《组织行为学》PPT课件-2.ppt

组织行为学及其在管理中的运用,中国人民大学劳动人事学院 周文霞 2010年11月,内容提要 组织行为学对HR管理的价值 知人善任个体理论与运用 打造强有力的团队群体心理与行为 提升员工积极性激励理论与技能 有效领导领导理论与实践 授课方式 讲授与讨论结合、教师与学生互动 案例分析、热点难点讨论、心理小测试、课堂答疑,第一讲 组织行为学对HR管理的价值,组织行为学研究什么？（研究对象） 组织行为学怎样进行研究？（研究方法） 为什么要学组织行为学？（组织行为学的价值）,组织行为学研究什么,基本概念 组织：是对完成特定使命的人的系统安排，是共同目标指导下协同工作的人群社会实体。 行为：受心理支配而表现在外的活动。 管理：是通过对组织中的人和资源的配置实现组织目标的过程。 研究领域 组织行为学是探讨个体、群体和领导对组织内部行为影响的研究领域。它关注的重点是如何改进生产率、降低缺勤率、减少流动率、提高员工的工作满意度。,组织行为学怎样进行研究,研究的目的 支持某些理论；对其他理论提出质疑；以新理论取代旧的缺乏证据的理论。 研究术语 变量；假设；因变量；自变量；中介变量；因果关系；理论 研究设计 案例研究；问卷调查；实验室实验；现场实验 评价研究 它有效吗？它可信吗？它具有普遍性吗？,案例研究 霍桑实验 现场调查 实验室实验 关于服从命令的测量 现场实验 每周四天工作制对员工缺勤率的影响,权变的组织行为学模型,组织行为学没有绝对真理 用系统的研究代替直觉 用证据代替猜测 个体水平的变量 群体水平的变量 组织系统水平的变量,人的输入,生产率 缺勤率 流动率 组织公民行为 满意度,变革与发展,人的输出,个体人口统计学特征 价值观 工作动机 能力 个性 认知 决策,群体结构 角色 人际关系 领导 规范 凝聚力 团队工作 冲突 沟通,组织结构 组织文化 工作设计与流程 组织变革 HRM政策与实践,个体因素,群体因素,组织因素,组织行为的基本模型,心理学,社会学,社会心理学,人类学,政治学,学习、动机、人格、知觉、 培训、领导效能、工作满意度、 个人决策、绩效评估、态度测量、 人员选拔、工作设计、工作压力,行为改变、态度改变、沟通、 群体过程、群体决策,群体动力、工作团队、沟通、 权利、冲突、群体间行为,正式组织理论、组织变革、 组织文化,组织文化、组织环境,冲突、组织内政治、权力,个体,群体,组织,组 织 行 为 研 究,不同学科对OB的贡献,为什么学组织行为学,管理者的角色 同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 有效的管理者和成功的管理者(Luthans)p8 管理技能：概念、人际、专业 组织行为学的功能： 描述、解释、预测、控制,关于人力资源管理者的知识和能力构成,米歇根大学商学院教授戴维.渥尔瑞奇在人力资源精英一书中列出了对12689名美国人力资源管理协会会员的调查问卷的分析结果，被调查者认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是： 企业经营知识（包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识）占25%， HR管理实务（包括人员配备、人员开发、激励、组织设计与发展、沟通）占34%， 权变管理能力（包括理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系、角色影响）占41%。,Fred Luthans的研究 成功管理者 有效管理者 传统管理 13% 19% 沟通 28% 44% 网络联系 48% 11% HRM 11% 26%,第二讲 个体理论与运用,个体是构成组织的最基本单元。组织行为离不开组织中个体的行为。 每个人带着不同的特点进入组织，比较明显的特点是那些个人属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻、能力、人格、知觉、态度等。这些特征中的大部分是很难改变的，它们对员工的行为影响很大，同时也影响组织的绩效和氛围。 我们需要首先了解个体的心理过程和行为的差异，为研究群体和领导做铺垫。,讨论： 招聘条件“35岁以下，研究生学历以上，男性”？合理吗？为什么？ 女性提早退休（55岁），合理吗？为什么？ 为什么现在大学生就业的门槛不断提高？（学历与能力、文凭与知识）,个人的传记特点对管理的影响,年龄 与流动率负相关；与可以避免的缺勤负相关，与不可避免的缺勤正相关；与工作绩效不相关；与满意度的关系？ 性别 男女之间无明显差别影响到工作绩效和满意度的不同；女性比男性缺勤率高；流动率？ 婚姻状况 已婚员工比未婚者缺勤率和流动率低，满意度高；绩效？ 任职时间 与缺勤率负相关；与流动率负相关；与绩效？,能力与工作的匹配,能力：是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。 心理能力：从事心理活动所需要的能力。包括7个维度，即算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。 体质能力：体力活动所需的能力。对技能要求少但规范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、灵活性因素及其他因素。,近十年来，OB领域的研究者进一步把智力的意义扩展到心理能力以外，尝试把智力划分为4个亚成分：认知智力、社会智力、情绪智力、文化智力。 认知智力：传统智力测验中所包括的潜能。 社会智力：一个人与他人建立有效联系的能力。 情绪智力：识别、理解和管理情绪的能力。 文化智力：对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨文化情境中成功运作的能力。,创新能力：核心是创造思维的能力。 思维的流畅性：能迅速产生大量的想法。 思维的灵活性：变通，迂回解决问题。 思维的独特性：不受成见影响。 思维的发散性：角度多、范围宽。,能力如何与工作匹配？ 能力与工作匹配不良的后果（两种情况） 自信心降低、丧失 工作绩效不良 满意度降低 工作成本增加,人格与管理,人格的定义： “个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式”（Allport）。 个体对他人反应方式和与他人交往方式的总和（Robbins）。 一系列复杂的具有跨时间、跨情境特点的，对个体特征性行为模式（内隐的以及外显的）有影响的独特的心理品质。（Gerrig）,类型和特质人格理论 类型人格理论 根据人格的特点，对人进行归类。 人格类型是排他的，是这种则非另一种，独立的，不连续的 人们在日常生活中喜欢使用人格类型理论，它可以帮助人们将理解他人这种复杂的过程简化。 不能说明人格更细微的方面,特质人格理论 特质：指人的稳定的、经常表现的行为方式。人格特质理论假设人有多种特质，人与人之间的人格差异在于人与人之间特质水平上的差异。 卡特尔的16种人格特质 美国伊利诺州立大学卡特尔教授提出。他认为人的行为之所以具有一致性和规律性就是因为每个人都有根源特质。为了测量这些根源特质，他首先从各种词典和有关心理学、精神病学的文献中找出约4500个用来描述人类行为的词汇，从中选定171项特质名称，让大学生应用这些名称对同学进行行为评定，因素分析后最终得到16种人格特质代表人格组织的基本构成，并据此编制了测验量表，共187道题组成，每个人格因素有10-13个测验题组成的分量表来测量。16种人格因素各自独立，相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于他人的独特人格。,卡特尔的16种人格特质,“大五”人格模型,近十几年来比较流行的人格理论模型，认为有五项人格维度是所有人格因素的最基础维度，人们常称为“大五”（Big Five)。他们是： 外向性：个体喜好社会交往的倾向性。外向的人喜欢群居，善于社交和自我决断；内向的人封闭、胆小害羞、安静少语。 随和性：个体随和、合作、信任等特点。（合作、热情、信赖他人冷淡、敌对、不受欢迎） 责任心：责任感、可靠性、持久性、勤勉等。（负责、有条不紊、值得信赖、持之以恒精力分散、缺乏规划、承诺性低） 情绪稳定性：平和、热情？紧张、焦虑？（平和、自信、安全紧张、焦虑、缺乏安全感） 经验开放性：接纳新事物、好奇心、敏感、创造。（创造性、好奇保守、对熟悉的事物感到舒适和满足）,与工作绩效的关系 责任感可以预测工作绩效 与组织公民行为有相对较强的稳定关系 人格的其他维度，预测力取决于绩效标准和职业群两个因素。如外向管理和销售；经验开放与培训效果。 情绪稳定与绩效无关？,主要人格特质对组织行为的影响（1） 研究发现，一些人格因素是组织行为的有效预测指标。如、控制点、自信、自我监控等。 控制点：一些人认为自己是命运的主人，自己可以控制命运，他们被称为内控者。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中的一切都是运气和机遇的作用。这些人是外控者。外控分高的个体相比内控分高的个体，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率更低。 总体上，内控者在工作中会干得更好，但这一结论在不同的工作中也存在着差异。,主要人格特质对组织行为的影响（2） 内控者在决策之前积极搜集信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。而外控者更为顺从，更乐意遵循别人的指导。内控者在复杂的工作中做得很好，包括绝大多数的管理工作和专业技能的工作，因为这些工作需要复杂的信息加工和学习。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。相反，外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。,主要人格特质对组织行为的影响（3） 自信：自信与成功预期成直接正相关。自信心强的人，相信自己拥有工作成功所具有的大多数能力，他们不太喜欢选择那些传统性的工作。自信心弱的人，对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，他们跟乐意赞同别人的观点，倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。,自我监控：根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。 高自我监控者再根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同的情境采取不同的行动，并能够使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真是的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。,社会知觉与个体行为,知觉与知觉的选择性 社会知觉： 他人知觉、自我知觉、角色知觉、人际知觉 社会知觉的偏差 首因效应和近因效应 晕轮效应 对比效应 刻板印象 投射效应 社会知觉与行为,印象管理 社会知觉涉及到个体如何知觉其他个体，归因涉及到人们如何解释自己和他人的行为，而印象管理（自我呈现）是人们试图管理和控制他人对自己所形成的知觉的过程。 通常人们倾向于尽量以一种社会期望的方式展现自己，从而给他人留下印象。 因此，印象管理对招聘面试、绩效评估等领域有重大影响，并且是个人树立自我形象和达到成功的一个实用政治工具。,印象管理策略 降级防御策略：试图使自己为某一负性事件所要承担的责任最小化或摆脱麻烦。 解释 道歉 置身事件之外 促进提升策略：试图最大化自己对一个积极结果的责任或让自己看起来比实际更出色。 争取名分 宣扬 揭示困难 联合,工作态度：满意度、 心理契约和组织承诺,态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。一个人可以有几千种态度，但组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。它们主要是满意度、心理契约和组织承诺。,工作满意度,什么是工作满意度 工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。 工作满意度通常以员工个人为单位而不是以群体总体为单位进行测量。 工作满意度是一个多维的概念。 工作满意度容易发生变化。 工作满意度受个体其他方面满意度的影响。,影响工作满意度的因素,员工表达工作不满的方式 积 极,消 极,破 坏 性,建 设 性,工作满意度对员工行为的影响,对绩效的影响 “快乐的员工是高产的员工？” 20世纪30年代-50年代的看法，无确凿证据。 受中介变量工作性质、工作水平的影响。 高绩效导致高满意还是满意导致高绩效？ 对缺勤率的影响 对流动率的影响,心理契约,心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越多的人引入到组织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。 美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩(Schein)教授提出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。,心理契约的内容,心理契约的内容中包含了组织和员工双方对各自责任的承诺,组织对策,对自员工学习和发展的投入 对公平具有坚定的信念 尊重个体差异，对多元化持欢迎态度 参与精神、团队精神 对工作满意度的高度重视 欣赏灵活性和适应性 注重职业生涯开发 追求组织利益和社会利益的平衡,组织承诺,组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同，以及对组织的归属感。它是检验员工对组织忠诚程度的一个指标，也是员工与 组织之间心理契约的一种体现。阿伦和梅耶（N.Allen&J.Meyer）提出组织承诺包含三种主要成分： （1）感情承诺：个体对组织的积极感情。 （2）继续承诺：基于物质利益的考虑。 （3）规范承诺：基于社会规范和责任的选择。,我国员工组织承诺的五因素模型（凌文辁等）,影响组织承诺形成与发展的因素,员工期望的满足 愉快的工作经历 员工在组织中投入的多少 高组织承诺员工的特征 组织承诺对组织行为的影响 离职率 组织承诺的不同因素与组织行为的关系,激励理论与应用,管理的最终目的在于提高员工的工作绩效。研究表明，一个人的工作绩效是其能力和动机的乘积。 动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们采取某种行动，表现出某种行为。 动机是在需要的推动下产生的。 需要是人们内心体验到的某种重要事物的匮乏和不足，是渴望获取的一种心理状态。需要是动机的源泉和始发点，动机是驱使人们行动的直接力量。动机在很多情况下不是无条件产生的，需要外界提供一定的刺激，这种刺激如果符合人的需要，就会成为激发人的动机的诱因。所谓激励，就是根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标的行为。,激励理论要回答的问题,激励是激发人的内在动机，调动人的内在潜力，使人的行为朝向组织目标做持久的努力。 可见 激励是对人的行为的方向、强度与持续性的直接影响。 因此，激励理论必须回答三个问题： 1、人的行为是如何被激发的？ 2、是什么因素把激活的行为引向特定的目标？ 3、如何使这些行为保持与延续下去？,动机-需要模式 动机：就是促使人们去行动，以达到一定目标的内在原因。 换句话说，动机就是推动人们去行动的内在动力或驱动力。动机和人的需要有着密切的联系。 需要 动机 行为 目标 理性人：自保 趋利弊害 行为 ： 正强化 相同行为会重复出现 负强化 相同行为会减少出现,内容型激励理论,内容型激励理论主要研究激发人们行为动机的各种因素。它主要包括：,马斯洛的需要层次理论,人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。 主要观点 人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。 五种需要由低级到高级以层次形式出现。 只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。 低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。 满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。但高层需要更不易满足。 人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。 低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。,需要层次与管理措施,赫次伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出。 赫茨伯格发现人们在对工作满意时所关注的因素和对工作不满时所关注的因素大相径庭。 前者称激励因素，后者称保健因素,激励因素和保健因素,理论概括,修正了传统的满意与不满意的观点 传统观点： 满意 不满意 双因素理论：满意 没有满意（激励因素） 不满意 没有不满意（保健因素） 不是所有的需要得到满足都能起激励的作用的。保健因素不具有激励作用。 激励因素是以工作特征本身为核心的，是在工作过程中获得的满足感，是一种内在的激励。,工作设计的原则,工作特性模型,核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务同一性 体验到工作的意义 员工的积极性高 任务重要性 工作绩效质量高 工作自主性 体验对工作成果的责任 工作满意度高 工作反馈 对工作成果的认识 缺勤率流动率低 员工成长需要强度,麦克莱兰德（McClelland）的三种需要理论,哈佛大学心理学家麦克莱兰德从另一个侧面论述了人的需要。他把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要。 权力需求： 具有高权力需求的人对影响和控制他人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导地位，常表现出喜欢争辩、健谈、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求，喜欢教训别人的特点。 合群需要： 建立和保持友好和亲密的人际关系的欲望强烈。这种人通常从友爱、情谊的的社交中得到欢乐和满足。喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 成就需要： 这种人具有追求卓越，实现目标，争取成功的内趋力。他们乐意为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，很少休息，喜欢长时间工作，即使失败也不会过分沮丧，喜欢表现自己。,结论,高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能获得工作反馈和适度冒险的工作环境。 高成就动机的人不一定是优秀的管理者。 合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。 成就的需要可以通过培训的方式强化。,过程型激励理论,过程型激励理论着重研究人的行为的选择性和指向性。它要说明人的行为是怎样朝一定方向发展的？如何使这种行为保持下去？以及如何结束某一行为？过程型激励理论主要包括：目标设置理论、期望理论和公平理论。,目标设置理论,美国心理学家洛克（E.A.Locke）1967年提出。 理论观点： 人的任何行为都是受某种目标的驱使。 目标是人们预先规定的、合乎自己需要的诱因，是有形的可以测量的成功标准。 达到目标是完成工作的直接动机。 通过给员工合适地设定目标，可以有效地激励员工。 目标设置的标准 具体性：指目标的清晰度和准确度。 难度：指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。 可接受性：员工接受目标的程度。 目标的实现 把难度很高、庞大复杂的目标划分为若干阶段性目标，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。,目标设置理论的操作化- 目标管理（MBO）方案,美国著名管理学家德鲁克（Peter Drucker)提出 目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。 目标阶梯 组织总目标-分公司目标-部门目标-个体目标 组织的总目标被转化为各个相承的层次的目标。目标自上而下，也自下而上，形成一个各层次目标相衔接的目标层次。 明确的个体绩效目标。 制定目标的要求 目标的具体性：能精确观察和测量。如降低部门成本7% 参与决策：上下级共同选择目标，并对如何衡量目标达成协议。 明确的时限：典型的时间阶段是3个月、6个月、一年。 绩效反馈：通过给个体提供持续的反馈，使他们能够控制和修正自己的行为 。,讨论：参与目标是否比指定目标更有效？,参与目标设置的主要优点是提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。 影响目标和绩效关系的四个因素： 反馈 是否有绩效反馈？ 目标承诺 个体是否忠于目标？ 员工自我效能感 是否有胜任一项工作的自信心？ 民族文化 权力距离的高低？不确定性规避？生活数量？ 结论：？,期望理论,美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出。 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 激励公式： 激励力量=目标价值 X 期望值 目标价值（效价）：对行为结果或目标的评价 期望值：根据经验判断一定行为能够满足需要的概率,三种关系 努力与绩效的关系 绩效与奖酬的关系 奖酬与满足需要的关系 如果员工付出了最大的努力，是否会绩效评估中体现出来？ 如果员工获得了好的绩效评估，是否会得到组织的奖励? 如果员工得到了奖励，员工是否认为它们对员工有吸引力？ 管理中应注意的几个问题 奖励的效用-“雪中送炭” “投其所好” 对绩效的期望 员工对绩效的期望很大程度上取决于个人的工作能力和自信心。 通过培训提高能力。 报酬与个人绩效挂钩,公平理论,公平理论主要研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。 基本含义 公平理论指出，员工不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。,三种比较结果 A=B，报酬相当，感到公平。 AB，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感。 AB，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤。 不公平感的消除 改变投入。 要求改变报酬。 改变对自身的看法。 改变对别人的看法。 改变参照人。 改变环境，离开组织。,将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影晌也是实实在在的。,如何建立组织中的公平感 确立组织的价值观念，统一对公平的认识 建立价值评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准 考核体系,判断谁是你的核心人才 企业内部的人力资源具有异质性的特点， 即不同的人力资源在价值性和特殊性这两 个方面存在着高低差异。因此，可依据这 两个维度将企业内部的人力资源分为四种 类型，根据不同类别人才的特点采用适当 的管理方式。 核心人才是管理的重点。,核心人才评价尺度 从对实现公司战略的价值高低和在劳动力市场上的稀缺程度两个维度确定公司的核心人才,核心人才,（高价值）,辅助人才,通用人才,独特人才,（低价值）,（稀缺性）,（普遍性）,群体心理与行为,群体的概念和类型 群体心理与行为特征 群体中的人际关系 群体中的有效沟通,一、群体的概念和类型,什么是群体 群体通常被定义为有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的，具有相对稳定的关系模式的集合体。 人们为什么加入群体 安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要 群体的类型： 正式群体（命令型群体、任务型群体） 非正式群体（利益型群体、友谊型群体）,案例：二车间与八师傅 生产轴套的车间，年年是先进 八师傅是车间的元老 常平是新上任的车间主任,非正式群体的管理 非正式群体的特点： 自发性：友谊、帮助、满足社交需求 不稳定性 领袖人物的作用 心理认同感、归属感和内聚力较强 信息沟通快 成员的重叠性（一个人可以是几个非正式群体的成员）,非正式群体的形成的原因： 心理或行为上的相互依赖或互补 互相认同（尤其是个人价值得不到群体承认时） 性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似 工作与生活方式相似 亲朋关系,非正式群体的管理原则： 寻求非正式群体与正式群体目标的协调一致 利用非正式群体加强沟通，提高满意度 提高对群体成员价值的承认，促进个人发展 对舆论的扩散和疏导作用 通过非正式群体的中心人物，纠正其成员行为,讨论 众人拾柴火焰高？ 三个和尚没水吃？ 为什么？ 在什么情况下？,二、群体心理与行为特征,社会助长和抑制作用 所谓社会助长和抑制作用，是指由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低。 经典实验 特里普利特（1897年） 理论解释 佛里德曼认为，当他人在场或与他人一起活动时，个体的行为变成了由高度自主意识支配的员工自我表现过程，个体希望获得积极的社会评价。 结论： 简单的任务或熟练的工作，群体背景起到助长作用 复杂的任务或不熟悉的工作，群体背景起抑制作用。,社会惰化作用 所谓社会惰化作用是指当人们在群体中工作时不如单独工作时努力的现象。研究发现，当人们从事可以叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈降低趋势。 经典实验 谢达尔（1930年） 产生原因 群体责任的扩散：以群体整体的工作绩效作为评 价标准，模糊了个体努力和群体绩效之间的关系， 个体努力的程度降低了。 避免策略 使群体中每个个体的贡献可识别化 使工作任务变得更有意义 奖励群体贡献的同时奖励个体的贡献 使用惩罚措施,从众行为 从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。 经典实验 美国心理学家阿什的线段实验 产生原因 偏离焦虑：群体总是喜欢和接受与群体一致的成员，厌恶、拒绝甚至制裁偏离群体的成员。因此，当个体的行为偏离群体时，他常常会感到不安、孤立和恐惧。 行为参照：在情景不确定的情况下，其他人的行为最具有参照价值。多数人的一致的行为往往构成一个可靠的参照。 影响从众行为的因素 情境的确定性因素 个体公开自己意见的程度 个体的个性特征 群体特征,群体规范 群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的行为标准。它告诉群体成员应该做什么、不应该做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式规定的，也可以是约定俗成的。 规范类型 与绩效有关的； 与形象有关的 非正式的社交约定 与资源分配有关的 规范的形成 有影响力的成员的表达 历史上的关键事件 先例,同质群体和异质群体 群体成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、人格特征、态度价值观等方面的相似与差异。 群体的凝聚力 影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体的规模 群体成员的构成 外部的威胁 以往成功的经验 对绩效的影响,群体中的人际关系 人际关系及其在群体中的作用 作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是群体成员之间的心理关系。其特点是以情感的相互作用为基础而形成。 人类的情感关系可概括为两类： 相亲相近的感情-相互吸引 相互疏远的感情-相互排斥 人际关系的作用 影响工作绩效和员工的满意度 影响员工的身心健康 影响员工的自员工发展和自员工完善,影响人际吸引的因素 人际吸引就是人与人之间的相互接纳和喜欢。 影响人际吸引的因素有哪些？ 个人因素 容貌 美貌常常能使人获得更多的积极评价。 个性特点 热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。 真诚对一个人在人际交往中的吸引力有很大的影响。 能力、智慧也是影响人际吸引的重要品质。 问题：能力越强吸引力就越大吗？阿伦的实验 交往因素 熟悉与相邻 相似与互补 互惠,人际交往的基本原则 交互原则 人际交往中的喜欢和接纳是相互的。 增减原则 人们喜欢那种对自己喜欢水平不断增加的人； 厌恶那种对自己的喜欢水平不断减少的人。 功利原则 人们在交往中倾向于保持交换的对等性。 改善人际关系的技术 敏感性训练 角色扮演,四、群体中的有效沟通,沟通是信息的传递和理解，是人与人之间思想、观点、情感和行为的交流过程，是群体成员发生联系的必然形式。 沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。 研究表明，管理人员工作的大部分时间都是花在与别人进行沟通上的。高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约50%的时间用于传播信息。,沟通过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,信息,信息,信息,信息,噪声,噪声,噪声,噪声,沟通方式 按沟通的表现形式划分，有语言沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。 语言沟通 口头沟通：包括演讲、一对一的谈话、小组讨论等。 优点：快速传递、快速反馈。 缺点：卷入的人越多，信息失真的潜在可能性越大。 书面沟通：包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 优点：持久、有形、可以核实，周密、条理清楚、逻辑性强。 缺点：费时、没有及时反馈。,非语言沟通： 身体特征、人际距离、符号、动作等。 注意：任何口头沟通都包括非语言信息。研究表明，在口头交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；仅有7%来自于真正的词汇。 电子媒介：电话、电视、传真机、电子邮件（迅速廉价，并可同时将一份信息传递给多人）,非语言信息及其典型含义,沟通方式,： ：,：,按沟通的方向划分，有下行沟通、上行沟通、平行沟通。 下行沟通：由上级向下级发出的沟通。 上行沟通：由下级向上级汇报的过程。 平行沟通：同一等级之间的沟通。 按组织结构特征划分，有正式沟通和非正式沟通。 正式沟通是按组织的正式渠道进行的沟通。 非正式沟通是指正式沟通渠道之外的信息传递和交流。如私下交谈、小道消息等。,下行沟通的目的： 传达工作程序的具体任务指令 提供组织程序和实践信息 对下属的工作表现进行反馈 提供意识形态的信息（价值观、伦理、文化、工作的理由） 如果人们知道他们工作的理由，这将保证他们更有效地执行任务；如果他们理解他们的工作相对于他们的子系统来说意味着什么，他们更可能认同组织的目标。 下行沟通的媒介： 书面媒介 口头媒介,上行沟通 上行沟通面临的主要挑战是鼓励员工提出自己的想法。 一份调查报告结果显示：90%的员工认为他们有一些能够提高公司效率的好想法，但仅有50%的人曾经与公司分享过这些想法。,改善上行沟通的方法： 投诉程序 允许员工越过自己的直接上司进行上行求助。 开门政策 邀请员工走进办公室，讨论一些困扰它们的问题。 电子邮件的使用 咨询、态度问卷、离职访谈 参与决策技术 授权策略 授权与参与不同，它不仅包括给与员工决策的权利，而且同时给员工提供完成任务并使客户满意的资源。 调查员 最好最简洁的途径是管理者养成倾听的好习惯,上行沟通的信息类型 员工基本能提供的信息 观点、态度和绩效的个人信息 他们做了些什么？ 他们的同事作了些什么？ 他们认为需要做什么？ 他们的问题是什么？ 团队的问题是什么？,平行沟通 与同级沟通，即与组织中相同层次上处于相同地位的人进行沟通。 人们一般都很自然地向同级的，而不是向上级或下属寻求社会支持。 同级间的沟通可能以牺牲垂直沟通为代价。互相给与支持的同级们可能在它们之间能够自由沟通，但不能进行上行或下行沟通。 平行沟通的目的 任务协调 问题解决 信息共享 冲突解决,跨文化沟通 刻板印象 民族优越感 提高跨文化沟通的效率 “文化同化器”的培训方案 为培训者提供关于被派往国家的背景材料。,与员工沟通绩效的反馈能够提高他们以后的绩效 反馈是一种能够用来有效管理行为和改善绩效的人际沟通形式。 研究表明：平均而言，提供绩效反馈与部提供绩效反馈有61%的可能性使他们在以后的极小中表现更好。 人们有了解他们表现如何的强烈需要。 只有当反馈是积极、直接、清晰、中肯时，他才会最有效。,有效沟通的特征 信息的准确性 信息的完整性 信息沟通的及时性 有效沟通的障碍 来自发送者的沟通障碍 来自接受者的沟通障碍 沟通双方不同背景特征所导致的沟通障碍 信息传递过程中的障碍 沟通中的物理障碍,沟通障碍的克服 运用反馈 确保理解；强调具体行为；对事不对人；把握时机；消极反馈指向可控制的行为 简化语言 信息越简单越容易被理解和执行 控制情绪 注意非语言提示 积极倾听 四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责 八种具体行为：使用目光接触；点头、恰当的面部表情； 避免分心的举动；提问；复述；不要中间打断对方；不要多说；角色转换,沟通障碍的克服 传递者： 员工沟通的动机是什么？信息是传递给谁的？要沟通的信息是什么？选择最佳的时间和地点。使用接受着者能够理解的语言。 接受者： 密接关注传递者。积极倾听。如有必要，请求释疑或重复。 传递者和接受者 检验信息理解是否有误 相互宽容,如何对待“小道消息”？,小道消息的特点 不受管理层的控制。 员工认为它比正式渠道的消息更可信。 在很大程度上有利于人们的自身利益。 小道消息的目标 缓解焦虑 组合支离破碎的信息 建立“圈子” 表明地位 什么时候小道消息盛行：情形重要有模棱两可。 对策,沟通中的相互作用分析 基本原理 相互作用分析理论是加拿大精神科医生、心理学家贝恩（E.Berne）1964年首先提出，后经哈里斯（T.Harris）等人的发展，得到广泛的传播和应用。 在精神分析学说基础上，提出人格结构PAC理论，认为人在心理上有三种自员工状态，父母(Parent)状态、成人(Adult)态和儿童(Child)状态。每个人的心理状态中都有三种成分，但所占比例不同。 在每次沟通中，一个人所表现出来的状态都会以这三种状态中的一种占主导。 从相互作用分析的角度，可将人际沟通分为两类，一类是互应式沟通；一类是 交叉式沟通。,沟通分析 互应式沟通 沟通双方都按对方期望的方式给予回应。 P-P型；A-A型；C-C型；P-C型；P-A型；C-A型 交叉式沟通 沟通中双方所作出的反应不是适当的或预期的。 AA-PC型；AA-CP型；PC-PC型；CP-CP型； 相互作用分析的意义 在沟通中有意识地觉察自己和他人的心理状态，控制自己的沟通风格，扭转沟通中的冲突。,领导的有效性,领导与影响力 特质理论 行为理论 权变理论 领导者-成员交换理论 魅力型领导理论 交易型与变革型领导 基于价值观的领导,一、领导与影响力,什么是领导 领导是一种影响一个他人实现目标的能力和过程。 1、领导的本质是影响。领导行为的实施，组织或 群体成员对领导者的信任和追随，都离不开领导者的影 响力。 2、对人施加影响的过程也是一种艺术。越是高层 次的领导行为，因其面对的复杂性和不确定性越多，艺 术性也就越强。 3、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。,什么是影响力 所谓影响力就是一个人在与他人交往的过程中改变他人心理和行为的能力。要实现有效的领导，并不要求领导者的才能样样过人，关键要有很强的影响力。 权力性影响力：奖励权、惩罚权、合法权。随领导者担任的职务而来。 非权力性影响力：品格、才干、知识、情感。产生于人自身的因素。 领导者影响力的心理效果 权力性影响力：强制性。受影响者在心理和行为上表现出被动和服从的特点。 非权力性性影响力：自然性。受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点。,二、领导与管理,领导和管理有什么不同（1） -美国哈佛商学院领导学教授约翰. P.科特认为： 二者有不同的功能： 管理是用于应对复杂性的。管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果使组织达到有序而一致的状态。 领导是用于应对对变革的。领导者通过开发未来前景而确定前进方向，他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标。,领导和管理有什么不同（2） 管理和领导的任务都涉及：计划组织做什么；建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保组织成员做其应做的事。但实现上述任务的方式不同。 确立方向、计划和预算 计划和预算属于管理的内容，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果。确立方向是领导的任务，是对某种远景规划和战略的描述。 联盟、组织和配备人员 管理者通过“组织”建立人际体系。领导者通过沟通的挑战与员工结盟。 激励他人 与控制和解决问题 管理通过强行将人们置于正确方向来实现控制。领导 通过满足人们的基本需要来实现激励。,领导和管理有什么不同（3） 结论: 领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，他们各有自身的功能和特点，同时又都是当今日趋复杂和动荡的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分。 大多数组织都是管理过强而领导过弱，他们需要增强领导能力。 过强的领导辅以过弱的管理同样不好。真正的难题在于如何将二者结合起来并使其相互制衡。 并非所有的人都既擅长领导又精通管理。成熟的公司对两种人同时并重，将他们纳入同一团队。,三、领导特质理论,研究内容： 主要研究的是领导者与非领导者、与不成功的领导者在人格、 社会、生理、智力因素方面的差别。 理论假设 领导效率的高低主要取决于领导者的特质。 成功的领导者具有共同的特征。 领导特质理论就是要找出成功的领导者与不成功的领导者的差异。,研究成果和结论 领导者有6项特质不同于非领导者：进取心，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，与工作相关的知识。 具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但都不是成功的保证。 理论不足 （1） 忽略了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）没有对因果关系进行区分；（4）忽视了情境因素。,领导技能： 专业技能 工作流程、方法、工具和技术知识 人际技能 人际关系方面的知识、包括沟通、冲突解决、协调和团队建设 概念技能 解决问题、逻辑思考、决策制定、创造性和一般推理的知识,Fred Luthans的研究 成功管理者 有效管理者 传统管理 13% 19% 沟通 28% 44% 网络联系 48% 11% HRM 11% 26%,哪些个人特征是一个领导者失败 美国创造性领导中心通过对那些有问题的领导者追踪调查，发现导致他们失败的主要原因是： 常用磨平别人个性的威胁方式 冷淡和自大 不值得的信任 自我中心，过度政治化 拙劣的绩效 无力进行授权 ,四、领导行为理论,20世纪40年代末开始，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望从中了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。美国俄亥俄州立大学的研究者收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后将领导行为归纳为两大类：结构维度和关怀维度。 结构维度：注重任务的领导行为导向。如：向下属分配具体工作，要求保持一定的绩效水平，强调工作的最后期限。 关怀维度：注重下属和人际关系的领导行为。如关心下属的需求，愿与下属沟通，重视友谊与授权，公平对待员工。,关心人： 平等对待组织所有成员 友善而可接近 做一些时员工愉快的小事 为团队提出可行的建议 关心每个成员的个人福利 关心工作： 告诉员工他要做的事情 安排工作进度 鼓励工作统一步调 给员工分配特定的任务 要求成员有明确的绩效,领导行为四分图模型（俄亥俄州立大学 1945年）,低,高,高,关心工作,关 心 人,五、领导有效性的权变理论 在对有效领导行为研究的过程中，一项研究所得出的结论很轻易地就被另一项研究推翻。能够获得的主要结论是：没有一种最好的、可以适用于一切情况的领导行为方式。领导方式应随情境条件而定。 20世纪60年代，研究者开始探讨影响领导效果的情境因素，形成了权变理论。,领导 =F（领导者、被领导者、环境） 领导者自身的特点： 能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响力等。 被领导者的特点： 职业能力、心理素质、工作经验、工作成熟度、动机、需求、对领导行为的期望等。 环境因素： 工作特征、工作群体的构成、组织的特点、人际关系等。,有效领导的权变因素,费德勒的权变模式 领导效果是领导者个人类型和领导情境配合作用的产物。如果领导类型与情境相容，那么，领导者就是有效的。否则，领导者就会失去有效性。 领导者类型： 任务动机型 关系动机型 以任务完成情况实现自我 以人际关系实现自我 把关注任务放在首位 把关注人际关系放在首位 对失败的员工态度强硬 希望满足他人 认为合作者的能力是关键 认为合作者的忠诚是关键 欣赏细节 厌恶细节 （领导的类型是固定的，领导不能完全改变自己的行为方式来满足所处环境的需要）,情境控制 费德勒使用了三种用来描述领导情境的因素：领导与下属之间的人际关系；任务结构；领导的位置和权力。这三种因素结合起来就能说明领导对所处环境控制力的大小。 人际关系：好-领导控制程度高 差-领导控制程度低 任务结构（任务清晰度）（任务组织的好坏） 位置权力 高-低 一个较少注重人际关系的任务型领导在强控制和弱控制环境下都有效；关系动机型领导在适度控制情境下有效。p327,领导必须懂得自己的类型和所处的情景，以期预知如何使自己有效。 注重改变情境，使之和自己的类型相和。 与下属保持良好的人际关系是实施领导行为的关键，可弥补权力的缺乏。 领导可以改变不确定性的情境。,情境理论 （Paul Hersey Kenneth Blanchard） 一种重视下属的权变理论 下属成熟度的概念：个体完成某一任务的能力和意愿。 下属成熟度的四种类型： 无能力、不愿意 无能力、但愿意 有能力、不愿意 有能力、又愿意 四种领导风格：指示 推销 参与 授权 P328,途径-目标理论 加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授发展。 主要观点：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标， 并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领 导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激 励他们去完成工作任务或对工作感 到满意，帮助下属达到目标。 领导的作用在于：使下属的需要满足于有效的工 作绩效联系 在一起；提供有效的工作绩效所必 需的辅导、支持和奖励。,途径-目标理论 加拿大教授伊凡斯68年提出，豪斯教授发展。 四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用： 1、指导型。明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。 2、支持型。平等待人、关心下属。 3、参与型。决策时征求下属意见。 4、成就型。向下属提出挑战性目标，相信他们能够达到。 两个权变因素：