管理心理与组织行为概述

第四章第四章 管理心理与组织行为管理心理与组织行为 人力资源师培训人力资源师培训基础知识基础知识之之 主讲人：王钟钦主讲人：王钟钦 20142014年年3 3月月 1 目录 第一节第一节个体心理与行为分析个体心理与行为分析 第二节第二节工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为 第三节第三节领导行为及其理论领导行为及其理论 第四节第四节人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术 2 第一节第一节 个体心理与行为分析个体心理与行为分析 一、个体差异一、个体差异 心理学的第一定律：人有差异（个体差异）心理学的第一定律：人有差异（个体差异） （一）员工的能力与人格（一）员工的能力与人格 1. 1. 能力差异：能力差异： 其一，所能为者：称为实际能力或其一，所能为者：称为实际能力或“成就成就”。 其二，可能为者：称为潜在能力或其二，可能为者：称为潜在能力或“性向性向”。 一般能力（智力）、特殊能力（专业能力）一般能力（智力）、特殊能力（专业能力） HRMHRM关注的是：能力与绩效之间的关系。关注的是：能力与绩效之间的关系。 2. 2. 人格差异：人格差异：能力和人格是决定人生成败、事能力和人格是决定人生成败、事 业成功的两大心理因素。业成功的两大心理因素。 3 3.大五人格特质与工作绩效大五人格特质与工作绩效 （1）情绪稳定性：能有效预测所有效标情绪稳定性：能有效预测所有效标 （2 2）外倾性：易获得管理和商业上的成功）外倾性：易获得管理和商业上的成功 （3 3）开放性：更易于精通工作）开放性：更易于精通工作, ,并能逆境出成绩并能逆境出成绩 （4 4）宜人性：能有效处理客户关系，解决冲突）宜人性：能有效处理客户关系，解决冲突 （5 5）责任感：能有效预测所有效标）责任感：能有效预测所有效标 TIPS: 责任感与工作绩效有最强的正相关。责任感与工作绩效有最强的正相关。 所谓所谓效标效标指的是衡量测验有效性的外在标指的是衡量测验有效性的外在标 准准, ,通常是指我们所要预测的行为。通常是指我们所要预测的行为。 4 （二）员工的态度（二）员工的态度 1.1.态度的分析态度的分析 2.2.工作满意度工作满意度 富有挑战性的工作富有挑战性的工作 公平的报酬公平的报酬 支持性的工作环境支持性的工作环境 融洽的人际关系融洽的人际关系 个人特征与工作的匹配个人特征与工作的匹配 态度：态度：是人对某种事物或特定对象所持有的一种是人对某种事物或特定对象所持有的一种 肯定或否定的心理倾向。肯定或否定的心理倾向。 : :心理学把态度看成一种心理学把态度看成一种“行为的准备行为的准备”。”。 5 3. 组织承诺（续）组织承诺（续） 是由于员工对组织投入的增加是由于员工对组织投入的增加, ,而使员工不而使员工不 得不继续留在该组织的一种心理现象。得不继续留在该组织的一种心理现象。 组织承诺组织承诺与缺勤率、流动率负相关。与缺勤率、流动率负相关。 感情承诺：感情承诺：感情留人，忠诚努力工作。感情留人，忠诚努力工作。 继续承诺：继续承诺：福利待遇留人。福利待遇留人。 规范承诺：规范承诺：社会责任感和规范约束留人。社会责任感和规范约束留人。 金手铐原理：金手铐原理：给关键员工戴上“金手铐”。给关键员工戴上“金手铐”。 “承诺承诺”没有统一零售价，有时一文不值，有时又千金难买。没有统一零售价，有时一文不值，有时又千金难买。 6 （三）员工的知觉和归因（三）员工的知觉和归因 1. 1. 知觉及其意义知觉及其意义 2.2.社会知觉社会知觉 首因效应：第一印象首因效应：第一印象 光环效应：一好百好，爱屋及鸟光环效应：一好百好，爱屋及鸟 投射效应：推己及人投射效应：推己及人 对比效应：人比人对比效应：人比人 刻板印象：固定看法刻板印象：固定看法 7 投射效应小故事投射效应小故事 宋代著名学者苏东坡和佛印和尚是好朋友。宋代著名学者苏东坡和佛印和尚是好朋友。 一天，苏东坡去拜访佛印，与佛印相对而坐，苏一天，苏东坡去拜访佛印，与佛印相对而坐，苏 东坡对佛印开玩笑说：东坡对佛印开玩笑说：“我看见你是一堆狗屎。我看见你是一堆狗屎。” 而佛印则微笑着说：而佛印则微笑着说：“我看你是一尊金佛。我看你是一尊金佛。” 苏东坡觉得自己占了便宜，很是得意。苏东坡觉得自己占了便宜，很是得意。 回家以后，苏东坡得意的向妹妹提起此事，回家以后，苏东坡得意的向妹妹提起此事， 苏小妹说：苏小妹说：“哥哥你错了。佛家说哥哥你错了。佛家说佛心自现佛心自现, 你看别人是什么，就表示你看自己是什么。你看别人是什么，就表示你看自己是什么。” 8 3.3.归因归因 归因归因 内因内因 稳因稳因 外因外因 非稳因非稳因 预测行为还会再次出现预测行为还会再次出现 很难断定是否还再度出现很难断定是否还再度出现 行为者的自利性偏差行为者的自利性偏差 归因取决于利害关系归因取决于利害关系 “善有善报，恶有恶报善有善报，恶有恶报”的归因倾向的归因倾向 失真失真 偏差偏差 9 二、工作动机的理论与应用二、工作动机的理论与应用 社会性心理需求动机及其驱动的行为社会性心理需求动机及其驱动的行为 成就需要：成就需要：更出色，超越自我，解决复杂问题更出色，超越自我，解决复杂问题 权力需要：权力需要：影响力、控制力，占有欲、战胜欲影响力、控制力，占有欲、战胜欲 亲和需要：亲和需要：受到喜欢，友好、合作、和谐、社交受到喜欢，友好、合作、和谐、社交 安全需要：安全需要：稳定的工作、免受失业、疾病威胁稳定的工作、免受失业、疾病威胁 地位需要：地位需要：轿车、衣着，合适的工作职位、居住，轿车、衣着，合适的工作职位、居住， 参加俱乐部、具有执行官的特权参加俱乐部、具有执行官的特权 P105表4-2 10 （二）组织公正与报酬分配（二）组织公正与报酬分配 1.1. 分 配 公 平 分 配 公 平 分配公平是组织报酬体系设计和分配公平是组织报酬体系设计和 实施的第一原则，人们关注报酬实施的第一原则，人们关注报酬 的相对值甚于报酬的绝对值。的相对值甚于报酬的绝对值。 公平程度是对工作绩效和工作积公平程度是对工作绩效和工作积 极性影响最大的因素。极性影响最大的因素。 11 组织公正与报酬分配（续）组织公正与报酬分配（续） 2. 程 序 公 平 程 序 公 平 一致性规则一致性规则 避免偏见规则避免偏见规则 准确性规则准确性规则 可修正规则可修正规则 代表性规则代表性规则 道德与伦理规则道德与伦理规则 程 序 公 平 比 分 配 公 程 序 公 平 比 分 配 公 平 更 具 有 持 续 效 应 平 更 具 有 持 续 效 应 12 组织公正与报酬分配组织公正与报酬分配 3.3. 互 动 公 平 互 动 公 平 绩效率绩效率 学历率学历率 努力率努力率 政治率政治率 需要率需要率 资历率资历率 年轻率年轻率 互动公平互动公平 是指分配结果反馈和执是指分配结果反馈和执 行时的人际互动方式是行时的人际互动方式是 否公正。否公正。 报酬高则看重分配公平报酬高则看重分配公平 报酬低则看重程序公平报酬低则看重程序公平 增强公正能提高积极性增强公正能提高积极性 13 （三）期望理论与绩效薪资（三）期望理论与绩效薪资 第一个将期望理论用于工作动机并将其公式第一个将期望理论用于工作动机并将其公式 化的是化的是弗洛姆弗洛姆，他认为：，他认为： 努力工作努力工作良好业绩和评价良好业绩和评价奖励，包括：奖励，包括： 奖金、加薪或提升奖金、加薪或提升组织的奖励是否有吸引力。组织的奖励是否有吸引力。 绩效薪资与期望理论的预测最为一致。绩效薪资与期望理论的预测最为一致。 14 三、员工的学习和行为的管理三、员工的学习和行为的管理 1. 1. 强化的学习法则强化的学习法则（爱德华爱德华 桑代克桑代克） 强化原则、惩罚原则、消退原则。强化原则、惩罚原则、消退原则。 有效的行为管理的有效的行为管理的黄金法则黄金法则是是“强化强化”不是不是 “惩罚惩罚”。”。 2. 2. 认知学习原理（认知学习原理（爱德华爱德华托尔曼托尔曼） 3. 3. 社会学习理论社会学习理论（班杜拉班杜拉）耳濡目染、见贤思耳濡目染、见贤思 齐、见善则迁。齐、见善则迁。 15 第二节第二节 工作团队的心理与行为工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力一、工作团队的动力 工作团队：工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同的目标，一系列具有互补性的技能，承诺一个共同的目标，一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。一个绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质团队的实质 是共同的承诺是共同的承诺，没有它，群体作为个体运作；有了，没有它，群体作为个体运作；有了 它，他们便成为一个强有力的集体绩效单位！它，他们便成为一个强有力的集体绩效单位！ 团队的绩效：团队的绩效：是成员们一道工作得怎样的函数，是成员们一道工作得怎样的函数， 而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。而不是如群体绩效那样是个体所做的事情的函数。 16 （一）工作团队的有效性与动力（一）工作团队的有效性与动力 团 队 有 效 性 团 队 有 效 性 绩效绩效（指团队的产出）（指团队的产出） 成员满意度成员满意度 团队学习团队学习 外人的满意度外人的满意度 曾仕强：团队管理的重点在于心。曾仕强：团队管理的重点在于心。 团队：团队：鹰一样的个人，雁一样的团队。鹰一样的个人，雁一样的团队。 17 （二）团队的动力因素分析（二）团队的动力因素分析P115 团队过程的主要范畴是沟通、影响、团队过程的主要范畴是沟通、影响、 任务和维护的职能（关注于人际关系，任务和维护的职能（关注于人际关系， 它让团队成员结合在一起，使大家能够它让团队成员结合在一起，使大家能够 继续相处甚至有某种乐趣）、决策、冲继续相处甚至有某种乐趣）、决策、冲 突、氛围和情绪问题。突、氛围和情绪问题。 18 二、群体决策与人际沟通二、群体决策与人际沟通 群 体 决 策 群 体 决 策 优点：优点： 信息：丰富全面信息：丰富全面 方案：更多方案：更多 决策：可接受性决策：可接受性 决策：过程民主决策：过程民主 影响群体决策的群体因素：影响群体决策的群体因素： 群体多样性、群体熟悉度、群体的认知能力、群体多样性、群体熟悉度、群体的认知能力、 群体成员的决策能力、参与决策的平等性、群体群体成员的决策能力、参与决策的平等性、群体 规模、群体决策规则。规模、群体决策规则。 缺点：缺点： 决策：时间长决策：时间长 效果：从众心理效果：从众心理 倾向：少数人控制倾向：少数人控制 责任：决策责任不清责任：决策责任不清 19 沟通的风格模式沟通的风格模式 暴 露 自己不知道自己知道 盲区开放区对方知道 未知区隐藏区对方不知道 反馈 周哈利窗（johari window） 沟通风格的四种类型：自我克制型、自沟通风格的四种类型：自我克制型、自 我保护型、自我暴露型、自我实现型。我保护型、自我暴露型、自我实现型。 20 第三节第三节 领导行为及其理论领导行为及其理论 领导领导：一般是群体中对群体活动和信念：一般是群体中对群体活动和信念 最有最有影响力影响力的人。的人。 领导者领导者：倡导活动、规定秩序、做出决策、倡导活动、规定秩序、做出决策、 裁决争端，激励、鼓动、带头。裁决争端，激励、鼓动、带头。 管理者管理者（managersmanagers）：）：通过别人来完成工作。通过别人来完成工作。 他们制定计划和预算、组织和调控人员、分配资他们制定计划和预算、组织和调控人员、分配资 源、指导别人的活动从而实现工作目标。源、指导别人的活动从而实现工作目标。 21 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 管理者管理者是向内看的。他们关注公司内部，深是向内看的。他们关注公司内部，深 入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、 需求和动机等方面的差异。他们关注维持，控需求和动机等方面的差异。他们关注维持，控 制和解决问题，正确地做事。制和解决问题，正确地做事。 领导者领导者是向外看的。他们看外部竞争，看未是向外看的。他们看外部竞争，看未 来，看不同的前进路径。他们设定方向，团结来，看不同的前进路径。他们设定方向，团结 成员，关注发展，做正确的事。成员，关注发展，做正确的事。 明茨伯格的经理角色明茨伯格的经理角色P122P122表表4 4- -4 4 22 二、领导特质、风格及其权变因素二、领导特质、风格及其权变因素 （一）谁会成为领导人：领导的特质（一）谁会成为领导人：领导的特质 领 导 的 特 质 领 导 的 特 质 内驱力内驱力 自信心自信心 创造性创造性 领导动机领导动机 随机应变能力随机应变能力 领袖魅力领袖魅力 领 袖 魅 力 有 哪 些 ？ 领 袖 魅 力 有 哪 些 ？ 23 有领袖魅力的管理者的关键特征有领袖魅力的管理者的关键特征 领 袖 魅 力 七 特 征 领 袖 魅 力 七 特 征 自信自信 远见远见 有清楚表达目标的能力有清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念对目标的坚定信念 行为不循规蹈矩行为不循规蹈矩 是变革的代言人是变革的代言人 对环境敏感对环境敏感 24 领导情境与权变理论领导情境与权变理论 A:A:授权式授权式 B:B:参与式参与式 关 心 人 能力高能力高 意愿低意愿低 能力高能力高 意愿高意愿高 能力低能力低 意愿低意愿低 能力低能力低 意愿高意愿高 关心工作 (1)(1)费德勒的权变模费德勒的权变模 型：型：决定领导行为有决定领导行为有 效性的关键效性的关键P125 (2)(2)领导情境理论：领导情境理论： 认为，领导者风格取认为，领导者风格取 决于员工的：决于员工的：工作工作 成熟度成熟度；心理成熟心理成熟 度。度。 C:C:指导式指导式 D:D:推销式推销式 “不成熟不成熟成熟成熟”理论理论 25 （3）路径）路径目标理论目标理论（4）参与模型）参与模型 路径路径目标理论：目标理论： 认为领导者的主要任认为领导者的主要任 务是提供必要的支持务是提供必要的支持 以帮助下属达到他们以帮助下属达到他们 的目标，并确保他们的目标，并确保他们 的目标与群体和组织的目标与群体和组织 的目标相互配合、协的目标相互配合、协 调一致。调一致。 领导者参与模领导者参与模 型：型：把领导行为把领导行为 风格与下属参与风格与下属参与 决策相联系，讨决策相联系，讨 论如何选择领导论如何选择领导 方式和参与决策方式和参与决策 的形式以及参与的形式以及参与 的程度。的程度。 26 三、三、领导理论中的新观点领导理论中的新观点 （一）（一）情商与领导效果情商与领导效果 （二）（二）领导替代论领导替代论 （三）（三）领导技能和职业发展计划。领导技能和职业发展计划。 培训和发展领导者技能的理论和方法：培训和发展领导者技能的理论和方法： 1.1.加速站；加速站； 2.2.辅导；辅导； 3.3.按需培训；按需培训； 4.4.确定领导技能的范畴确定领导技能的范畴 27 何为“九商”？何为“九商”？ 心商德商 志商 智商 逆商 悟商 财商 健商 情商 28 人生大树人生大树 如果把人生比喻成一棵大树如果把人生比喻成一棵大树 的话，它也有树根、树干和果的话，它也有树根、树干和果 实枝叶。那么：实枝叶。那么： 人生之根人生之根“心商心商”、 “德商德商”、“志商志商” 人生之干人生之干“智商智商”、 “情商情商”、“逆商逆商”、“悟商悟商” 人生之果人生之果“财商财商”、 “健商健商” 29 第四节第四节 HRM中的心理测量技术中的心理测量技术 心 理 测 验 类 型 心 理 测 验 类 型 按测验内容按测验内容 按测验方式按测验方式 按测验人数按测验人数 按测验目的按测验目的 按测验应用领域按测验应用领域 能力测验能力测验 人格测验人格测验 个别测验个别测验 团体测验团体测验 描述性测验描述性测验 诊断性测验诊断性测验 预测性测验预测性测验 实际能力实际能力 潜在能力潜在能力 教育测验教育测验 职业测验职业测验 教育测验教育测验 职业测验职业测验 临床测验临床测验 纸笔、操作、口头、情境测验纸笔、操作、口头、情境测验 30 心理测验的技术标准心理测验的技术标准 信度信度 效度效度 难度难度 标准化标准化 和常模和常模 四 个 标 准 步 骤 四 个 标 准 步 骤 1.1.选定测验题选定测验题 2.2.选定标准化样本选定标准化样本 3.3.施测程序标准化施测程序标准化 4.4.从施测结果中建立常模从施测结果中建立常模 技技 术术 标标 准准 31 心理测量与人力资源管理心理测量与人力资源管理 1.1.用于招聘用于招聘 和筛选的和筛选的 心理测量心理测量 三 种 策 略 三 种 策 略 1.1.择优策略择优策略 2.2.淘汰策略淘汰策略 3.3.轮廓匹配策略轮廓匹配策略 32 心理测量与人力资源管理 2.晋升中的心理测量晋升中的心理测量( (依据、方法、程序依据、方法、程序) ) 3.3.培训与开发中的心理测量培训与开发中的心理测量 4.4.组织激励和管理诊断中的心理测量组织激励和管理诊断中的心理测量 心理测验是了解人的内在心理状态和态度认心理测验是了解人的内在心理状态和态度认 知的最重要的工具和最有效的技术。知的最重要的工具和最有效的技术。 33 本章要点回顾 个体差异、工作满意度、组织承诺、员个体差异、工作满意度、组织承诺、员 工知觉和归因工知觉和归因 工作动机理论、员工学习和行为管理的工作动机理论、员工学习和行为管理的 原理、团队有效性、动力因素、群体决策、原理、团队有效性、动力因素、群体决策、 人际关系、沟通风格人际关系、沟通风格 领导特质、领导行为风格、领导行为权领导特质、领导行为风格、领导行为权 变理论变理论 人力资源管理中的心理测量技术人力资源管理中的心理测量技术 34 一、单选题：一、单选题： 1.1.费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不包括（）费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不包括（） A A 任务结构任务结构B B 领导者的职权领导者的职权P125 P125 C C 领导与被领导者的关系领导与被领导者的关系D D 领导者的特质领导者的特质 2 2、影响工作满意度的因素不包括（、影响工作满意度的因素不包括（ ）。）。P100P100 A A 富有挑战性的工作富有挑战性的工作B B 公平的报酬公平的报酬 C C 支持性的工作环境支持性的工作环境D D 合理的分工合理的分工 3 3、（、（ ）是组织报酬体系设计和实施的第一原则。）是组织报酬体系设计和实施的第一原则。P106P106 A A 公平公正公平公正B B 适当激励适当激励C C 效率优先效率优先D D 成本节约成本节约 4 4、群体决策的优点是（、群体决策的优点是（ ） 。P117P117 A A 群体讨论时不易产生个人倾向群体讨论时不易产生个人倾向B B 能增加决策的可接受性能增加决策的可接受性 C C 要比个体决策需要更少的时间要比个体决策需要更少的时间D D 对决策结果的责任清晰对决策结果的责