李序蒙-人力资源管理第三讲.ppt

第一讲 命题的本质,第二讲 人力资源规划,第三讲 人员获取与招聘,第四讲 绩效管理与考核,目录,第五讲 激励与薪酬,第六讲 培养与培训,费洛迪给柯林斯的提问,薪酬对企业成功的影响？ 从优秀到卓越研究的结论是：起决定性作用的并非是你要付多少钱来请人，或者是你怎么付钱，最重要的是你付钱给谁，关键是找对人。,1、错误选才的代价,公司业绩受影响 公司形象受影响 影响士气 间接使竞争对手得利 使应聘者的职业生涯受到不良影响 给人力资源部工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本 机会成本,举例：某公司一个月薪3000元的销售代表入职2月后离职的代价,2、人事经理们的现实困惑,经济高速增长导致的人才稀缺对企业人力资源部门招聘配置工作带来空前压力。 老板和用人部门对人才需求的应急特征。 谁也说不清到底需要什么样的人。 “面试的时候样样行，上了战场样样不行”的尴尬。 如何招募和选聘企业高级管理人才？ 招聘活动的投入产出令人失望，甚至产生了招聘“恐惧症”。,归结起来是两个关键问题,人才的标准 人才的争夺,3、问题一：衡量人才的标准,怎样才叫做“合适”？ 是否存在“最好”的人才？ 衡量人才的标准到底是什么？,为了获得成功，不同职业需要具备不同职业素质；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。,素质 知识技能 能力 动力因素 个人风格因素,行为 特定的 职业化行为方式,绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌握,投入,过程,产出,4、传统的“人职匹配理论”,创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力 专业知识与技能,管理能力 与人合作的能力 处理突发事件的能力 影响力 人际理解力 沟通能力 成就导向 归纳思维 相关知识与技能,优秀技术员应具备的素质,优秀生产部主任应具备的素质,5、传统的“人职匹配理论”应用示例,6、素质的构成“冰山模型”,冰山模型,能力因素 个人风格因素 动力因素,知识 技能,水平面,能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活动效果的基本因素。能力最大的特点在于它是在一个人的活动中表现出来，同时又在所从事的活动中得到发展。,7-1、能力因素,能力可以分为科学智能和社会智能,丹尼尔.戈尔曼的情商模型,了解,管理,自己,他人,7-2、个人风格因素,个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行为方式。如直销员： 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 独立性：喜欢独立完成自己的工作。,7-3、动力因素,兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “三合一”的职业观； 职业兴趣：过程享受与结果享受。 动机：权力动机、成就动机、亲和动机、风险动机； 价值观：人们关于目标或信仰的观念；,素质模型(Competency model)，又称“胜任力”或“职业胜任特征”，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性、能力、知识和技能水平。,8、基于传统人职匹配理论的“职业素质模型”,9、传统“人职匹配理论”的贡献,着眼于“提高岗位工作绩效”，为实践提供指导。 着眼于“提高工作生活质量”，为实践提供指导。,9、传统“人职匹配理论”的局限性,忽略战略导向：早期的职业素质研究，更多从职业工作性质出发，较少考虑企业战略对岗位的个性化要求；后来的研究，即便是从岗位出发来发掘职业素质，也常常忽略战略对人才素质的前瞻性要求。 忽略文化导向：传统人职匹配理论侧重于岗位与人的知识、能力以及职业兴趣、动机之间的匹配关系，忽略了一个组织的使命、价值观对组织成员的要求。,10、面向企业文化和战略的“人职匹配”理论,强调企业战略和文化（使命、价值观）对岗位任职者的要求，以支持“文化生根、战略落地”，实现“保持核心、刺激进步”。 现代“人职匹配理论”下的职业素质模型：侧重于战略和文化的要求，同时也包含了职业和岗位工作的一般特性。,11、战略对人才素质的要求,迈瑞人才标准：要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。 企业战略的变化和调整流程、部门、团队工作方式的变化和调整岗位工作职责、任务、方式的调整对任职者素质提出新要求。 案例1：红塔集团销售人员、研发人员素质特征的转型。 案例2：波特曼丽嘉的选人标准。 “尊重他人”、“尊重自己”、“服务顾客”、“亲和动机”、“乐群性”的要求。 案例3：微软人才标准：用聪明人，就是能够迅速地有创建地理解并深入研究复杂问题；灵活性、创造性、突破性思维。不在乎现有的能力，而在乎“潜质”，机敏的头脑比经历更重要； 适应巨变的环境与知识更新的速度。,12、人才标准中的文化因素,回忆“冰山模型”：深层素质一旦形成，非常稳定、极难改变。 问题：选人重要还是培养人重要？ 格林美：成果导向、执行到底、保护自然、减少浪费 沃尔玛：我们把顾客摆在首位，如果你不为顾客服务，或者不支持为顾客服务的人，那么我们就不要你。 诺世全：如果你不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。（新员工主动流失率50%指一年内。） 丰田公司“基于价值观”的雇佣策略：见教科书,案例：万科的“通用素质模型”与文化一致性,价值观3：“ 阳光照亮的体制 ” * 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “ 阳光照亮的体制 ” 。 * 专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。 * 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 * 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 * 反对任何形式的官僚主义。,价值观2：客户是我们永远的伙伴 * 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 * 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 * 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 * 我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。 * 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 * 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,万科的“通用素质模型” （续一）,万科愿景：成为中国房地产行业领跑者 * 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务,万科愿景：成为中国房地产行业领跑者 *不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 * 展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表 * 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 * 提高效率，实现业内一流的盈利水准 * 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业 * 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 * 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 * 为投资者提供理想的回报,万科的“通用素质模型” （续二）,价值观1：人才是万科的资本 * 学习是一种生活方式。,13、问题二：人才战（The War for Talent ）,麦肯锡的发现： The War for Talent 200X 每年调研60-80家企业，6000-8000位高管 企业财富创造的各要素边际贡献发生深刻变化 资本越来越丰富 经营的招数越来越透明而易于COPY 技术的半衰期一直在加速缩短 人才成为公司最稀缺、最重要的资源 费洛迪的观点：Great People Decisions 中国人才现状之一：人才数量稀缺，特别是管理人才 中国人才现状之二：人才结构失衡（仅5%可用麦肯锡调查） 中国人才现状之三：人才培养使用低效，流动率极高 结论：才经寻才、选才、育才、用才、成才,13-1、争夺的焦点关键人才,高价值,低价值,普遍性,核心,异质,辅助,必备,独特性,分析 谁是我的顾客？ 他们的需求是什么？ 竞争者的状况怎样？ 市场供给的状况怎样？ 对策 产品策略(Product) 价格策略(Price) 渠道策略(Place) 促销策略(Promotion),14、人才争夺是一项市场营销工作,14-1、打造雇主品牌,雇主品牌是指在人力资源市场上，公司给员工和潜在雇员留下的形象。（从顾客角度看） 著名的咨询顾问公司翰威特（Hewitt）认为，雇主品牌就是一种雇主的允诺，是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。（从企业角度看） 雇主品牌的作用：凝聚老顾客、吸引新顾客,14-2、雇主品牌的力量和回报,华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主的财务回报接近普通雇主的2倍; 到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍。这说明雇主品牌越在经济萧条时期越能彰显其威力。,15、了解顾客（人才）的需求和决策行为,替代性的 工作机会 机会数量 机会的吸引力,公司的吸引力 薪金福利提升机会 地理位置人员文化 公司名气声誉,工作的吸引力 工作内容 工作环境条件 职位,招聘活动 宣传效果 招聘者的行为,求职者,16、人才价值主张 EVPs产品策略,了不起的公司：值得认同的使命和价值观；真诚地关心员工；“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。 了不起的领导：信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智；善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点；了解员工和他们的梦想。 了不起的工作：令人喜欢的工作和同事；工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。 有吸引力的薪酬：金钱既能满足生活所需，又代表了组织的认同和公正；有才能的人希望组织承认他们的贡献，并且他们得到的薪酬反映了他们的贡献。 人才的成长空间：剔除“低绩效人员”的负面影响。,麦肯锡对6900企业中高层的调查,中华英才的调查结果：大学毕业生认可的EVPs,不重要,华信惠悦的调查结果：关键人才关心什么？,华信惠悦公司2008年优秀人才调查(top-performer survey)结果显示，优秀人才最关心的是： 广阔的发展机会 工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整 工作的价值等,17、了解顾客成本员工付出，制定价格策略,时间成本：福特每天8小时 体力成本：福特流水线动，员工不动 脑力成本 心力成本（情绪成本） 机会成本,18、顾客在哪里？渠道策略,渠道策略第一个问题：内部还是外部 判断的原则之一：企业文化 宝洁的惯例 日系企业做法 强势文化企业的通常做法：校园招聘、内部发展 红塔集团：内部发展为主-储备性外部招聘-岗位竞争与有计划培养-关键岗位继任计划 判断的原则之二：战略实施和业务发展需要 红塔对急缺人才、新业务领军人物的外部招聘：“调香技术导师级专家12名；烟草综合技术导师级专家12名。” （注重引进人才的集体主义精神） 亿康先达的发现：“自然继任”时内部选拔效果更佳；强制解聘并需要变革时，外部人士可以为公司增加巨大价值。 判断的原则之三：劳动生产率 用人部门：“我们需要招人！” 人力资源部：是否可以通过内部优化配置解决？比如： 现有人员加班（红塔早期策略） 内部转岗调配（红塔中期策略） 一人多技、工作的重新设计（红塔后期策略、丰田） 将某些工作外包（红塔集团嘴棒车间工人、集团所有后勤辅助员工；华为、万科的做法）,18-1、内部继任计划,总裁,当前绩效 提升潜力 优秀 可以提升 良好 需要培训 需改进 有问题,某 公 司 接 班 人 计 划 图,红塔的内部选拔：岗位竞争而不是竞争上岗,2003年竞争上岗的弊端 红河机制的合理性：管理者承担用人责任 全程的竞争而不是时点的竞争 以绩效考核和任职能力评价为基础,18-2、外部招聘的关键因素,外部招聘成功的关键： 使命认同和价值观的一致性。柯林斯发现，高瞻远瞩公司CEO大多都是内部提升，典型例外的是IBM的郭士纳。IBM的组织变革，恰恰体现了郭士纳坚持了IBM一贯秉承的“客户满意”的核心价值观。,18-3、高速成长时期的人才引进策略,中国企业现阶段面临的麻烦： 两个原因导致不得不依靠较大规模的外部招聘（1）人员流动倾向越来越高成为社会潮流，对事业忠诚度高、对企业忠诚度低；（2）业务发展速度远远超过内部人才成长速度。 案例：安踏与利郎引进外部人才的两种结局 成功的关键： 对事业和价值观的认同 一定的引进规模 老板与空降兵的结盟 阶段性成果 案例：万科的“海盗计划” 成功的关键： 候选人对使命和价值观的认同,18-4、渠道策略的第二个问题：顾客在哪里,案例：为什么总是找不到合适的人 大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，公司在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或者传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几袋简历满载而归。看上去这些招聘活动的效果还是很明显。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80%以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的就更少了。业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人？我们想找一位市场部经理，可是现在在这些简历中没有一份真正合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？” 问题：如果这家公司重点想招聘较强的技术人员和高管人员，他们的招聘渠道选择有什么问题？应如何改进？,渠道找到顾客的有效途径或者方便顾客找到你的有效途径,18-5、根据目的选择渠道,经销商方式： 人才交流中心、职业介绍所、劳务中介公司适用于劳务层、操作层员工、临时用工 人才网站招聘招聘专业人员（Professional） 猎头公司高管、核心人才 大卖场方式 招聘会 直销方式 媒体广告（公司网站） 逆向选择理论宣传公司形象、日常信息采集、特殊时段如春节 校园招聘储备型人才招聘 订单模式人力资源规划-订单培养-筛选引进（威盛电子、三一重工） 人员推荐：中小企业的有效选择（海底捞-内部人推荐、正虹科技-经销商推荐）,18-6、雇主品牌宣传促销策略,雇主品牌的推动力：品牌宣传 雇主品牌宣传必须以产品为后盾：EVPs 品牌推广手段： 媒体广告 校园招聘：大公司宝洁公司（特色：学长宣传、事后沟通）、小公司世纪纵横公司 口碑传播,18-7、中海地产： “海之子”校园雇主品牌计划,2005年开始，启动“海