阿米巴经营模式解析_L.ppt

阿米巴经营模式,让人人都成为经营者,2015年6月资料整理,（稻盛和夫经营思想）,目 录,稻盛和夫简介,什么是阿米巴经营模式,阿米巴经营的特点和目的,阿米巴经营的本质及实现路径,阿米巴运营的PDCA循环,2,稻盛和夫简介：,1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司。（时年 52岁） 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。,3,稻盛和夫企业的发展,1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的-活了下来，但没有赚到钱！ 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利润来源-有了现金池！ 闯入通讯领域，后收购其行业公司-创造了高成长和高收益同步增长！ 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创业热情，公司发展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京瓷内部培养新的企业家！ 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。,4,什么是“阿米巴”？,5,阿米巴的由来,阿米巴是一种单细胞生物,俗称变形虫。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫用阿米巴来形容他的小集体管理。 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏-让员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这样使得公司利润得到大幅度提高！,6,什么是阿米巴经营,阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营是一种经营方法，简而言之，就是把组织划分成一个个的小团体或小集体，通过独立核算和内部交易制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。 阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。 核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任,7,生产制造物流 阿米巴,销售及推广 阿米巴,研发 阿米巴,管理 阿米巴,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,支持阿米巴,阿米巴的类型,根据市场需求开发新产品,8,企业规模变大，经营者管不过来，企业就有可能乱套 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心 150人定律：人类的社交圈子稳定在150人的规模，超过150人的部落或组织往往就会分裂。 面对浪费，为什么大部分人不着急 成本过高，为什么管理者也麻木不仁 市场变化，产品研发、技术部门无法察觉 销售受困，后台不知如何提供支持,为什么要用阿米巴经营模式,当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营 ,9,阿米巴经营的特点和目的,10,阿米巴经营模式的特点,组织结构创新 全员参与所属阿米巴的经营 通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献 透明经营，自上而下和自下而上的双向整合 培养领导人和经营赋权制度,11,以利润为中心构建企业阿米巴组织架构,我们要的是利润组织架构（利润中心），而不是行政组织架构,组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施,阿米巴组织划分五原则： 1. 服务企业战略 2. 最大限度划小 3. 独立核算 4. 独立完成业务 5. 责权利一致性,12,一级阿米巴,总经办,二级阿米巴,辅助部门,三级阿米巴,四级阿米巴,阿米巴倒金字塔型组织架构图（1）,13,阿米巴经营组织架构图（2）,阿米巴经营的组织结构是立体网状结构，结构内充满了气泡式的阿米巴小组。,A2阿米巴,B2阿米巴,A1阿米巴,B1阿米巴,C1阿米巴,C2阿米巴,董事会,管理层,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,经营部门A,经营部门B,经营部门C,市场B,A3阿米巴,A4阿米巴,市场C,产品服务的业务流程决定最底层原始阿米巴的划分。,市场A,阿米巴经营的三个目的,每一位员工都是主角,15,确立与市场挂钩的部门核算制度,核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确”,公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力, 善意,关系,谦虚,博爱,16,培养具有经营者意识的人才,核心： 伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念,经营权下发给阿米巴领导,17,实现全体员工共同参与经营,目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感,18,阿米巴经营的本质和实现路径,19,划分阿米巴,委任负责人,制定核算模式,阿米巴运行,这是一个循环的过程,阿米巴的经营循环,20,划分阿米巴（1）,两个任务： 把组织细分为事业组成单位阿米巴 或者称为SBU（战略业务单元）、事业部、利润中心、核算单元、核算主体、业务中心等 阿米巴之间定价 定价原则：从最终售价倒推，参考该业务的市场价格 三个原则： 合理划分三个条件 第一个条件：独立核算，即有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出 第二个条件：独立完成业务，领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体会到它的事业价值 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针，组织细分不能影响公司目的与方针的实施 时刻不断地调整组织 根据市场的变化和对手的动态调整组织 做出公平公正的判断,21,划分阿米巴（2）,四个标准（并非越细越好）： 集体小，职能明确 根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织 组织灵活，能应对市场变化 实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织，应该时刻关注现在组织是否符合市场的实际情况，并灵活的改变组织；现场必须对领导的决定立即作出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施； 经营者能够全盘掌握业务状况 要有支持阿米巴经营的经营管理部门 经营管理部门是处理公司整体经营数据的部门，在决定经营方向方面，肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任，是从根本上支撑阿米巴经营的部门,22,委任责任人,让有实力的人来担任领导（用人原则） 实力主义原则，不问年龄和阅历。企业提拔领导时，不论学历和资历，而是按照他的能力和对企业的贡献，哪怕这个人还很年青，工作时间也不是很长，一样可以提升到领导岗位上来。 讲求的是凭实力上位，在比较高的职位上，有实力的人才能对企业的发展产生较大的影响力，有更大的舞台和作出更多的贡献 阿米巴领导要具备”不撒谎、不欺骗、要正直“的最基本、最朴实的伦理 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者,23,拥有独特解决问题的能力 改变思考方式，创新的能力 速度时代，把握机会的能力 持续学习的能力 正向思维的能力 危机处理的能力 接人待物的能力 营销能力 积累文化底蕴的能力,阿米巴团队责任人技能标准,24,制定核算模式,独特的单位时间核算制 经营会计模式区别于正统的会计模式（京瓷会计原则） 三个方法如何管理核算业绩 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法,25,追求“两化”：销售最大化，经费最小化（经营原则） 单位时间核算制是用“附加价值”的尺度来衡量事业活动的成果的。“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需要的材料费、设备折旧费以及除劳务费之外的所有经费开支 为了对自己到底创造出多少附加价值能够一目了然，用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值。,-独特的单位时间核算制,单位时间核算=（总产值-费用）/总时间,26,单位时间核算=（生产总值-费用)/总时间,-提高单位时间核算的方式,27,-制造部门的单位时间核算,总出货=对外出货+内部销售 生产总值=总出货内部采购 结算销售额=生产总值 费用 单位时间=结算销售额/总时间,28,-销售部门的单位时间核算,总收益=销售额佣金率 结算收益=总收益 费用 单位时间=结算收益/总时间,29,京瓷会计原则（经营会计）,在开展阿米巴经营的过程中，重要的是必须准确的掌握各个阿米巴所发生的销售额、生产、经费开支、时间等实际数据，为此，就必须确立并实施公司内部的规章制度，以使日常的财务处理能够正确而且迅速的进行，而其基础就是“京瓷会计学”。 京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事实本质，依据“做人何谓正确”这一基准做出判断。,30,京瓷会计学 七大原则,-京瓷会计7大原则,31,经营会计,阿米巴管理会计又称内部报告会计，对各级阿米巴经营数据进行加工、整理和报告，让管理干部对日常发生的各项经营活动进行规划与控制，能配合经营者作出决策。管理会计报表包含行政考勤表，销售报表、财务报表等，具有效的监控作用，在企业中必不可少。,阿米巴财务会计又称对外报告会计，是阿米巴会计学的一个会计分支，反映企业财务状况、经营结果和现金流量的核算监督系统，可以满足企业内外有关方面的决策需要。,管理会计,财务会计,阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时作出决策。经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表。具有即时性、真实性的特点，是定制阿米巴经营目标的组成数据。,-经营会计、管理会计、财务会计,32,阿米巴经营会计月度损益表,33,单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职能所开展业务的结果，也就是“收入”、“经费开支”、“时间”等部门业绩必须准确的统计到该表中。 那么在实际工作中如何掌握核算统计所必需的收入、经费开支和时间这些数据呢？,管理核算业绩,34,.,35,收入掌握方法的三种机制 订单生产方式 库存生产方式 内部购销方法,收入掌握方法,收入掌握法,36,-订单生产方式,订单生产方 式下的结算 方法,利润来源于制造部门,37,库存销售方式下的结算方法,制造部门,销售部门,-订单销售方式,38,-公司内部购销（1）,工序A,工序B,工序C,对外出货,内部订货,物资与资金的流动,公司内部购销,每一道工序都是一个独立的阿米巴； 阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯的支付， 而是按照双方协商决定的内部价格进行的交易,39,-公司内部购销（2）,40,在采购时计入经费 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用（不包括劳务费）都统计为经费开支； 与阿米巴的活动没有直接关联的经费（间接公共经费），虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。 由获益者来负担 阿米巴经营采取的是由发生了经费而获益的部门负担该部分经费的原则，由获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费； 劳务费 单位时间核算是把人看成是创造附加价值的源泉，而不是成本，因此没有把劳务费计入经费开支； 但这并不意味着劳务费可以忽略，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。如果单位时间核算低于单位时间平均劳务费，就表示阿米巴亏损；反之，则表示盈利； 细化经费 为了便于最大程度的控制经费开支，还需要进一步细化核算表中的经费开支项目；,费用的掌握方式,41,单位时间核算表中的总时间是各个阿米巴所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间,时间掌握方式关注部门总时间,42,阿米巴运行,阿米巴经营运行的基本原理是PDCA循环，该循环除了借助的是单位时间核算表以外，其他方面和一般的PDCA循环没有太大的区别；,43,-PDCA循环（1）,P-制定计划 制定年度计划 制定月度计划 年度计划是制定月度计划的基础 月度计划是自下而上汇总起来的 D-执行计划 计划执行阶段的一大特点重视现场，管理人员会亲自到现场察看，进行彻底确认； 每天在晨会