企业研究论文-供应链合作伙伴关系中的逆向选择研究.doc

企业研究论文-供应链合作伙伴关系中的逆向选择研究摘要供应链管理成功的事例极大地鼓励着众多企业放弃传统“纵向一体化”的管理模式，而竞相采用供应链管理模式。供应链管理的关键和核心是建立和保持战略伙伴关系，选择合适、优秀的供应商是重要的第一步。本文简单介绍供应链合作伙伴关系之后，用信息经济学观点分析了供应商逆向选择产生的原因及危害，并提出消除供应商逆向选择的多种途径。关键词合作伙伴关系；逆向选择；危害；对策企业实践已经证明，传统“纵向一体化”的管理模式已不能适应21世纪经济发展的要求，于是从20世纪90年代后期，全球优秀企业都纷纷采用供应链管理模式来应对3c变化，即顾客(consumer)消费水平不断提高、企业之间竞争(competition)加剧和政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)。为了满足由3c导致的顾客对产品或服务的需求个性化、多样化和市场的不确定性的需要，企业必须能够快速响应、提高服务水平和顾客满意度。企业放弃传统管理模式而采用新型的管理理念和模式，即供应链管理模式成为企业立足市场并获取竞争优势的有效策略。世界前500强企业中，多数企业通过供应链管理获得了优良的业绩，成为供应链管理有效性的最好例证，提高了其他企业对供应链管理的信心。然而供应链管理的核心是建立战略合作伙伴关系，即供应链中核心企业(本文指买家，例如制造商或大型零售商)选择合适的企业并与之建立合作伙伴关系是供应链管理成功的关键。由于供应链节点企业都是独立法人组织，均有追求自身利益最大化的欲望，而企业间的信息不对称，某些企业具有其他企业不具有的信息即所谓私人信息，这样必然产生逆向选择问题，结果给供应链管理造成不利影响，甚至导致其无效。一、供应链合作伙伴关系供应链管理的核心思想是供应链节点企业集中精力专做自己的核心业务，而把非核心的业务外包给其他企业，从而做到供应链所有企业都专注各自擅长的业务，这样就能够给核心企业以及整个供应链企业创造额外价值，减小总体库存，降低总成本和快速响应客户需求。但是，实现这个管理目标的第一个重要步骤是：核心企业必须从大量供应商中选择若干个优秀的供应商并与之建立长期、稳定的合作关系。供应商一买家关系就是供应商一制造商关系或者称为供应商一买主关系。根据供应商对供应链的增值能力和影响能力，可以把供应链合作伙伴关系划分为四种类型：普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙伴和战略性合作伙伴。供应链合作伙伴关系是供应链成员(供应商、制造商、分销商、零售商、客户等)之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要。例如，麦当劳公司和其肉类供应商美国福美公司已经亲密合作了40多年，后者现在仍然为麦当劳提供各种肉类原料；美国大型生产商宝洁(PG)公司和美国第一大零售商沃尔玛(waMart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了骄人的业绩。这些企业因为采用了供应链管理从而在其行业中处于领先地位。供应链管理的核心和关键是建立和保持企业间的合作伙伴关系，对于供应链中某个核心企业来讲，选择合适的企业作为合作伙伴是至关重要的。首先，核心企业必须区分哪些企业是合格的企业，哪些是不合格的企业，然后在那些合格的企业中挑选数个优秀企业并与之建立合作伙伴关系。然而，从供应链节点上数目众多的企业里区分优秀企业与不合格企业并非易事，因为这里存在着信息不对称与逆向选择问题。二、供应商的逆向选择1逆向选择产生的原因。在信息经济学看来，博弈中拥有私人信息的参与人称为“代理人”，非拥有私人信息的参与人称为“委托人”。据此，委托人与代理人间信息的不对称诱发了代理人的“机会主义”倾向，进而产生逆向选择行为。例如，旧车市场由于信息不对称导致了劣质旧车驱逐优质旧车的现象；劳动市场因存在信息不对称导致了低效率、低能力求职者驱逐高效率、高能力求职者的逆向选择。信息经济学认为产生逆向选择的原因是代理人具有追求自身利益最大化的欲望，当代理人采取某种“机会主义”行为时，就给委托人造成了利益上的损害。因此，可以说逆向选择是信息不对称条件下的产物。2核心企业与供应商逆向选择分析。供应链核心企业(可以是某个制造商或零售商)面对众多供应商，其之间存在着信息不对称。供应商具有更多的私有信息，它知道自己的情况(如：生产能力、质量、运送服务等)比核心企业知道的要多，核心企业不了解或很少了解供应商的供应实力、质量、运送时间等私有信息，这里供应商是“代理人”，核心企业是“委托人”。供应商是独立法人机构，受追求自身利益最大化欲望的驱使，利用这一信息优势采取不利于核心企业的行为，在现实中通常表现为：提供虚假资信证明来以劣充优、做空头承诺以获取投标等行为，最终损害了买家利益，这就是供应商的逆向选择。供应商的逆向选择严重干扰了核心企业的采购和生产活动乃至影响了整个供应链的业绩，还导致了“劣质供应商驱逐优质供应商”的现象。供应商的逆向选择使得核心企业选择合格供应商变得十分困难，其对供应链管理是不利的。三、逆向选择对战略合作伙伴的危害目前核心企业都趋向缩减供应商数目，例如，日本富士公司在最近的两年内将其供应商数目从1500个减少到700个。这样，核心企业才能有时间和精力从为数不多的供应商中挑选出少量的优质供应商，然后和他们建立战略合作伙伴关系。供应链管理成功和有效的关键就在于核心企业能否建立和保持这种友好、互惠互利、长期、稳定的战略合作伙伴关系。然而，由前面的分析知道，供应商的逆向选择使得核心企业很难辨别和找到优质的供应商，这样就增加了核心企业选择供应商的搜寻和辨别成本，也使得供应链管理成为一句空话。选错供应商给核心企业带来的后果不仅仅是原材料、零部件质量的问题和财务损失，更严重的是核心企业会失去市场机会，不能快速响应客户需求和对企业商誉造成危害。1996年，Ford汽车制造公司设计了一款新车(FordTaurus)，为了快速把新车型推向市场，决定把一些非核心业务外包(outsourcing)给其他企业。当时选择了LearCorporation作为其汽车座位的唯一供应商。LearCorporation为了获得这项业务，隐瞒了自己的设计和生产能力，承诺能够达到Ford的所有要求。LearCorporation利用私有信息骗得了供应FordTaurus车座位合同，但由于缺乏设计、生产等方面的能力，结果没能按期交货，质量和成本也没有满足Ford公司的要求。因为LearCo-rporation的逆向选择行为，使Ford公司不仅在经济上遭到了巨大损失，而且还不得不推迟了这款新车的上市时间。供应商逆向选择对那些优质供应商是不公平的。它们被劣质的供应商排斥在与核心企业合作的选择对象之外，失去了业务机会，也不能给整个供应链增值。逆向选择淘汰优质供应商，留下劣质供应商，致使优质供应商无法成为核心企业的战略伙伴，严重影响着供应链管理的效率。如果逆向选择盛行，供应链节点上将充斥劣质供应商，核心企业将失去强强联盟、优势互补、风险分担的竞争优势，供应链管理最终将失去其应有的价值。当然，作为优质供应商为了实现其自身利益最大化也会证明自己是优秀的、合格的合作对象；核心企业也会努力通过某些方法和途径来发现、挑选出适合自己的供应商。