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企业研究论文-基于核心能力的企业价值链分析.doc企业研究论文-基于核心能力的企业价值链分析.doc -- 2 元

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企业研究论文基于核心能力的企业价值链分析从战略角度看,企业在制定发展战略时,首先应该培育其核心能力,然后寻找企业核心能力可以发挥作用的领域,而不应去涉足核心能力难以作用的领域,同时必须保证核心能力从现有行业向目标行业的有效转移。因为核心能力是引导企业成功的关键要素。一、核心能力与竞争力的区别1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德C.K.Prahalad和伦敦商学院教授哈默尔G.Hamel在哈佛商业评论上发表企业核心能力TheCoreCompetenceoftheCorporation一文,标志着核心能力理论的正式提出,该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因,因此它成为近年来企业理论研究的热点。1、企业核心能力的内涵所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈麦尔GaryHamel的定义为组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点第一,核心能力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的关键在于协调和有机结合,而不是某种可分散的技术和技能存在形态基本上是结构性的、隐性的,而非要素性的、显性的。第二,核心能力不是资产,它不会出现在资产负债表上不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源不是企业创造价值的充分条件不是已经普及的能力不是固定不变的,企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力不是易为某个人或某小组完全掌握。第三,核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在从企业战略角度看,核心能力是战略形成中层次最高、最持久的,从而是企业战略的中心主题,它决定了有效的战略活动领域从企业未来成长角度看,核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力从企业竞争角度看,核心能力是企业竞争优势的来源和基础,是企业独树一帜的能力从企业用户角度看,核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益,而不是那些一般性的、短期限的好处。2、核心能力与竞争力的区别企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力,是一种相对的优势,其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位,使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力,它具有较长的生命周期和较高的稳定性,能使企业保持长期稳定的竞争优势,获得稳定的超额利润。核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力,企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其上升为更高级的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。二、核心能力的培育那么如何培养企业的核心能力呢从成功企业的成长经验看,可从以下四个方面来培育1、提高企业领导人的核心能力意识竞争能力在客观上的演变过程是必然的,面对这种客观上不可逆转的过程,企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势,就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前,核心能力的培育,是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度,同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比,要慢得多,弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制,配备相应的环境条件,来塑造和提升核心能力,并将其转化成竞争优势。同时,这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。2、掌握核心技术掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用,在使用过程中价值不但不减少,而且能够增加,具有连续增长、报酬递增的特征。因此,核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势,也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功,这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。3、集中资源进行差异化经营与管理企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关,也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略,最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营,许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源,通过对本行业的专注、忠诚和持续投入,苦心经营,精心培育核心能力,把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略,并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中,就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等,而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天,企业更应寻找自己的潜在能力,分析这种能力与其他同行的差异性,并把它培养起来,进行差异化经营与管理,这是培育企业核心能力的重要途径。4、注重构建与发展企业的比较优势第一,相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面,产品质量上的壁垒并不明显,使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加,产品质量鱼龙混杂,产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段,主要的竞争策略便是取得相对成本优势。第二,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势,并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析,发现它们的弱点,发展自己的比较优势而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析,找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法,而这本身就是在建立和发展核心能力。第三,塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广,社会知名度和美誉度高,以及巨大市场穿透力,增强了企业发展的后劲,也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产,如可口可乐、红塔山等,而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。三、基于核心能力的企业价值链分析价值链是由美国著名战略学家迈克尔波特提出,他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动,基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务,辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等,基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值,这些
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