某某scm-gpm软件构建集团企业信息化平台

新宏SCM-GPM软件- 构建集团企业信息化平台 -北京新宏高科信息技术有限公司2004年6月一、概述：进入20世纪以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。面对市场全球化的竞争，企业领导显然加强了对企业管理的力度，通过外来的咨询公司重组企业流程，通过CAD、PDM、MRP、MRP2、ERP、CRM等软件的实现，降低企业内部的生产、运作成本；尽管如此，企业管理做得还是不够；如企业实施了ERP，但ERP是建立在企业无限资源或无限物料的基础上来进行生产的，这显然会出现问题；不管是流程型制造业还是离散型制造业，企业都有大量的上游供应商以及下游的销售代理商，如何把企业上、下游业务与企业内部系统融入起来（企业纵向一体化），以及和竞争对手强强合作（企业的横向一体化），是企业面临的新课题。企业要提高产品在市场的竞争力，离不开信息化的支撑。大多数企业实施了很多互不兼容软件系统，造成各系统的信息孤岛一直是困扰着企业的一块心病。其实，企业原本没有错，因为在全球没有哪一家软件提供商能提供企业所有的管理软件，企业可以挑选在某一块软件做得最好的公司为其服务。那么，今天出现的局面如何解决？企业在不浪费原有系统、在不重复投资的基础上如何把它整合起来，这是企业领导、信息化总监苦苦思索的解决方案。北京新宏高科经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份有限公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团企业管理软件SCM-GPM。GPM（Group Purchase Management）软件主要解决企业在供应链管理中出现的信息障碍，建立企业供应链的核心交互平台，实现企业及上、下游信息的共享，并通过规范的业务流程，整合并优化企业的资源（采购、供应商、分厂、销售），辅以有效的执行和监督，实现资源集中、信息集中、采购集中，达到降低成本的目的，实现集团企业信息化的统一平台。二、SCM-GPM介绍：企业完整的供应链包含：客户、经销商、销售公司、工厂、采购部门、物流部门与供应商。除客户、经销商与供应商外，其它都是企业内部的职能部门，但也有物流外包的企业。GPM主要在供应链的各节点上展开。如下图1所示：销售公司（A）、工 厂（B）、集团总部（C）、供应商（D）、库存（E）五大块。分 厂MRPMRP2ERPB供应商D销售公司AVMI库存中转库协配库E代理商交 互 平 台C集 团 总 部图1图 1现代企业多采用扁平化管理，如图2所示：我们可以把分厂（B）理解为各个制造中心或车间；集团总部（C）包含技术中心、采购中心、生产中心以及财务中心；供应商（D）包括给整个集团所有分厂供货的供应商；库存（E）指分厂自己的协配库、中转库以及所有供应商在集团公司、分厂当地的所有库存。技术中心财务中心采购中心生产中心营销中心信息中心工厂 1工厂 2工厂 3工厂 4工厂 5工厂 6工厂 集团总部图2GPM按照流程进行设计，实现集团的业务流、信息流、物流、资金流的实时互动。GPM步骤一：（1至4节，参见图3）1. 销售公司的订单及预测通过软件的交互平台（基于Internet方式）汇总到集团总部，总部审核订单是否与代理商的订单吻合，避免市场放大效应（市场放大效应后述）。生产中心根据订单、集团的战略预测以及产能、供应商资源、人力资源的配置情况编制生产计划大纲。2. 生产中心完成订单、预测到分厂的统一分配（通过交互平台，基于Internet方式）。企业在步骤-传统的做法是由公司主管理生产副总经理、工厂主管生产的厂长组织召开产销平衡会。如果工厂不在当地的会采用其它方法来进行生产平衡。EVMI库存中转库协配库交 互 平 台C集 团 总 部供应商D分 厂MRPMRP2ERPB销售公司A4订单/预测分配21生产计划3图3 （点击图中数字可链接到说明）3. 工厂接到生产需求后，通过MRP2或ERP系统制定出各自的生产计划（生产计划、主生产计划及月计划、周计划、日计划等在MRP、ERP有详细论述）。见图3-步骤3。4. 如果工厂的生产能力不能满足总部制定的订单、预测时，对不能满足总部制定的订单、预测部分上传；同时，需要写明原因，如：某些产品没有资源（提前期不够，在规定的时间内供应商或协作厂不能提供产品）、产能限制等。GPM步骤二：（5至7节，参见图4）5. 生产中心接收反馈信息后，进行总体评估，工厂能力通过改进若能满足生产的，生产中心可强制性要求工厂进行生产，生产要全力为订单服务；如果确有订单不能满足的，信息反馈到销售公司，同时要对生产环节采取对应措施，尽力减少此类情况再次出现，尽可能避免恶意订单，毕竟这些订单无法按规定时间生产出来。国内企业出现类似的情况比较多，主要是与销售公司对市场的供求信息的掌握不准和对客户的把握不住，另外，也与信息沟通的延迟以及市场环境的稳定性差有关， “拉动式”生产可以避免这种现象，如：丰田精益生产方式。见图4 步骤5反 馈45客 户6-26-3代理商6-1VMI库存中转库协配库E销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部提 前 期订单/预测分配21B O M生产计划物料计划37图4 （点击图中数字可链接到说明）6. (6-1) 确实不能满足的订单，销售公司与代理商协商，订单是否可以分批供给。(6-2)同样，代理商与客户协商，告诉客户的原因。(6-3)通过制造厂、集团总部到销售公司的信息共享，通过系统数据的长期积累，系统可以为销售公司提供每一个产品在多长时间可以生产出来并能配送到代理商，同时，这些信息也可直接告诉客户，供客户参考。7. 工厂通过制造BOM分解出物料需求计划。GPM步骤三：（8至10节，参见图5）8. 平衡现有库存（分厂的库存、供应商在当地的库以及第三方物流库存）。9. 平衡在途库存，由于供应商每天都不断地出货，因此供应商出厂的产品可视为工厂的可用库存。在途材料9入厂物流库存状况8请 购订单/预测分配1销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E提 前 期1042反 馈5客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37图5 （点击图中数字可链接到说明）10. 工厂平衡现有库存以及在途库存信息后，系统自动生成采购计划，通过交互平台给集团采购中心发请购。在这里的采购有三种方式：1） 统一采购政策，由各工厂独立采购。采用此方式集团采购中心的管理权限比较小，各工厂的权限较大，系统仅能统计各工厂的各项采购数据，对采购过程不能有效地控制。这种方式最容易被集团下属分公司、子公司所接受，因为，分公司拥有较大自主权。但对于企业集团整体经营不利，不能通过批量采购来有效地降低成本，属于事后控制。此类比较适合集团松散型的企业或者产品相对独立，通用物料较少的企业。2） 统一采购平台，各工厂自主采购。技术中心、采购中心提供统一的采购路线、采购价格（采购比例不同的价格），各工厂只能在此范围内进行采购。超出此范围，工厂就不能擅自采购。采用此方式采购中心管理权限较大，但需要有统一的数据平台和信息平台支持，比第一种方式在集中管理上有所进步，不过采购价格也只能控制在集团规定的计划价之内，没有集中采购在规模上降低成本的优势。3） 完全集中采购，下属各公司没有自主采购权（无经营权）。也就是由原来的“公司”变成“分厂”或“车间”，彻底改变下属子公司、分公司“小而全”（分公司无采购、销售职能等）的局面。分厂的责任转变为：如何提高生产效率、按节拍生产、提高制造工艺、制造质量等。集中采购在采购规模上具有很大的降低价格的优势，同时，在供应商群体上可以更加优化，最重要的是采购过程得到了有力的实时控制，采购信息透明化，杜绝了“暗箱操作”。 在这里集中采购还可以分两种方式：a) 集中采购只针对集团的大宗物资或关键部件，如汽车制造的各大总成。小的基础件、通用件等仍由下属分厂自行采购。设备、办公用品、低值易耗品的采购可纳入固定资产范畴，统一申报购买。大多数企业正在采用或即将采用此方式，这种方式实施后降低采购成本的效果很不错。如：一汽集团、东风汽车股份有限公司等。b) 集中采购针对所有的物资、原材料或零部件，这是企业实施集中采购的最高境界，但企业很难做到这一步。GPM步骤四：（11至13节，参见图6）11. 集团采购中心接收到各分厂的请购后（请购汇总周期可根据企业的实际情况调整），经过采购中心的审批，形成请购的需求合计，通过汇总，形成采购批量，系统按不同比例，对应到供应商；通过与供应商交互平台（基于Internet方式）发布给供应商。实现统一订购，分别交付的模式，解决集团对异地下属工厂的管理。 GPM软件的实现，需要对供应商进行平台操作培训，如何收订单、制造商的生产计划（在制造商允许的范围内）、质量信息、库存信息、应收帐等。供应商根据自己的用户名、密码每天登录到GPM软件系统收看信息，交互平台基于Internet方式，无须为上千家供应商安装客户端。订单发布1112送 货13反 馈5销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库在途材料9入厂物流B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410客 户6-26-3代理商6-1E图6 （点击图中数字可链接到说明）12. 供应商收到订单后，确认订单回复，在超过规定时间内系统自动把没有确认订单的供应商给相关订单跟踪人员报警。如果供应商不能满足订单的供货，缺货信息可以反馈到集团总部，采购中心对此采取对应措施。传统的采购订单需要大量的采购人员来管理；如：采购订单的计算、编写、发布，发布的方式通过电话、传真、Email等，重复劳动，效率难以提高。东风汽车股份有限公司采购中心通过GPM与供应商交互平台，订单制作发布周期由4-5天缩短至几小时。由于销售订单的变更，导致生产计划的变化，生产计划变更要求供应商同步响应。因此，变更生产计划需要及时发布给供应商，尽量减少供应商的产品积压。13. 供应商根据订单内容：交货地点、产品、数量、包装、交货开始（结束）时间组织生产、发交。按照供应链管理的思想，供应商可以把生产计划提供给制造厂的订单跟踪人员参考，便于监督订单的执行状况。供应商产品出厂，根据制造厂要求确认出厂日期以及批次。入厂物流：国际上采购物流通常采用外包的形式，国内汽车入厂物流目前主要由供应商负责，以后由总装厂负责外包的趋势。在主机厂的主导下，通过对供应商入厂物流的业务集中外包，减少物资在物流过程中的增值活动。GPM步骤五：（14节，参见图7）14. 订单跟踪：自采购中心订单发布起至供应商产品入分厂库或供应商在分厂当地库存存结束。期间由采购中心对订单运行过程进行策划，跟踪人员对每个点进行监控。订单跟踪送 货13订单发布1112反 馈5销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库在途材料9入厂物流B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410客 户6-26-3代理商6-1E14图7 （点击图中数字可链接到说明）订单跟踪策划如下所示：跟踪负责人：孙小部门：职务：建立时间：序号供应商名称零部件编号供货比例订单确认生产计划配送时间入库时间状态负责人生产准备制 造下线状态负责人状态负责人状态负责人实到时间计划时间1.通过对供应商的监督，确保供应商产品按时、按量到达分厂库存，为工厂的准时化生产创造条件，通过持续改进，缩短采购的提前期。同时，对为供应商及时交付的业绩评价提供了数据依据。传统的采购，竞争多于合作，没有共赢战略思想。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。就上图所示，如果供应商不与合作，不填写各节点的状态，跟踪人员就很难对订单监控到位。D GPM供应商管理策略：供应商管理目标策略：1） 不断将优秀供应商纳入企业的供应商群体，淘汰不能适应发展的供应商；2） 对现有供应商进行严格、全面的资格评审和业绩评价；3） 将供应商信息透明，避免不规范采购；4） 通过规模化采购，逐步优化供应商群体，提高产品质量和服务质量，降低采购成本。供应商资格评审策略：1） 通过体系评审、能力评审和业务评审，分析供应商的整体能力水平，并确定供应商是否具备供货资格，并在定路线、定比例、定价时参考。2） 体系评审：供应商的管理体系、生产工艺、产品认证等情况；3） 能力评审：供应商的生产设备、研发能力、物流运输、持续改进等情况；4） 业务评审：供应商的主要产品及主要客户、在供货情况等。供应商业绩评价策略：实现业务：从质量（Q）、成本（C）、交付（D）、开发（D）、管理（M）、服务（S）、信息（I）共七个方面对供应商进行整体评价，并将评价结果定期在网上公布，促进供应商改进，同时在定路线、定比例、定价格时参考该评价结果。与供应商双赢策略：供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。1） 与供应商加强联系，帮助供应商改进管理、降低成本、提高质量；2） 通过建立相互信任的关系，提高效率，降低交易、管理成本； 而不是一味地强制降价；3） 长期的信任合作取代短期的合同；4） 实现与供应商实时互动的信息交流。准时采购策略：1） 创建准时化采购班组，班组由技术中心、生产中心、采购中心、财务中心、质量部合成。世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了；2） 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进传统的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。3） 精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。4） 进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。5） 搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。6） 向供应商颁发产品免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。7） 实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。8） 供应商敏捷反应。主机厂计划变更，通过交互平台，需要供应商快速反应，调整自己的生产。9） 继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。GPM步骤六：（15至16节，参见图8）E库存管理：大致分为制造商库存、供应商库存以及第三方物流库存。制造商库存有协作配套库、暂存库等、供应商库、第三方物流库。这些库存大小不一，种类繁多，给企业管理带来了很大难度。以东风股份为例，2002年东风汽车股份公司轻型车厂在周围的供应商、第三方物流公司的库存多达十几家，为了让库存信息透明，必须把各库存数量动态地管理起来，但在上信息系统时遇到了很大的阻力，原因是有的库存太小，有的品种太杂，有的离车间太远，由于库存规模小，上系统产生费用，供应商不同意。2003年通过整合，把十几家库存压缩到几家才实现库存与制造商、供应商的信息共享。有条件的制造商实现了VMI，把制造商当地的库存统一集中一个大库里，实现立体仓库，由供应商来管理自己的库存。B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购24101516订单跟踪送 货13销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E14客 户6-26-3代理商6-1反 馈5VMI库存中转库协配库E在途材料912订单发布11入厂物流图8 （点击图中数字可链接到说明）15. 通过库存信息的共享，集团采购中心可准确地掌握各下属工厂的库存状况，对于紧缺的物资可以实现调拨；工厂可以精确地掌握库存资源安排生产。16. 通过GPM交互平台，供应商可以实时地了解在主机厂的库存状况，当供应商供应的产品低于安全库存时，GPM系统会向供应商、分厂、采购中心报警，供应商可以提前准备补充库存产品。通过GPM交互平台供应商可以查看主机厂发布的质量信息，如：入库质量、在线质量以及售后质量信息等。供应商还可以查询自己应收款信息。GPM步骤七：（17至19节，参见图9）17. 配送中心根据制造厂（工厂）每日的发交计划、电子看板来编制配送计划，完成零配件的分拣、配货、循环取货等实物配送工作（厂内物流）。18. 配送中心完成原材料、零部件等实物到车间、工位配送的物流作业。没有信息的实时共享，配送中心的准时配送、敏捷响应是永远无法实现的。销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E应付帐款财务系统19厂内物流15161817订单跟踪送 货1314客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410反 馈5VMI库存中转库协配库E在途材料912订单发布11入厂物流图9 （点击图中数字可链接到说明）19. 根据制造厂与供应商的结算方式，GPM软件把供应商、数量、价格、收货时间、收货地点等信息传送到财务系统，形成制造商的应付款，定期与供应商进行结算。GPM步骤八：（20节，参见图9）20. 决策支持管理：在GPM软件从客户-代理商-企业总部-生产中心-采购中心-供应商-库存-制造厂-代理商-客户这样一个闭环，运用决策管理可以使供应链的“供”“需”结构更加合理；市场定位更加准确；资源利用率更高、在满足需要和客户满意的前提下实现成本最低、利润最大。同时，运用供应链优化策略和工具对企业和供应链的结构、流程以及影响它们运行的各种因素进行优化，使其结构和和业务过程更加合理、各业务环节间的衔接更加紧密、流程更加畅通。特别是当市场需求变化时，原有的供应链结构无法满足该需求变化或在较高成本的条件下才能满足时，如何调整整个供应链结构来实现动态的优化就更为重要。通过GPM软件对业务的集成，为集团总部提供企业运作的决策数据。销售公司订单执行、反馈分析：分析销售公司订单是否放大（后述）以及执行、反馈的情况，通过执行、反馈的分析，找出销售与生产在某方面需要持续改进的办法。决策支持20销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E应付帐款财务系统19厂内物流15161817订单跟踪送 货1314客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410反 馈5VMI库存中转库协配库E在途材料912订单发布11入厂物流图10（点击图中数字可链接到说明）供应商结构分析：分析企业现有供应商的构成，并提供资格评审内容、业绩评价内容，以及地域、类别、供应产品重要度等方面进行分析。通过供应商结构分析，得出目前的结构状况，并进行相应的调整，以获得一个优秀的供应商群体。供应商供货质量分析：分析产品的质量信息，并提供按产品、分厂、供应商、质量问题环节、质量问题描述等方面进行分析。通过分析得出质量问题最多的产品和环节，以及问题的原因，并有针对性的加强监控，减少质量问题。供应商供货期量分析：分析采购订单和产品入库记录，按供应商、产品、分厂对期量到货状况进行分析。 通过供应商交货期量分析，得出经常延期的供应商名录，供应商的供货响应。重要产品成本分析：分析企业A类产品（重要零部件）的供应商群体、供货量、供货价格、产品质量等。通过分析得出A类产品各个供应商的供货情况和成本构成。零部件价格分析：分析询报价/竞价信息，并结合企业对产品成本的分析结果，得出该产品的计划价格，进行分析（走势、对比等）。通过产品的价格分析，进一步有效地控制价格，降低采购成本。库存状况分析：通过信息的高度共享，供应商快速响应制造商的需求变化，分析安全库存量的变化，逐步降低库存数量，加速资金的周转，形成双赢。供应商服务分析：分析供应商的服务质量，包括及时供货、信息反馈、问题改正、持续改进等。通过供应商服务分析，并依据相关的标准确定供应商的服务水平和服务能力。GPM步骤九：（参见图11）市场放大效应：在供应链的运作过程中，由于供应链的信息流从末端（最终客户）向源端（原始供应商）传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。如图11所示，假设在最终客户只有1个订单，代理商由于市场的因素（某种产品在近段时间销售见长）为了规避断货的风险在客户订单的基础上放大一倍，变成2个订单；同样，由于信息不畅，供应链成员各自做自己的预测，采用的数据仅限于下游客户的直接订单，销售公司在代理上的基础上放大一倍，成为4个订单；依次类推，制造部门变成了8个订单，采购部门16个订单，到供应上成为了32个订单。如果制造厂都把产品制造出来的话，结果会导致企业巨大的经济损失；若是仅停流在供应商环节上，会给供应商造成极大的库存积压。12481632客 户代理商制 造采 购供应商库 存销售公司集团总部产品32图11GPM软件提供企业市场放大效应最有效的解决办法是通过各级的信息共享、业务集成，采用集团总部监督的机制，通过反查的办法从源头最终客户到供应商；首先，监督最终客户的订单与代理商的订单是否吻合；同样，到销售公司、制造厂、采购中心，一直延伸到供应商。在集团总部的监督下，企业如果实行的是纯订单“拉动式”生产，那么，在各个环节运作只有最终客户实际的订单。在企业战略预测上，集团总部可以根据产品在市场的销售情况，做出精确预测，把预测需求控制在某个环节上，允许放大或增加数量。如：在销售公司环节上，集团总部允许放大4倍，在后续的环节上做到严格控制，通过监督，保证后续环节严格执行。按照供应链的思想，企业可以把战略预测的订单提供给供应商，说明原因，共同承担市场的风险。需求管理的重要性还体现它有改善财务和运营绩效的巨大潜力。作为供应链管理关键的第一步，有效的需求管理会对关键绩效指标带来重大的影响和显著的收益。由于市场竞争的加剧，产品生命周期不断缩短，配置化产品持续增值，这种变化明显地影响了供应链的财务绩效。因此，将市场和客户的需求纳入到供应链上重点考虑，既要控制市场的放大效应，又要做到对市场的精确预测，同时迅速满足这些需求，这是企业成功的基础。GPM步骤十：（参见图12）新产品试制（项目管理）：新产品试制的前提条件是技术部门把新产品开发出来以后，如何确定供应商以及对新品试制的过程进行跟踪、监督，使新品的试制过程掌握在主机厂的计划之内。新品试制在主机厂尤为重要，通过对新品试制过程的有效控制，减少主机厂内部及供应商不能有效协调的事情，有效的控制项目的进度，为新产品下线、及市场投放赢得时间。新品试制需要主机厂的技术、采购、质量及财务部门协同、合作来开展工作，通常企业是联合组成项目组，对试制过程进行控制。新品试制最难把握的是如何有效地对供应商进行有效地控制，GPM在流程上对供应商主要分两大模块：确定潜在供应商和确定供货供应商。下面对图12分步描述。1. 技术部把新品研发出来后（指经过审批的新产品），项目组规划新产品的试制周期，分步实施；2. 新品发布：通过GPM对供应商的交互平台，项目组制定发布内容及发布范围。发布内容有：技术资料、新品的目标价格、质量要求、试制进度等；发布范围：某个类别的供应商、指定供应商以及GPM系统内所有Internet用户的供应商；确定潜在供应商新产品项目确定1新品发布23选择潜在供应商4确定潜在供应商5签定试制协议技 术 部采 购 部质 量 部6确定供货供应商试制车间项 目 策 划项目跟踪710确定供应商生产线118首批样件认可9批量试装认可图12（点击图中数字可链接到说明）3. 选择潜在供应商：供应商收到项目组新品发布的内容后，填写回执，按照项目组的要求，在保证质量、试制进度的同时，还要求仔细填写价格组成；见下表回执公告：4. 确定潜在供应商：项目组收到供应商回执后，对供应商的回执进行审核，对格超过目标成本的供应商进行价格否决，确定符合条件的供应商为新品试制的潜在供应商，并通知供应商；5. 与供应商签定试制协议；公 告 回 执供应商名称浙江金华零部件有限公司联 系 人王 旭联系电话0676-项目名称项目一状 态 码0零 件 号-KN产品名称产品一报 价890辅 助 材 料180废品损失24外购外协费56管 理 费26直接工资费84财 务 费29生产制造费120销 售 费30工装模具费300利 润51产品开发初步计划：模具完成时间2005-7-12完成方式自制交 样 时 间2005-10-1设 备 状 况：生 产 设 备良好实 验 设 备良好。6. 项目策划：项目组对新产品在试制的每一个阶段定出时间，同时，每一个阶段对应供应商以及供应商的负责人、项目小组的负责人。在规定期限没有完成进度的要求填写原因，系统给予警示，项目组迅速协调；见下表：项 目 策 划项目策划编号开始时间结束时间供应商负责人联系方式项目组负责人联系方式填写备注技术资料消化2005-5-52005-6-5李四0576-张三0312-生产设备2005-