HM家族企业人才流失问题研究

题 目： HM家族企业人才流失问题研究 学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理 姓 名： 王艳 指导教师： 周菲 完成日期： 2014年4月20日 毕业论文任务书毕业论文题目： HM家族企业人才流失问题研究选题意义、创新性、科学性和可行性论证：家族企业是我国市场经济的重要组成部分，对经济的快速发展起到至关重要的作用。HM家族企业在大连的知名度很高，通过对HM家族企业人才流失问题的研究，能够提高HM公司的人力资源管理，从而促进HM家族企业的快速发展。主要内容：（1）相关概念与理论综述；（2）HM公司发展历程与人力资源现状；（3）人才流失对HM公司危害及原因分析；（4）对HM公司人才流失提出对策和建议； 目的要求：通过对HM公司人才流失原因分析，以提出科学性和可行性的对策和建议，以期提高HM公司竞争力，促进HM公司快速发展。计 划 进 度 ：（1）开题时间：2013年11月29日；（2）写作提纲时间：2013年12月1日12月5日；（3）论文写作时间：2013年12月中旬3月下旬；（4）论文定稿时间：2013年4月1日4月20日；指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 2013年 12 月 05 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目HM家族企业人才流失问题研究学生姓名 王艳学 号100609111年级、专业 2010级人力资源管理指导教师姓名 周菲指导教师职称 教授所在院系 商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：论文题目改为：HM家族企业人才流失问题研究；针对题目进行广泛的资料采集和分析归纳整理。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年 11 月 29 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）： 初步写出论文的大概提纲： 根据所搜集的资料，构划出论题鲜明、逻辑清晰、层次分明的总体框架。 标题里必须去掉标点符号。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年 12 月 05 日第三次指导（对初稿的指导意见）： 论文问题如下： 1、人才流失与员工离职是不同概念，如文中所示，大部分流失人员是属于大学 以下学历，是否属于界定的人才范畴？ 2、参考文献过于陈旧，要求3年内资料。 3、关于对策部分最好有企业精神与构建现代企业文化的内容。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 04 月 08 日第四次指导（对修改稿的指导意见）： 修改后的论文好很多了。仍然存在的问题是应将文中注释移入当页下，关于国 内外研究述评部分应适当增加页下注。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 04 月 18 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）： 可以定稿。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 04 月 18 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日指导教师评语学 生： 王艳 专 业： 人力资源管理 论文题目： HM家族企业人才流失问题研究 论文共 21 页，设计图纸 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日摘 要随着经济全球化进程的加快和我国经济的高速发展，家族企业作为一种古老的企业组织形态，自改革开放以来不断的发展壮大，为我国经济的发展做出了重要贡献，成为社会主义市场经济的重要组成部分。人才作为家族企业中最有价值的资源，对企业发挥着至关重要的作用。目前中国家族企业人才的大量流失，严重影响着家族企业的生存和发展。如何能够有效解决中国家族企业的人才流失难题，提高人才队伍稳定性，增强企业凝聚力，使人力资源管理贯穿到企业的发展战略中，是目前家族企业人力资源管理急需解决的首要问题。本文通过对HM家族企业的人才流失现象进行实证研究，通过分析HM家族企业人才流失问题的原因，从而为中国家族企业如何保持人才提出建设性策略。本文首先分析了家族企业的内涵及特点，界定了本文所指的人才流失的概念，并对国内外人才流失模型的文献进行了分析和评论，为研究HM家族企业人才流现象的原因奠定了理论基础。其次，通过对HM家族企业员工发放的调查问卷的调查情况，对HM家族企业的人力资源管理现状及人才流失现状进行分析。通过运用逻辑归纳推理法并结合HM家族企业现有相关资料，对调查结果进行系统分析，为解决HM家族企业人才流失的问题，提出对策和建议，如：建立科学经营管理模式、建立富有竞争性的薪酬福利体系、健全人才培训制度、完善考核制度、对人才进行职业生涯规划等。关键词：家族企业；人才流失；人力资源管理IAbstract With the rapid development of economic globalization and Chinas economy, the family business as an ancient form of business organization, since the reform and open policy continued to grow and develop, and made important contributions to the development of our national economy, has become an important component part of the socialist market economy. Family enterprises in talent as the most valuable resource, plays a very important role for enterprise. At present a large number of loss Chinese family enterprise talent, serious impact on the survival and development of family enterprises. How to effectively solve the problem of loss China family business talent, improve the staff stability, enhancing the cohesion of the enterprise, the human resources management throughout the enterprise development strategy, is the primary problem in urgent need of family enterprise human resource management solution. Based on the HM family enterprise brain drain phenomenon of empirical research, the reasons for the loss of talent HM family enterprises, and put forward constructive strategies for how to keep talent China family enterprises. This paper first analyzes the connotation and characteristic of the family business, defines the concept of the brain drain, the analysis and comment and talent drain in China and abroad model literature, reasons for the talent of HM family business flow phenomena and provides a theoretical basis for the. Secondly, through the investigation and survey questionnaires to employees of HM family enterprises, human resource management situation of present situation and talent drain on HM family business analysis. Through the use of logic reasoning method and combining with the HM family of companies existing relevant data, carry on the system analysis to the survey results, in order to solve the talent HM family business erosion problems, put forward countermeasures and suggestions, such as: the establishment of a scientific management mode, establish competitive salary and welfare system, perfecting the system of talent training, improve the appraisal system, occupation career planning of talent.Key words: Family business; HRM; Brain drain目 录绪 论11. 研究意义12. 研究内容13. 研究方法与研究思路1一、相关概念与理论综述31. 家族企业的内涵32. 家族企业的特点43. 人才流失的概念44. 国内外人才流失研究述评5二、HM家族企业发展历程及人力资源现状91. HM家族企业发展历程102. HM公司人力资源管理现状103. HM公司人才流失情况12三、人才流失对HM公司造成的危害131. 人才流失增加HM公司的人力资源成本132. 人才流失降低HM公司员工的绩效和士气133. 人才流失降低HM公司对人才的吸引力13四、HM公司人才流失原因分析131. 落后的家族式经营管理模式142. 薪酬管理缺乏公平性和竞争性143. 缺乏科学的培训体系144. 忽视对员工的职业生涯规划145. 缺乏有效的绩效考核和激励机制15五、对策与建议151. 建立现代企业管理制度152. 提供公平和富有竞争性的薪酬体系163. 建立健全培训制度164. 对人才进行职业生涯规划165. 改进和完善员工绩效考核和激励机制176. 加强现代企业文化建设17参考文献18附 录19致 谢21绪 论1. 研究意义 （1）理论意义 随着经济的发展，企业对人力资源的重视程度越来越高，但是由于家族企业自身管理模式的弊端，使人力资源管理存在诸多问题，从而影响着家族企业的发展壮大。本文通过对家族企业人才流失问题的研究，从管理与制度的角度，并运用人才流失模型及相关人才流失理论，运用问卷调查、实证研究等方法，分析影响家族企业人才流失的原因，这对企业管理理论与人力资源管理理论的丰富完善具有重要意义。从这个意义上而言，家族企业人才流失是一个值得深入研究的课题。（2）现实意义本文通过分析家族企业人才流失的原因并提出解决策略，可以提高家族企业的管理者对企业人才流失的重视，增强对家族企业人才流失的预警能力，从而能够采取积极措施预防人才流失，使企业的人力资源管理获得良好发展，提高家族企业对人才的重视。人才流失不仅使家族企业对人才培养投入的成本付诸东流，而且需要企业投入更大的人才重置资本，给企业带来巨大的经济损失。本文通过对HM家族企业人才流失问题的研究，并提出具有建设性的对策和建议，对中国家族企业提升企业竞争力具有很好的借鉴意义。2.研究内容 本文的主要研究对象是HM家族企业的人才流失问题。以国内外相关人才流动理论及人才流失模型为理论基础，主要结合中国家族企业自身的内涵和特点，对HM家族企业人才流失情况的现状进行了详尽的调查和分析，得出导致HM家族企业人才流失的原因。针对HM家族企业人才流失的原因提出了一系列措施，希望可以有效缓解HM家族企业人才流失的现象。3.研究方法与研究思路 （1）研究方法 1）相关理论研究与调查问卷相结合： 前期主要对学术界的相关研究进行归纳理解，通过阅读期刊、书籍以及互联网等途径收集国内外家族企业人才流失问题的相关研究资料，并对资料进行筛选和分析，初步了解国内外相关研究的思路和方法，以此作为本文的理论基础和假设。 主要采用了问卷调查法，结合人才流失相关理论，设计了调查问卷，对HM家族企业人才流失现象及原因进行调查，收集数据进行实证分析。 2）归纳推理法利用归纳法和逻辑推理法，在中国家族企业人才流失问题的文献和调查问卷的结果的基础上，对所得到的资料和数据进行系统的分析与研究，从而得出影响家族企业人才流失问题的主要原因，并提出可行有效的策略及建议。该研究方法将贯穿于本文的整个研究过程。（2）研究思路 绪论概念界定 文献综述选取对象、设计问卷 获得数据 有效数据 数据分析 企业现状及问题 对策及结论 图1.1研究思路 一、相关概念与理论综述1.家族企业的内涵 对家族企业的研究最早出现在美国，至今已有半个多世纪的历史，但对家族企业的界定至今尚未形成统一。哈佛大学唐纳利教授（RobertDonnelley,1964）认为：家族企业是同一家族至少有两代参与公司治理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标相互影响，家族与公司的价值合而为一时，就称为家族企业。家族企业需满足以下七个条件：（1）家族关系在决定经营管理权以及权力的继承中起着重要作用；（2） 现任或前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董事；（3） 家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业；（4） 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；（5） 即使家族成员正式参与公司管理，但他的行为却反映这家公司的信誉；（6） 公司与家族的整体价值合二为一；（7）家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位。 美国著名企业史学家钱德勒 引自：小艾尔弗雷德.D.钱德勒.看得见的手美国企业的管理革命书馆，1987版。给家族企业下的定义为：企业的创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持最亲密的私人关系，且保留高阶管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。这种现代工商企业可称之为家族式的企业。我国台湾学者叶银华 引自：叶银华.家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究J.管理评论,1999年。根据以往的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。因此，具备以下三个条件就可以认定为家族企业：（1） 家族的持股比率大于临界持股比率；（2） 家族成员或具二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；（3） 家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。 一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。我国学者潘必胜认为：当企业的全部或者部分的所有权被家族或几个紧密联系的家族所拥有，并且这些家族直接或者间接控制企业经营权的时候，此企业就可以被看做是家族企业。他还依据家庭关系渗透进家族企业的程度及关系，将家族企业分为三个类型：（1）所有权与经营权都被一个家族所控制；（2） 家族掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；（3）家族掌握部分所有权而基本不掌握经营权。2. 家族企业的特点（1）血缘关系下的凝聚力与离心力共存在家族企业创立初期，由于血缘、亲缘等亲情关系，使家族成员形成一荣俱荣、一损俱损的强大凝聚力。家族成员在追求家族共同利益的感召下，可以暂时放弃个人利益，不计个人得失，共谋企业的发展，家族利益成为家族企业的首要目标。但随着家族成员越来越多的进入家族企业，成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满足不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体，矛盾增多，不断激化，离心力加大，使得企业发展困难。（2） 子承父业的家族式继承管理模式 在家族企业中，通常是某一个家族掌控着企业董事会大部分股权和席位，家族拥有足够的话语权及最终的决策权。要维持家族企业的延续,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。（3） 家族成员以外的低信任度 家族企业中，血缘关系是信赖的基础,家族企业的领导者由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成。家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，所以对家族以外的成员，信任度很低。3.人才流失的概念 （1）人才流动与人才流失人才流动，有狭义和广义之分，狭义的人才流动指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。广义的人才流动是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。人才流动是人才调节的一种基本形式，是调整人才社会结构，充分发挥人才潜能必不可少的重要环节。人才流动也是社会资源重新配置的一种方式，可以优化资源配置，也是人才实现自身价值、追求更高效用的一种方式。人才流失，是指对企业经营发展起到至关重要作用的人才非企业意愿流走的现象。即那些有利于企业运营和发展，且企业不愿意失去的那些员工的离职。人才流失会影响到企业的发展进步，甚至造成企业的衰败。人才流失分为显性流失和隐性流失。员工主动离开企业，称之为显性流失；然而对于那些留下来的人，由于种种原因，没能发挥自己的才能，对企业不满，从而产生流失意图，这显然也是一种人才流失，因为这种流失很难及时发现并统计，我们称之为隐性流失。显性流失和隐性流失可能在企业中同时出现，相互转化，隐性流失一般是发生显性流失的前兆。4. 国内外人才流失研究述评 （1）马奇西蒙模型马奇西蒙模型 引自：王文俊.国外员工流失模型之研究J.经济师,2010,11:225-227. 也称“参与者决定”模型，马奇和西蒙在其著作企业论中最早提出了关于人才流失的总体模型。该人才流失模型实际上是由两个子模型共同构成：一个模型分析的是感觉到的从企业流出的合理性，另一个模型分析的是感觉到的从企业流出的容易性。工作与其他角色的和谐度对工作关系的预知和把握度自我工作满意度 企业规模 雇员对工作 满意状况对企业内部流动的可能性预期雇员认为流出的客观需要 图1.2 决定雇员感到流出合理性的因素 如图1.2：列出了感觉到从企业中流出的合理性这个模型的决定因素。雇员对工作的满意程度及其流动的可能性的估计是两个最重要的决定因素。工作满足度是与雇员在工作中自我价值的实现、对工作中各种关系的把握及对工作角色或其他角色的胜任程度等相一致的。工作中自我价值的实现取决于工作作风、所得报酬的多少、雇员对工作安排的参与程度、受教育情况与升迁及加薪等。雇员具有探索的倾向或嗜好 个人的视野雇员可以看到的企业数量参与者的个人性格企业商业活动的层次 雇员认知的外界 可供企业选择的数目 雇员感觉到的流出 企业的容易程度 图1.3 决定员工感到流出难易度的因素如图1.3：所示的雇员感觉到的流出的难易度的决定因素，马奇和西蒙特别强调雇员所能看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。基于如下几点假设的： 雇员首先对现有工作是充分胜任的或称职的； 外在可供选择的企业的数量是雇员工作或职业能力的函数； 雇员参与的能力及性格，包括：性别、年龄、社会地位、工龄及专业特点； 雇员认知的企业的数量。 （2）PriceMueller（2000）模型美国学者Price是研究人才流失的专家，自从1977年他发布了第一版PriceMueller模型至今，Price系列模型已有6个版本，该模型比较全面的解释了影响人才流失的各个方面、层次因素，并将因素进行系统的分类，提出了人才流失中介变量这一概念，并指出因素之间的关系，为我们全面的理解人才流失的原因有很大的帮助。该模型是影响人员流失主要因素和其他次要因素对人才流动的模型。员工与企业的融合性、工资水平、基础交流、正规交流、企业的集权化是影响人员流失的主要因素。前四种决定因素与雇员流出程正相关性；第五个因素，即企业的集权化与雇员流出程负相关性。该模型指出：工作满意度和员工找替代工作的机会可以间接影响人才流出。工作满意度反映员工对企业好感的程度，选择机会显示员工在外部环境中的角色转换的可行性。该模型的积极性贡献在于尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题，缺陷是不能准确回答个人是怎样认识和估计流出的影响因素和改变工作机会。 机会 亲属责任 一般培训 工作参与度 工作满意度+ +：积极作用。 ：消极作用。积极/消极情感 +/ + +工作寻找行为留职意图离职组织承诺度 工作自主权 + 分配公平性+ 工作压力 薪酬+ 晋升机会+ 工作单调性 社会支持 1：仅指上司、同事以及亲属关系。+ 图1.4 PriceMueller（2000）模型 （3）莫布雷模型 1）莫布雷中介链模型在莫布雷模型中，将人才离职前的一系列行为和思想的变化放在工作满意度与人才流失之间。该模型对工作满意度直接影响人才流失的观点提出了质疑，也就是说，工作满意度是根据人员自身制定的期望，来确定当前工作是否满足自己的要求，并进行行为上和思想上的考虑，最后离开企业，产生人才流失。模型观点指出人员的思想上的行为更能表现人员流失的意图。 对现有职位的评估 对职位的体验（是否满意）其他形式的退出，如缺勤，怠工等 考虑辞职估计辞职的预期收益及总成本 产生寻找其他职位的意图 其他非工作因素 寻找新职位 对已经找到的职位评估如果有多个职位选择，会刺激评估 比较新职位及现有职位 劳动力市场的影响 辞职或留下来的意图 辞职或留下 冲动影响 图1.5 莫布雷中介链模型 2）扩张的莫布雷模型 引自：谢晋宇,王英.企业雇员流失分析模型介评(下)J.外国经济与管理,1999,06:20-23. 莫布雷中介链模型不能完全解释员工流失行为。该模型的离职过程不能满足所有员工离职所需要的因素，模型的理论化过强，员工实际离职过程和步骤在模型中体现较弱或无法预测，人员流出的决定都要求员工角色选择，流出的难易程度及工作机会等因素研究证明。 后来，莫布雷在之前的中介链模型上提出了扩展模型。经济及劳动市场 企业 个体对劳动力市场的感觉个体价值观对有关工作的感觉 对改变工作的预期对现有工作的预期 工作满意 对现有工作 对改变工作 净收益的预期 净收益的预期是否立刻延迟改变工作 寻找新工作的意图非工作价值推动行为 流出行为 流出的其他表现 图1.6 扩张的莫布雷模型 将本文前面介绍的几种模型结合起来就是扩展的莫布雷模型的构建原则，该模型涉及到人才流出的四个成因： 由于每个人价值观不同，对自己的工作是否满意，关系到本人对工作的评估和认识； 企业对未来自身管理规范、措施、工作环境及利润的判断是企业预期收益的前提； 企业外部角色转换收益的判断，企业外部对员工有较大吸引力的工作可能性的判断，这种吸引力的大小通常会用劳动力市场上工人工资和待遇来衡量； 非工作价值观及偶然因素，指的是与员工工作没有直接关系的因素，间接的影响员工工作，如家庭、生活习惯、家庭距离、信念等；二、HM家族企业发展历程及人力资源现状1.HM家族企业发展历程HM餐饮管理有限公司（以下简称HM公司）是第一家将内蒙古饮食文化引入大连的餐饮连锁企业，本着弘扬蒙元文化为出发点，潜心研究，不断创新，形成绿色营养健康一条龙的消费者可以接受的特色食品，成为同行业的集大成者。HM餐饮管理有限公司自1989年成立以来旗下共有14家店，包括蒙膳中餐店、佐羊火锅店、安达快捷酒店。年平均接待顾客60万人次，且每年呈递增趋势。HM餐饮公司在2008年获得“全国绿色营养健康型餐饮名店”称号、“中国绿色火锅称号”；在2009年获得“大连市特色菜餐饮名店”称号、“大连消费者信得过单位”、“辽宁省十佳风味餐饮名店”称号，并成为大连美食协会副会长团体会员单位；2010年新商报以“消费者满意单位”为题对HM的餐饮店做了独家专访；2011年荣获“百姓满意店”荣誉称号。本文主要研究的HM后盐店创建于1995年，由后盐连接大连开发区、金州道口处第一家羊汤馆起步。如今，HM餐饮管理有限公司已经开设了包括泉水、姚家、南关岭转盘、化工新村、南关岭西洼子街、中南路、五一广场、联合路、旅顺、开发区等11家分店。这11家分店都是直营店，其中一家是佐羊火锅店，主营火锅类特色餐厅，其他都是以羊肉为主的蒙餐厅，而且每家面积都在500平方米以上。2. HM公司人力资源管理现状截止2012年12月31日，HM公司（主要包括HM后盐店，HM快捷酒店）共有员工225人，本次研究主要以这225人为主体，以分析研究HM公司人才流失问题。（1） 员工年龄分布情况表2.1 HM公司员工年龄构成表 年龄20岁以下2030岁3140岁4150岁50岁以上 合计 人数 66 139 12 5 3 225 百分比 29.3% 61.9% 5.3% 2.2% 1.3% 100%从上述图表可以看出，HM公司员工年龄结构较为合理，30岁及以下员工所占比例达到了91.2%，30岁以上的员工仅占8.2%。年轻的队伍结构给公司带来了更多的活力，年轻人有很多新的想法和观点，创新能力强，接收新知识能力也较强，能承担较重工作压力，有利于餐饮企业的成长与发展。但是，队伍年轻也给家族式的餐饮企业带来很多负面影响，如员工常因个人问题而离职，造成员工流失率过高，对企业发展造成很多不利影响。（2） 员工工龄构成情况表2.2 HM公司员工工龄构成表工龄 1年以下 1-3年 3-5年 5-8年 8年以上 合计人数 106 47 30 25 17 225百分比 47.1% 21% 13.3% 11.1% 7.5% 100%从上述图表可以看出，HM公司员工工龄在1年以下的占47.1%，新员工比例较大，造成员工流失率较高，从而增大了该公司人力资源成本。工龄在2-5年之间的员工对公司来讲最具有价值，这期间的员工基本熟悉了公司的工作流程和规章制度，是他们施展才能，个人成长的最佳时期，同时也是公司发展的主要成员，占总人数的34.3%。5年以上工龄的仅占到总数的18.6%。对于HM家族企业来说，人才流失现象不可谓不严重，应该引起企业管理层的足够重视。（3） 员工学历构成情况表2.3 HM公司员工学历构成表学历初中及以下高中、中专 大专本科及以上 合计人数 105 77 35 8 225百分比 46.7% 34.2% 15.5% 3.6% 100% 从上述表分析可以看出，HM公司员工整体学历偏低，高中及以下员工占全部员工的81.8%，大专及以上学历仅占总人数的18.2%。说明HM家族企业高学历员工匮乏，对于HM公司来说，应该增加对高学历员工的招聘，提高在职员工的文化水平。（4）HM公司人力资源管理现状及问题分析HM公司在创立之初，由于资金等方面的限制，公司管理层主要由家族成员构成，为公司节约了很多人力成本和决策成本。而随着近年来公司规模的迅速扩张及发展战略规划的制定，传统的家族式管理模式已经很难适应公司对人才的需求和管理。HM公司在人力资源的获取上具有明显的随意性和封闭性，公司招聘员工的渠道主要是亲朋好友介绍、网络招聘、广告招聘。对于HM公司高层来说，招聘过程中，首先考虑到的是家族内部成员和亲朋好友的介绍，尤其是企业内部相对关键的职位，比如财务。而在招聘外来人才时，缺乏严格的招聘标准和招聘程序，这样即使招到了高素质人才，也并不是企业需要的适才，不能充分发挥人才的价值，为人才流失埋下了隐患。3. HM公司人才流失情况（1） HM公司员工流失率统计表表2.4 HM公司员工流失百分比年份 学历初中及以下高中、中专大专本科以上201015%21%40%36%201121%19%31%40%201218%12%33%38%从上表可以看出，从2010年年初至2012年年底这3年间流失的员工中，大专以上学历的人才流失达到了70%以上。本科学历的人才流失率一直在40%左右徘徊。可见HM公司对高学历员工的保留力较弱，而这部分员工恰恰是公司人才的核心组成部分，他们的严重流失给公司带来了很大的损失。（2） HM公司流失人才年龄结构统计表表2.5 HM公司流失人才年龄结构统计表 年份 年龄30岁以下30-40岁40岁以上201022%48%30%201125%45%30%201223%53%24% 从表中可以看出，HM公司流失的人才都是30岁以上的员工，这些员工在企业有一定的工作年限，具备理论知识和工作经验，是企业培养出的可以独当一面的人才，他们在工作中，建立了一定的社会关系网，他们的流失不仅带来企业内部的损失，还使企业丧失了部分客户和社会关系。三、人才流失对HM公司造成的危害1.人才流失增加HM公司的人力资源成本 （1）人才重置成本：HM公司通常采取两种途径填补人才流失后空缺出来的职位，一是招聘新员工，因此HM公司就需要花费许多招聘新员工的费用。二是对企业内部员工进行培训，使其能够填补空缺出的职位，因此企业需要支付员工的培训费用。在这个期间内，需要其他员工肩负空缺的职位的工作，这样会使这些员工的工作负担加重，使员工产生很大的压力。（2）新员工培训成本：HM公司需要对新上岗的员工进行岗前培训，使新员工能够尽快的熟悉工作环境及流程，在此期间内，企业不仅要支付新员工的薪水，还要支付一定的培训费用，但新员工可以给企业带来的效益却很少。2.人才流失降低HM公司员工的绩效和士气HM公司的人才流失，降低了公司人才队伍的稳定性，使在职员工人心思动，影响到员工的本职工作，从而使HM公司员工隐性流失增加。新员工与之前离职员工能力之间可能存在差异，这会对公司造成难以估量的损失，也会降低公司对人力资本投入的积极性。3.人才流失降低HM公司对人才的吸引力优秀的人才在公司中具有很高的影响力，他们的工作能力、品格魅力使他们在公司内外部建立了亲密庞大的关系网，他们的离职不仅使公司失去了优秀人才，也使企业形象受到了严重的损害，同时使得企业对外来人才的吸引力大幅降低。在经济全球化的今天，人才对企业起到的作用是至关重要的，因此当企业内部优秀人才流失严重，又很难吸引到外部优秀人才时，HM家族企业所面临的不是机遇而是最大的挑战。四、HM公司人才流失原因分析经过对HM公司离职及潜在离职人员的问卷调查得出的数据结果分析来看，造成HM公司人才流失问题的原因是多方面的。1.落后的家族式经营管理模式随着HM公司的不断发展壮大，公司虽然引进了现代企业管理制度，但是这些机构的人员多由家族成员组成。HM家族对于处在重要位置上的外来人才，不能够完全充分授权，进而使企业的人才产生去意。由于HM公司的管理制度不能够充分贯彻，在薪酬、激励、晋升和考核上，公司的人力资源部门只有提议权没有决策权，最终都要由公司董事长决定；并且公司内部等级鲜明，公司一切以家族利益为重，使公司内部难以形成统一的价值观，更不用说形成一套具有HM公司特色的企业文化和经营理念了。2.薪酬管理缺乏公平性和竞争性薪酬水平的高低，直接影响到员工的工作满意度，从而影响到人才流失的意图。对于优秀人才来说，薪酬的多少不仅是证明人才自身能力和价值大小的重要指标，而且直接影响到自己及家人的社会地位、生活质量等。员工之间薪酬的高低是引起员工内心不平衡的重要因素。在调查问卷中，HM企业的潜在离职员工对薪酬不满占到第一位，HM公司多数岗位的员工的工资水平只是略高于最低工资标准，并且是靠长时间的劳动获得。员工的工资不仅偏低，而且工资增长幅度、速度偏低，工作节奏快、压力大，因此人才流失不可避免。薪酬与岗位绩效考核不相符，家族成员与外来人员，即使在同一级别，在薪酬方面也有区别待遇，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败员工的工作积极性。3.缺乏科学的培训体系HM公司没有建立系统而规范的培训制度，对于新入职员工，一般实行由老员工带；工作中遇到的突出问题，公司管理层就把员工召集在一起，进行集中强调和规范。培训也仅限于部门培训，而培训者也多由公司内部管理者担任，培训内容并没有针对员工岗位及目前公司在经营中所遇到的问题作出及时调整更新，很难激发员工参与培训的积极性。由于没有得到系统的培训，员工服务意识淡薄，对岗位职责、要求认识不全面，大大降低了公司的服务水平和质量。培训后，HM公司也未对培训效果进行考核和测量，培训结果得不到反馈，使得培训流于形式。4.忽视对员工的职业生涯规划HM公司在创立初期，由于规模小、资金匮乏，员工多为家族成员，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人力资源管理观念。随着公司的不断发展，人力资源对公司越来越重要，但公司始终对人才缺乏科学的职业生涯规划。在对HM公司的员工调查中，很多员工都希望在公司中能够实现自身价值，不仅能为公司带来效益，同时也能提高自己自身的能力，拓展自己的职业生涯。但是由于HM公司缺乏长期的人才职业生涯战略规划，在员工进入公司一段时间之后，公司没有根据员工在工作当中表现出来的优势和劣势对其做出职业生涯规划。因此当人才不能最大限度的发挥自己的潜力时，便产生了离职意图。5.缺乏有效的绩效考核和激励机制 （1）绩效考核体系缺乏科学性、公平性绩效考核为人力资源部门制定各项政策提供依据，然而HM公司在绩效考核方面依然存在很多问题。在进行绩效考核时，HM公司根据家族关系的亲疏作为考核的指标，没有考虑到客户需求以及企业内部管理的指标。在考核内容、标准权重等方面的设置缺乏明确的评估标准和客观的衡量尺度。考核结果基本上由公司管理层掌握，员工缺乏话语权。考核方式单一，考核过程流于形式，对绩效反馈不重视。 （2）缺乏有效的激励机制通过调查发现，HM公司的激励手段基本上以单一的物质激励为主，对于员工精神层面的需求没有进行考虑，忽视了对员工的人文关怀。这种单一的激励手段并不能适应HM公司的发展需要。根据明茨伯格的“双因素理论”，增加薪酬属于保健因素，但忽视了激励因素，会使员工缺乏成就感。公司赏少罚多，引起了员工的普遍反感，严重影响到员工的工作积极性。五、对策与建议1.建立现代企业管理制度HM公司应该从根本上改变家族式经营管理模式，运用现代人力资源管理的理论和方法，建立科学的人才选拔机制。HM公司应逐渐优化企业内部管理结构，完善公司人力资源管理制度，以“人为中心”，紧密结合公司发展战略，为公司建立一套系统的人力资源管理体系。根据岗位要求和人才的自身特点，使人才各得其所、各显其能，各尽其用，充分发挥每个人的长处，达到人尽其才的目标，能够使优秀的员工获得更大的施展自己才能的舞台和机会。合理的使用家族内部的优秀人才，HM公司应从企业内部选拔优秀的人才进入核心管理层，企业选拔人才时要公平、公开、公正，