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企业研究论文-加强施工企业管理体制机制建设探讨摘要：就当前如何加强施工企业体制机制建设问题，从“强心、整合、规以项目管理为中心，提高项目创效水平，是施工企业生存和发展的永恒主题。具体到一个施工企业，到底该怎么抓，怎么管？方式方法多种多样。管不好的原因是多方面的，但根源还在于其管理体制、机制建设不完善、不配套，贯彻执行不到位。要改变当前项目管理执行不力、创效水平低的状况，笔者认为，必须采1所谓“强心”，就是要坚定企业发展的决心，解决当前信心不足、执行不搞好一个企业，不是哪一个人的事情，必须依靠群众的力量，特别是执行层团队的力量，这个力量来自各级干部、各级班子。对企业发展是否有信心，是否真抓实干，下级看上级，基层看机关，群众看干部，干部看班子，班子看主管。我们的各级中层干部，尤其在子分公司的主管、班子成员、各级项目部的主管，在企业承上启下，既是决策者又是执行者，更代表企业的未来。当前，如何解决我们信心不足、执行力不强的问题，是各级党委、各级主管领导必须高度重视的（1）重塑企业文化激发信心，强化执行力建设。以开展“执行力年”为主题，提出将战略、运营和人员三个流程有机结合，打造和提升全局各个层面的执行力。局党委先后向全局倡导学习执行力、把信送到加西亚、为自己工作、反对自由主义、学哲学用哲学等书，开展征文活动，在韶山召开企业文化建设专题研讨会，提炼和培植中建五局特色的主流文化。同时，在各（2）以“人员能进能出”为目标，优化人力资源。他们按照“清用并举，以用促清”的方针，提出“终止合同清退一批，政策扶持退休一批，副业改制剥离一批，整合资源突围一批，转岗培训就业一批，海外经营输出一批”的思路，有效地解决了“人往哪里去，钱从何处来”的问题。仅仅3年，全局通过“理顺劳动关系”流出4736人，全局自有职工下降到6750人，而同时有3000多名下岗职工实现了再就业。孙文杰评价说：“不显山不露水，3年剥离了4700名职工，仅工资就省下上亿元”。为了平稳过渡，中建五局制定了理顺劳动关系18条，经过省劳动厅和社保局的同意，阳光操作，对外出职工给出路、找岗位，两次不到岗才解除劳动合同。一家人只下岗一个，对转岗人员组织培训，有的二级公司的领导带着职工去社会找工作。用局长鲁贵卿的话说：这是无情市场，有情操作。企业的“血液”成分发生了根本的变化。在现有的6750人中，企业急需的大中专毕业生和回流人才流入1458人；2005年与2002年相比，在岗员工平均年龄下降到34.2岁，大专以上学历人员提高到54%，管理人员提高到76%。中建五局成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。（3）以“干部能上能下”为手段，打造优秀管理团队。过去的中建五局机关，上班找不到人，打电话一问：干吗呢？打牌！没事干不打牌干什么！令人吃惊的是，就在机关前面有个自行车棚，上面的一层对外开放，夜间成为打牌赌博的场所，还给机关交钱。上任第二天，鲁贵卿决定进行机关改革。全员下岗，竞争上岗，评委由上级机关、大学教授、局领导和临时抽签的干部组成，机关100多人竞聘，开会开到凌晨两点多钟。18天解决了多年的问题。鲁贵卿说：我们要用干事的人，用干成事的人，用群众满意的人；决不用坏蛋、笨蛋、懒蛋！3年来，全局调整中层干部238人次，降免职和各种原因退出领导班子84人。“公平竞争，优胜劣汰，以业绩论英雄，凭贡献定奖罚，有为才有位，无为即无位”等理念和价值导向，已经在全局得到确立。总公司人力资源部经理李建波考察后说：现在中建五局的中层干部，比过去提高了几个档次！孙文杰评价说：没有调（4）以收入“能升能降”为目标，建立合理的薪酬制度。3年来，五局以市场经济的观念和手段，逐步建立完善了“对外有竞争性，对内具有公平性”的薪酬体系，发挥了奖优罚劣的作用，员工薪酬年均增幅达到了20%，小步快走，与生产发展同步。在五局薪酬制度中，引进了一些现代管理的新方式，如：建立企业年金制度，这是依据国家有关规定给员工建立的补充养老保险制度，是企业激励高层员工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人员中实行。如：在津贴补贴中，设立了年功津贴，对一般员工工作年限增长、劳动贡献不断积累给予回报。显然这一制度得到职工的欢迎。在五局，推行了员工生日祝福、集体旅游、免费午餐和检查身体等体现人文关怀的制度与措施，构建“和谐五局”。2从中铁建系统各集团公司的资源看，我们都拥有一定的产业资源、人力资源、设备资源、市场资源、品牌资源，这些资源发挥的效果怎样将直接影响着企业的效益，影响着企业的生存与发展。目前我们的现状是：有的集团公司是优势不优，专业不专，资源分散，效益低下。表现在：人才紧缺；设备不精；机构大而全、小而全；母子公司关系不顺畅；上下执行力不强；管理手段不硬；有的子分公司，甚至有的三级、四级分公司长期打“游击战”，施工跨度达3-5个省，其管理能力非常单薄。问题的根源还在于体制上不合理，存在内忧外患，机构重叠，人浮于事，人才匮乏，资源重复投入等诸多问题，还时发生内部无序竞争的现象。为改变这种被动局面，我们必须调整经营思路，整合优势资源，尽快解决集团公司（1）优化结构，对部分子分公司进行分离重组改造，增设部分专业或有发展前景的集团分公司。为发挥集团优势，今后不宜再考虑设立子公司。因子公司设立后，按照公司法的要求，在集团以产权关系为联结纽带，适度集权和放权管理相结合、宏观政策导向调控与自主经营相统一的母子公司管理体制和运作机制，组成一个系统的战略共同体和利益共同体。集团公司要尊重子公司的独立法人财产权，不干涉子公司的具体经营活动，对子公司只行使出资人的职权，保证国有资产的保值增值和母公司本级经营的健康发展，开展“揽、干、管、算、收”五个环节的经营管理。新的管理体制建立以后，要求集团公司必须依照公司法的规定，严格按议事规则，界定各自的责任和权利。形成权责明确、各负其责，运作有序、有效制衡的法人治理结构和管理机制。在市场经济运作不够规范、公司现代企业制度建立不完全到位的大环境下，子公司的市场承受能力较弱，相关制度和机制不够健全的情况下，尤其在子公司大而全、小而全，基础薄弱的条件下，抗风险的能力较差，不利于集团有限资源的统一管理、协调。同时集团公司的资源分割出去过多，集团本级也显得十分的短缺。随着下一步建筑业资质改革的调整，集团公司的业绩也将面临不能满足相应资质标准的危机。为解决集团公司结构不优、资本分散、专业不专，提高集团经营管理的集中度，对现有子分公司可本着“优势企业率先突围、一般企业重点突围、困难企业局部突围”的原则，以项目需求为导向，以着力构筑专业优势和区域优势为前提，整合优良资源，使生产要素市场化。通过整合优良的资产、优秀的人才、良好的市场资源，进行适度化整为零，开辟、提升创收的新平台，组建几个专业优势突出、区域前景看好专业化或区域性的分公司，如：组建一批区域性或专业分公司，以形成企业新的效益增长亮点。组建这样的专业分公司，既可以集团公司名义对外抓承揽，又可以与外部有资质的劳务施工队伍签订施工作业承包合同，提高集团公司本级的施工能力；也有利于专业或区域性分公司突出专业化施工、区域性经营，实现滚动发展。更有利于集团发挥资源集中优势对接大市场、大业主、大项目；依托资质品牌优势，对接高端市场，实现经营质量的新突破和新跨（2）按照管理层与作业层分离的要求，尽快组建注册一批劳务工程公司。组建专业化公司和劳务作业承包法人实体，实行管理层与作业层分离是建设施工总承包企业集团的客观要求。目前过渡时期，我们一方面要按照“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理构架，对现有专业分承包队伍，通过严格合同管理，