企业研究论文-基于关键链的企业多项目组织协调问题研究.doc

企业研究论文-基于关键链的企业多项目组织协调问题研究作者：韩文民杨有权宁宣熙摘要市场竞争的加剧和技术的快速发展，使得多项目并行作业、多产品同时生产成为现今企业普遍存在的状况。但在多项目并行条件下，企业的生产组织方式和方法还存在着诸多问题，从而降低了企业生产组织水平、经济效益和竞争力，这已成为亟待解决的问题。本文分析了现今企业多项目管理组织协调中存在的主要问题，并基于关键链的思想将传统矩阵式结构的“职能、项目”二维结构推广成有“资源集配”的三维结构，为完善多项目的组织协调提供了新的思路。关键词项目管理；组织协调；关键链技术在现代市场环境中，产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，越来越多的企业采用项目管理运作模式，而良好的项目管理也有效地增强了企业的竞争力。从企业实践来看，90%以上的项目是在多项目并行环境下开展的，也就是说，绝大部分的项目，在执行过程中或多或少地存在着和其他项目的联系。根据AbdelHamid1的研究，很多项目的失败，正是由于忽视项目之间的联系以及将多个并行项目当作孤立的项目进行管理造成的。因此，研究如何对组织内部多个项目进行管理，对于有效提高企业项目管理水平具有十分重要的意义。一、多项目管理组织现状1.多项目管理的定义多项目管理是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动2。2.现有多项目管理组织结构目前，多项目的组织结构基本上都是矩阵式结构，矩阵型组织结构是在职能型结构基础上发展而来的，它是为适应项目管理需要，在垂直领导系统基础上，加上了横向(项目)领导系统，形成纵横交叉的双重指挥链的结构形式，项目经理和部门经理同时对总经理负责。3.存在的问题矩阵型结构相较于职能型结构，这种结构的优点是有利于推进项目工作开展，提高项目工作效率；有利于专业资源在各项目中的共享，同时又保留了将同类资源统一管理的优点。缺点是管理层次不清晰，存在双重领导，当同一名员工承担多个项目时，矛盾更加突出。(1)项目间协调问题依然存在。在矩阵式组织形式中，由项目经理负责各个项目的实施，这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵式组织中没有专职负责项目间统筹和协调的功能单元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。当项目增加到一定程度时，必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导，于是就出现了各个副总经理分而治之的局面，各项目之间协调困难的问题始终存在。(2)“职能”和“项目”的双重领导。由于矩阵式组织形式存在纵横两条命令线，因此，处于矩阵中的每个员工不得不以职能的和项目的两种视角进行工作。在理想的条件下，这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来，但事实上这种理想状态很难达到。职能经理和项目经理所处的立场不同，双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中，旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中，使得组织成员在“职能”和“项目”的双重命令下左右为难，不知所措。(3)项目间资源难以共享。矩阵式组织形式中项目各自为阵，组织资源、知识资源难以在项目间共享。由于所处职位和承担的责任，每个项目经理都极力争取本项目所需的资源，而不顾整个组织的承受能力。项目的阶段性成果，由于其项目管理的独立性无法在企业内部共享，造成了企业内部的重复开发和资源浪费。二、基于关键链的多项目组织协调针对上述问题，传统方法是采用例如明确项目经理与职能部门的权责、职责；建立有效授权体系；建立合理的的协调机制等方面进行考虑的3。由于项目管理所具有的一次性、独特性、不确定性强的特点，使得难以形成稳定、科学的事务和冲突处理标准及规范，致使在实际的多项目管理中缺少科学定量的方法，人治、经验做法现象严重。关键链理论提供了新的观念和指导性更强的新方法，为问题的解决带来新的启发。关键链法(CriticalChainMethod，CCM)4是Goldratt在约束理论(TheoryofConstraints，TOC)的基础上提出来的，它是在约束理论(TOC)基础上发展起来的一种项目计划技术，关键链通过插入各种时间缓冲把活动进行的不确定性在项目实施过程中及时“消化”掉，以避免对整个项目完成造成影响，从而达到缩短项目周期的目的。关键链法与传统关键路径法的主要区别在于：1.形式上，关键路径上的活动有严格的紧前或者紧后衔接关系，而关键链上的活动由于考虑资源约束，可能没有这个关系。2.关键链将单个活动的安全时间转移到项目缓冲(ProjectBuffer，PB)中，并置于关键链的末端，用来保证整个项目按时完成。3.关键链增加了汇入缓冲(FeedingBuffer，FB)和资源缓冲(ResourceBuffer，RB)。汇入缓冲是设置在非关键链与关键链的汇合处的缓冲时间，用来保证非关键链按时完成，使其波动不会影响关键链的如期进行；资源缓冲是关键链活动所需资源到位的提前时间，保证其进行过程中所需资源能及时获得。综上所述，关键链将资源约束提升到与活动间逻辑依赖关系同等重要的地位，各活动的持续时间、紧前关系与资源供求之间的相互作用共同决定着项目总工期。关键链的基本思想是：通过多种缓冲(输入缓冲、资源缓冲、项目缓冲)机制来抵消因各种原因造成的随机延误，从而保证项目能够如期完工，其更深层的思想是对人类行为学的恰当运用(“学生综合症”、“墨菲定理”等)。在单个项目的活动工期估算和资源需求量时，各活动的负责人会不自觉地多要时间和资源以确保自己活动的顺利完成，或者说人们都会为自己预留较大的保险余量。但因为“学生综合症”的存在，使得上述的预留量被浪费了不少，从而造成项目的完工延误等现象的发生。关键链方法采用风险聚合的原理剥离各项目活动的安全时间，而集中置于项目的特殊位置以保护项目目标的顺利完成。目前，关键链在项目管理中的应用还是主要集中于项目时间管理中项目活动具体排程等较底层的问题567，如各缓冲量的具体确定等。但笔者认为关键链借鉴的行为学理论是对人类行为特点的高度概括，是具有普适性的。项目的组织问题，尤其是多项目的组织问题更应该运用关键链思想进行协调处理。在整个企业实行的多项目中，由于各项目负责人的不同亦会存在单项目中活动预估问题，即时间、资源的夸大需求，而整个企业的资源是有限的。在这种逻辑的主导下，对企业的各种关键资源的争抢显得尤为突出，因为大家都知道关键资源对整个单项目的影响巨大，故都想占有充足的关键资源，从而进一步加深对资源需求的冲突强度。在多项目管理的底层运用关键链，确实可以达到缩短工期等显著的效果，但多项目管理的组织等还是沿用原先的建制，则还会使整个多项目的最终结果大打折扣，毕竟一个项目比一个活动重要得多。为此，我们采用关键链的思想对多项目的组织协调进行如下的重构：在各项目的最初计划时就采用适当减少各项目的资源需要量、缩短各项目的计划完工时间，分别从资源的占用量和占用时间两个方面进行压缩处理。在一定程度上减少多项目的冲突程度后，再将从各项目压缩而来的资源等汇集于一个独立的协调机构(可为常设机构，也可为非常设机构)，由该机构来集中分配，即打破了传统矩阵式的“职能”，“项目”二维结构，加入“资源集配”构成三维的新式结构。在各项目的计划执行中，由于先期是基于乐观条件下给各项目分配资源、时间的，所以，很有可能在具体的执行过程中会遇到资源不够、时间不足等问题，这时再由该“资源集配”机构进行资源的分配，而这个分配的过程也要根据关键链的思想来展开，如下图所示：这是一个分层协调的过程。它可分为：战略、战术、执行，三个层级分别对应整个多项目、各个单项目、各单项目中的具体作业。其指导思想为：各层级之间通过对关键