理仓位。 4）经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发 现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设 备的正常运行。,六、家乐福物流配送优化方案,（四）运输费用的控制 对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面： 1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特 点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。 2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确