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企业研究论文企业利润新模式的探讨摘要随着新的经济秩序的变化,消费者的需求及其偏好变化的周期越来越快。原有的份额就是利润的观点已经受到了强有力的挑战。企业要想不断获得利润,就应该更新市场占有率和利润之间关系的旧观念,并根据客户需求及其变化创新企业设计、改变管理的重点,重新审视价值链,而不仅仅是机械而狂热地追求市场份额。关键词利润模式探讨一、引言先看三个案例案例一在一个似乎是无利润的行业中,NicolasHayek为Swatch公司带来了20的年利润率增长业绩。案例二在行业规模和企业的市场份额几乎长时间没有发生改变的前提下,可口可乐公司的价值从100亿美元增长到1500亿美元。案例三在中国持续增长的移动通信行业,手机中的战斗机波导手机2007年上半年亏损2.37亿元,利润比去年同期减少859。这是波导继2005年首现年度亏损后再次陷入了亏损泥潭。其市场占有率曾达15,高居市场第一。在过去的20年里,工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步,已经大大改变了市场游戏规则。人们逐渐发现一些不寻常的现象市场占有率不再总是企业成功的保证,市场占有率的提高与公司价值的增长也不再一定是严格正相关。面对激烈的竞争,企业应重新思考市场份额与利润的关系,找到更好的指导企业增长的新思路。二、对市场份额片面追求的危险企业片面地追求市场占有率的增长,而忽略市场上客户需求及其变化,忽略竞争者的策略及其变化,可能会给企业带来三个方面的危险。1.加速公司价值的侵蚀企业当然要追求增长,但增长具有很大的风险。企业片面地追求市场占有率,往往会导致错误的企业设计错误的目标市场、不合理的盈利模式、不协调的战略、不恰当的业务范围等等。其直接的后果就是企业的价值快速的被侵蚀。2.增强管理能力的挑战高速增长带来的刺激也伴随着这种增长对管理的挑战。企业管理者总是被诱使去扩大规模,建立过剩的生产能力,增加基础设施、人手及其他固定费用。在增加成本的同时,使管理变得更为困难。而且,企业往往发现自己的资金满足不了发展的需要,进一步导致了融资的成本和风险。3.改变学习曲线的轨迹市场占有率的高速增长,会将企业延伸到以前没有涉及到的不同的客户群体。为了抓住这些客户群,企业被迫进一步细分市场,被迫提供更多的产品和服务去满足不同的要求,把经营范围扩展到自己不具有优势的领域,改变学习曲线的轨迹,或者被迫降低价格稳定顾客。所有这些努力都将导致企业利润的减少。三、市场占有率与利润关系的新思考在过去的20年历,工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步,已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争,企业应重新思考市场份额与利润的关系,找到更好的指导企业增长的新思路。1.树立占有率与利润的新观念在市场占有率与利润关系的处理上,我们应该更新观念,从客户开始,倒过来思考问题。常规的市场占有率与利润之间关系的观念是我们必须承认和接受,经济环境已经从旧的、以产品为中心、重视市场占有率转向了新的、以消费者需求为中心,市场营销的指导思想也已经发生了同样的变化。因此,我们关于市场占有率与利润的思考方式应该随之调整,转变成新经济秩序的特征是流动持之以恒的流动。也就是说,客户和利润总是在变化。企业必须抛弃以产品为中心的思维,转向以客户为中心的思维,市场占有率的观念必须服从和服务于以客户和利润为中心的思维。所以说,在新的环境中取胜,客户观念和利润观念并重。2.创新企业设计在由市场占有率决定成败的年代,每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天,长期的比较优势很难持续存在。企业要想创造持续的利润增长,必须经常创新企业设计。企业设计应包含四个方面的战略要素1目标市场的选择。即确定公司所选择的目标客户群。2利润的获得。企业为目标客户创造价值的时候,如何得到应有和期望的回报。3战略控制。企业如何保护自己的利润流的能力。4业务范围。企业从事的经营活动、提供的产品和服务。这四个方面的战略要素是相互联系的,具体如下表这四个要素的综合应该适合于市场的偏好,必须具有内在的一致性,并形成协同作用。当然,企业设计必须在市场需求和客户偏好变化时甚至在此之前进行调整,保证企业适应利润区域的变化,问题是,我们说过,客户和利润总是在变化的,所以,企业有必要每5年甚至更短的时间内对企业设计新型重新思考,流程再造。3.改变管理的重点许多管理者认为,他们知道他们的客户,因为每天与之通电话,并且在订单上可以知道与之相关的几乎所有信息,大多数信息来自于公司内部和行业内部。因此,他们把超过70的时间聚焦于内部管理、内部会议、流程控制、制度建设等。但是,新经济秩序下,这是不妥当的。关键的信息总是在变化着的市场上供应商的工厂、中间商的库房、客户办公室,在经营的第一线。所以,管理者特别是高层管理者应着眼于外,聚焦客户,经常与客户交换意见,然后问自己我需要做出什么改变了解变化后真正的市场需求并加以满足,而不仅仅只是追求规模、提高产能、增加基础设施和人员等。其次,我们有必要对一些和竞争合作有关的基本假设进行重新思考定位。你死我活的恶性竞争泛滥,使很多行业的利润率一再受到侵蚀。企业必须对竞争以及合作进行切实的、客观的考量。包括行业经济状况、结构及企业自身的核心能力的定位。对所处行业的价值链进行考量,评估顾客满意度、盈利能力、资金使用率、变动率等指标,探测出限制行业发展的瓶颈,然后确定企业在整条价值链的具体环节,最终找到能产生最大合作利润的环节。总而言之,既然经济秩序、客户需求和偏好的变化决定了市场占有率并不必然意味着利润,管理的重点就应该做出调整,从关注企业本身、关注竞争调整到关注企业外部,关注合作。4.重新审视企业价值链产品或服务的真正价值都表现在满足客户某种偏好的能力,这是核心产品的关键。但是,传统的价值链开始于公司的核心能力,然后转向要素投入、产品生产、发货、定价、渠道,最后才是客户利润,如下图。我们应建立起以客户为中心的思维,应该重新设计传统价值链,建立起以客户为中心起点,然后转向资产与核心能力。调整后的价值链如下图。企业需要依次思考5个问题1思考客户的需要和偏好是什么2我用何种方式可以满足这种需要和偏好3最适合这种方式的产品和服务是什么4提供这些产品和服务需要投入那些要素5我的核心能力应该是什么当然,重要的不仅仅是企业所面对的今天的客户和客户需求,而是明天的客户和客户需求。企业需要在今天塑造未来的客户,以及实践和方案。需要提醒的是这些客户的需求和偏好应该是真实的变化,而不能是企业单方面的揣度。参考文献
编号:201312121752110131    大小:11.04KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
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黄山道人上传于2013-12-12

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