绩效管理版1.01(公开课).ppt

绩效管理体系, 赵磊 培训师 2010年 CHRP,绩效从观察和测量的角度不同，其结果也不同,理查德.威廉姆斯认为：在持续不断的沟通中对这个评估实施动态的管理,将他们的绩效与俱乐部的目标相结合,建立事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统,提高整个俱乐部的绩效,实现组织的目标的过程我们称为绩效管理。 绩效管理是一个持续交流的过程,是员工和领导之间达成协议来保证完成的,最重要的是绩效管理意味着领导和员工之间的持续的、双向的沟通,并在协议中对以下问题有明确的要求和规定 绩效管理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程 所谓”绩效管理”.是指主管领导对被领导者在实现目标和履行职责方面,运用量化记分的办法,对德、能、勤、绩、廉五个方面所取得的效果、成绩进行考察和评估的过程 从整个考核工作来看考核是以提高员工工作效率和提高员工自我管理能力为最终目的的、系统的、持续的工作因此应该将这一工作称为绩效管理 约翰伊力一切维奇将绩效管理定义为:高管层、经理层和主管层使员工绩效与公司目标相互沟通的过程，绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标和理解,并将可能受益的组织和管理及员工都融人到绩效管理的系统中来。 摩托罗拉给出的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程.绩效沟通的位置突显.他们认为,沟通贯穿绩效管理的整个过程,不仅仅是年终的考核沟通,而是强调全年的沟通和全通道的沟通。 罗伯特巴克沃将绩效管理定义为:它是一个持续的交流过程该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解。 所谓绩效管理是指对员工及其工作状况进行评价,通过对员工工作结果的评价来体现其在组织中的相对价值和贡献程度.可以说,绩效管理是人力资源管理的核心,是企业实施一切人力资源管理制度、机制的基础 具体来讲,绩效管理是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为.绩效管理的特点就是在于它的全面性和系统性,其目的是为了提高效率。,历史上各个阶段的绩效管理的定义,系统论： 管理控制 与目标实现,沟通论 交互与开发,开发与 评价论 发现与识别 人才,绩效的概念： 绩效结果过程（行为/素质） 绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归类的问题，是企业中常见的评价方式,什么是绩效管理？ 基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理,概念,定义与解释,区别关系,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作 绩效问题持续进行的沟通过程。 它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指 导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环 节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导 向，而且重视达成目标的过程,绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从 上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效 和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作 业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩 效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩 效考核。,绩效管理,绩效考核,注重日常管理 和系统性,注重内容设计和 评估方法本身,人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，因此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合20/80法则,不同类型的人才人力资源用不同的绩效管理手段,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,企业在不断的发展中，不同阶段的资本内涵不同，过去分享是土地资金等，今天资本已经是人,市场竞争的几个发展阶段,人力资本论的提出（从历史看现代）,土地,资本,劳动力,1906年 欧文提出：人力资本 扩展了资本的内涵 一切产生收入的资产为资本,20世纪50年代 科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞 发现：教育的价值，对人的投入 人口质量学提出,20世纪80年代 系统的创始人：舒而茨来我国讲学，推动人力资本的研究与开发 对人力的投入，产生巨大价值 1972年获得诺贝尔经济学奖 投入包括：教育，培养，开发，激励与约束,中国是人口大国 但却是人力资源小国 更是人力资本小国 物以稀为贵,年，世界银行公布国家及地区的 投资指数中，第一将人力资本做为要素评价： 自然，生产，人力，社会四要素,企业经营权与所有权 两者和二为一,企业经营权与所有权 逐渐分离,企业经营权与所有权 完全分离,不同阶段雇佣人力资本的特征,执行的角色 管家型经理人,对经理人的要求,部分参与经营的角色 将军型经理人,完全参与经营与决策的角色 诸侯型经理人,年薪制，因能力与市场 稀缺性支付薪水,人力资本 报酬与激励的特征,年薪制，以经营业绩导向 评价绩效收益,年薪制+股权制， 以企业经营业绩和长久发展 来衡量组织绩效，影响个人绩效,案例：某企业的股权使用导致企业经营利润下滑的案例,人才评价的三驾马车,？,绩效管理的四个主要组成部分,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,1，指标设计符合企业战略与策略要求 2，目标设定有差异化要求 3，目标确定方式尽量采用参与式,1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核 方式 2，结果考核多于过程考核 3，考核注重过程的沟通 4，选择定性定量的考核方法,1，实施中及时跟进并做好过程检查监督 2，关键事件记录法则 3，量化工作标准与要求,1，业绩达成及情况分析情况反馈 2，员工能力提高执行反馈 3，晋升与调整计划反馈 4，薪酬激励政策反馈,个体绩效=,企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效，因此评价要素也不同,组织绩效=,？,案例：战略影响组织人员的配置，影响分子公司之间的工作关系,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力,争夺高端市场份额 保持市场份额,市场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值 控制成本,深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案下人力资源配置与评价方式是有巨大差异的,-,+,方案三,方案二,方案一,有利于实施 促进企业文化转变,集团,营销中心,选择,容易退回老的模式,过渡性选择,彻底改变公司经营思想,改革难度较大 人才资源和管理能力要求较高,目标模式,有利于科龙品牌的建设,科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大 成本较高,可选方案,专业公司,经营销售公司,制造分公司,利润中心,成本中心,集团,销售公司,专业制造公司,按 品 牌,按 产 品,按 地 区,集团,科龙品牌销售公司,冰 箱,空 调,销 售,制 造,不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入,各项业务间关联/协同度,总公司涉入业务经营程度,财务投资式 在投资组合中购买价值未达到标准的业务单元，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保其达标无误 在价格和时机达到最佳状况时，售出某些业务,低,高,低,高,战略建构式 主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议 提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作,战略管控式 以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展 质询业务战略和可能性，并分配资源 随时介入协调，以保证协力综效,直接经营式 提出并领导大部分的投资计划和改善办法 介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,管理模式,授权方式,服务实现方式,财务管理型 战略指导型 操作管理型,总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部,授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。,服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,配置改变也影响权限与流程的改变,企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）,激励产生绩效,训练产生绩效,组织产生绩效,文化产生绩效,人力资本 （人的知识、经验 技能与才华的综合）,监督产生绩效,要求产生绩效,个人 评价,观察印象法,德能勤绩法,绩效要素法,目标指标法,指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观 察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标 准进行比较，得出评估结果的过程,指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品 德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次 与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程,指对工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作 行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳 选取有关指标要素进行评估得出结果的过程,指对工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准 指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工 作任务和标准以及评估方法，参与支持过程事先,胜任力模式,业绩考核模式,专业资格模式,国内外几种常见的绩效考评方法比较1/2,国内外几种常见的绩效考评方法比较2/2,组织 评价,全面总结法,目标任务法,财务指标法,综合指标法,指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统 的回顾和评述，分析出不足和改进措施，最后得 到上级认可的过程,指根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个 组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程,依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务 指标，进行系统的评估的过程,对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标， 进行各项系统的评估过程,平衡计分卡模式,EVA模式,组织职能模式,关注要点,组织绩效评价手段,个体、部门绩效评价手段,能力提升评价手段,BSC+EVA,KPI,任职资格评价,岗位责任评价手段,岗位责任考核,影响 绩效 的 主要 因素,企业进入的绩效管理目的不同，则绩效管理的方法也是存在差异的,岗位调整,分配,开发,关键业绩 结果,提高能力的 过程,绩效薪酬发放的依据,员工能力提高 个人绩效提升,KPI,MBO,360度，行为标杆,任职考评、 民主评议、德能勤绩,晋升与胜任,人才能力素质 的评估,人员晋升与提拔 或淘汰的依据,最低目标 最高目标,项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己 的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。 目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度；2、让最后得分可以突破100分，奖 优补劣，综合考核；3、为设立超出最高指标的奖项奠定基础；4、便于运用数学公式 计算绩效得分。,目的,让员工有一种突破的关局、不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设计这样一个目标，使员工能够达到这个目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。,告诉员工，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去，如果超过这个限度，公司就不允许了。或者说为了明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员。,考核目标,组织的正常期望,设立依据,项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。 确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。,后果及处理,70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。,设立原则,设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核指标，很多人经过努力不能实现，那么这个指标就是有问题的。,列 出 计 算 方 式,归 纳 考 核 项 目,界 定 项 目 内 涵,权 重 项 目 分 配,确 定 项 目 目 标,制 定 评 分 规 则,定 位 数 据 来 源,区 分 考 核 周 期,一,八,七,六,五,四,三,二,量化的指标提炼的技术与方法,为了实现量化考核，量化考核的系列工具参考使用,绩效结果过程，但是随着目的不同，评价要点 也有所改变,绩效考核,考核结果与反馈,考核结果与反馈,一般通用绩效指标评价的纬度,质量,数量,成本,时间,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,财务指标,客户指标,运营指标,学习与成长指标,平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,财务指标,客户指标,运营指标,学习与成长指标,平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,企业核心竞争优势 （核心竞争能力）,财务方面 的改进,客户服务方面 的改进,运营效率方面 的改进,员工管理体系 和学习与成长 的改进,支撑与桥梁,支撑与桥梁,支撑与桥梁,支撑与桥梁,本次咨询课题的核心思路（平衡计分卡是企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案）,1，通过财务指标 和改进方向的明确 实现企业持久的财 务利润。 2，主要方式从核心 优势的产品的销售 额增加以及必要的 成本降低实现股东 利益和社会价值,1，通过客户指标 和改进方向的明确 实现目标客户的 满意度提高。 2，主要方式从目 标客户的满意度提 高提出各单位的改 进措施并量化形成 阶段任务考核要项,1，通过运营效率 提升的指标设计， 实现组织运营效率 的系统提高。 2，主要方式从组织 职能调整角度以及 必要的组织结构、 岗位设置的手段实 现整体运营效率的 不断提高,1，通过人力资源 系统性建设，实现 核心竞争能力提高。 2，主要从人才的 激励与约束、人才 有效开发，部门团 队建设方面提出改 进措施,平衡计分卡是战略 落地的工具，更是 实现企业核心竞争 优势的具体措施,战略平衡计分卡分解落实在不同层面的表现为各自的角色承担，评估指标也分层实现,方针管理,目标管理,任务管理,资源建设与创造,资源管理,资源维护,高,中,基,文化缔造,文化传递,文化氛围营造,是,是,是,1,关键 财务举措 与考核指标,2,关键 指标实现 与成本节约 情况及评估,3,成本控制 类制度执行 情况,1,实现关键 客户满意度 的举措与 考核指标,2,内部客户 与外部客户 满意度评估,3，部门内部 对客户不满意 行为的改进 与改进评估,1,整体效率 改善的职责 与流程改进 要点，实现 资源最佳利 用,2,关键职能的 重新调整以及 部门之间的及 时性反馈的评 估,3，员工日周 月季年度的考 核与评估,1,公司整体 的人力资源 体系的改善 要点与阶段 实现,2,建立共享机 制实现组织 知识的系统转 化，主要考核 部门累计培训 时间,3，个人参与 学习与分享知 识的情况,IBSC通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,愿景,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通，而非控制 战略描述了一系列的因果关系,价值与目标 “为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标？”,客户与评价 “为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务？”,流程与标准 “为使我们的客户和股东满意， 我们应该采用什么样的内部流程？”,学习和成长 “为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新？”,IBSC战略管理项目通常开发步骤,阶段一： 项目前期准备,1,成立项目小组，召开项目启动会,2,培训核心团队,3,内外部文件审阅,4,高层人员面谈,5,开发战略图初稿,6,公司战略图研讨会,7,公司战略图定稿,8,开发公司计分卡初稿,9,公司计分卡研讨会,10,公司计分卡定稿,阶段二： 公司战略图和计分卡开发,阶段三： 事业部职能部门战略图计分卡开发,11,跨部门需求调查,12,事业部 战略图计分卡开发,13,职能部门 战略图计分卡开发,14,IBSC整合,阶段四： 制定战略管理流程,15,开发IBSC战略回顾会报告模版,16,制定IBSC战略回顾会议制度,17,建立IBSC的管理组织,18,召开首次IBSC回顾会议,19,项目总结,客户与评价角度:战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位,价值与目标角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用,扩大收入机会,强化客户价值,市场份额,客户份额,客户利润率,客户获取,客户保留,客户满意,产品（或服