企业研究论文-基于孙子兵法全胜谋略的企业竞争策略.doc

企业研究论文-基于孙子兵法全胜谋略的企业竞争策略摘要孙子兵法的全胜谋略主张“慎战”、“胜于无形”，用它来指导今天企业的战略管理，通过设置障碍、寻求联合、选择好的竞争者可以避免过度竞争，求得效益最大化。关键词孙子兵法全胜谋略竞争策略一、孙子兵法的全胜谋略1.慎战思想孙子兵法是一本如何用计、用谋、用地形、用火攻、用间等方法取得战争胜利的兵书。但是，其胜战的方法是建立在慎战思想之上的。始计篇中，孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”开篇名义战争的重要性，必须严加考察。作战篇中，孙子说：“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也”。用兵之害是“夫钝兵挫锐、屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣”。在第二篇中首先说明战争的弊端，只有能够有效地克服这些弊端才可以作战。在军争篇中，孙子说：“故军争为利，军争为危”。在九地篇中，孙子说：“合于利而动，不合于利而止。”火攻篇中，孙子说：“非利不动，非得不用，非危不战”。孙子再三强调，只应在两种情形下作战：一是战争的结果对己方有利，二是不做战则自身的利益会受到更为严重的危害。一国必须抵制战争可能胜利的结果带来的诱惑。战争的结果可能是有利的，如果此利是短暂的不能巩固的，就很危险；如果此利是微不足道的，就该放弃。故战争所追求的“利”应是长久的战略利益。除“利”与“危”以外，军与将均不应因自身好恶而发动战争。故在火攻篇中，孙子说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”“怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死不可以复生，故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。”以慎战思想为基础，孙子对胜负的理解有更为深刻的内涵，即优中取优、效益最大的原则。只有在必须诉诸武力才能解决问题的情况下，才有强调战而胜的必要。2.胜于无形孙子强调“非利不动”、“非危不战”，战争是取得胜利的一种手段，而有时胜利取得不一定要实际发生战争，此所谓“胜于无形”。谋攻篇中孙子说：“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”孙子又说：“故上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。”最后，孙子总结说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，破人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不钝而利可圈，此谋攻之法也。”基于胜于无形的思想，孙子认为：即使作战胜利，却兵卒劳顿，损失惨重，代价巨大，得不偿失，这种“胜敌却己弱”的做法是做战原则所不提倡的；它提倡通过战胜敌人来达到壮大自己的目的，即“胜敌而益强”。孙子又指出如果将胜敌的手段分出优劣高低来，通过谋划取胜应该是最优的选择。二、基于全胜谋略的企业竞争策略选择1.设置障碍企业要在竞争中取得优势，不一定要在产品、促销、价格、广告等方面进行白热化的冲突，可以设置障碍、摆出姿态、防止新竞争者的挑衅，在未战之前获胜。进入障碍。企业为了防止新的竞争者加入本产业，可设置一些进入障碍，例如：提高最低规模和最佳规模的水平，使新进入者承担高投资带来的高风险或低规模带来的高成本；用广告、服务或产品特点形成差异，掌握一些忠诚的顾客，迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚；增加本产业的资金需求，从而加大进入风险；要求供应商提供专门产品，为用户提供特色产品，为之培训雇员，从而提高供应商和用户的转手成本；掌握销售渠道，新企业必须通过压价、协同分担广告费才能进入原销售渠道。此外，还有：专利、有利的原材料供应途径、政府补贴、经验曲线及政府政策等。移动障碍。产业内已有的企业是相互依存的，一个企业采取行动会引起其他企业的反应。如果产业内所有企业安于自己的顾客群，产业内结构就会保持稳定；否则，如果某个竞争者发现或以为发现了改变自己地位的契机，如领先者的衰退、技术上的重大突破、市场的重大变化而采取行动，会加剧产业内的竞争。企业为了制止竞争者入侵自己的市场，必须设置移动障碍，限制其地位变化，移动障碍在很大程度上与进入障碍是相似的，除上述几点，移动障碍还常常表现在：专攻某个产品线、某个顾客群或某个地区，提高企业知名度，拥有自己的专门销售渠道，技术上占领先地位，独特的服务能力，适当的价格政策，与所在地政府的良好关系等等。退出障碍。孙子说：“置于死地而后生”。企业为了表白自己坚守市场、对挑衅决不妥协的态度，可为自己设置一些退出障碍：大量增加投资，尤其是对耐用的专用资产的投资；把本产业的业务置于公司整体战略中的重要位置；提高在新产品开发或改进生产过程方面的投资，签订长期合同等。企业还可以通过领导人的发话、发布的公告提供本企业对产业未来前景的预测、本企业的战略计划等信息，降低入侵者或挑衅者的期望，同时表明本企业不退缩的态度。同时，企业保持一定的威胁力是必要的，它象征着入侵者或挑衅者将受到的报复的可能性与强度。例如：用于报复的历史；过剩的可用于报复的资源；企业在该产业中的大量承约等。2.寻求联合九地篇中，孙子说：“衢地则合交”。在商业中人们正日益重视用双赢模式联合而非单赢模式你死我活的竞争来获得优势。通过联合，企业不用发动“战争”就可“胜于无形”，获得各种各样的好处：降低交易成本、分摊开发与生产成本、利用互补资源、降低经营风险、创造规模经济、顺利进入市场等。联合可采取多种多样的形式，恰当形式的选择对联合目标的界定，联合体的顺利运行是至关重要的，它还将影响联合双方的贡献和能力。常用的形式有合资经营、互相持股、合作协议。合资经营即共同投资建立一个新的合资企业。以美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司建立的合资企业：新联合汽车公司为例，双方各拥有50%的股份，由丰田汽车公司管理该厂，通用汽车公司意在摸索日本生产技术的经验，而丰田汽车公司则想学习通用汽车公司的销售方法。持有股权即企业通过互相购股或单方购股来保持合作关系的稳定性，富士通公司和高级微型电器公司于1992年7月13日宣布合作生产电子可编程序只读存储器和闪光芯片的大型计划，双方除分摊新建一家公厂所需的7亿美元外，各买对方5%的股份。合作协议，联合的伙伴不涉及产权变更，也不产生新的经济实体，只是在生产经营的某个环节达成协议进行合作，包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换和联合开发协议等。联合的区域非常广泛，企业附加价值链的每一个环节都是企业可选择的合作区域，常见的有研究与开发的联合、市场开拓的联合、生产的联合、与用户或供应商的联合等。九地篇中，孙子说：“是故不知诸侯之谋者，不能与交”。企业在选择联合伙伴是，“道不同，不相为谋”。应选择价值观和联合动机较接近的战略伙伴，建立长期的对双方都有利的关系。3.选择好的竞争者在商战中，要避免恶性竞争，将竞争限制在适当的程度内，选择好的竞争者至关重要。大多数公司都把竞争者看成是一种威胁，它们是敌人并且一定要消灭。孰不知选择好的竞争者可以使双方不动“一兵一卒”而“益强”，从而“胜于无形”。在许多产业中好的竞争者可以加强而不是削弱一个公司的竞争地位，好的竞争者的存在能够产生各种战略利益：增加竞争优势、改善目前的产业结构、支持市场开发和阻止进入。举例来说：据报道，IBM在八大会计公司进入管理信息系统软件开发并索要高价以前，难以在这方面获取高价好处。八大会计公司拥有信誉，它们的价格使客户较为容易接受IBM要求的超过独立软件公司的高价。再比如：日本京都陶瓷公司在美国的子公司就曾有过在半导体产业中没有好的竞争者的教训。该公司